管理學答案 主編劉玉玲南京大學出版社

1、第一章 管理與管理者一、單項選擇題1-5CADAA二、多項選擇題1、 ABCD2、 AB3、 ABC4、 ABCD5、 ABCD三、判斷題1、2、3、4、5、四、名詞解釋答案略五、問答題1、 管理就是在特定的環(huán)境下，為了有效地利用組織資源進而實現(xiàn)組織目標，而進行的計劃、組織、領(lǐng)導、控制等一系列活動的總稱。2、 計劃、組織、領(lǐng)導、控制3、人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定的角色。管理者角色的強調(diào)重點隨組織的層次不同而變化，信息傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡(luò)者和發(fā)言人的角色更多地表現(xiàn)在組織的高層，而領(lǐng)導者的角色在低層管理者身上表現(xiàn)得更加濃厚。六、案例分析案例分析一1、 因為章總的干涉導致無法正常工作2、

2、 章總角色定位為高層管理者3、 放手讓下屬去做，不做過多干擾案例分析二1、 管理無大小事之分2、 管理者有分層，不同層次的管理者所關(guān)心的事情應(yīng)有所不同第二章 管理思想發(fā)展史一、單項選擇題1-4BDAA二、多項選擇題1、ABCDE 2、ABC三、名詞解釋答案略四、判斷題××五、問答題1、 和諧2、 有用3、 略4、 略5、 略六、案例分析1、 行為科學理論2、 有助于員工放松心情，緩解壓力第三章 管理倫理學一、單選題1 C 2 A 3 C 4 A 5 D 6 C 7 D 8 A 9 D 10 A二、多選題1 ABC 2 ABCD 3 ABCD 4 BCD 5 ABCD三、判斷

3、題1 錯 2 對 3 對 4 對 5 錯 6 對 7 錯 8 對 9 對 10 錯四、名詞解釋略五、問答題 1、答：管理倫理也稱商業(yè)倫理，管理倫理是從企業(yè)管理關(guān)系之中產(chǎn)生的企業(yè)倫理類型，是普遍的倫理觀念在經(jīng)營行為中的應(yīng)用，它主要用來協(xié)調(diào)和處理企業(yè)與內(nèi)部員工之間的管理關(guān)系。管理倫理的作用：學科方面 管理倫理學的學科完善和理論發(fā)展對于管理思想和管理模式變革有促進作用實踐方面 管理倫理理論成果的豐富和發(fā)展有力地推動了管理實踐的深入 2、答：（1）個人發(fā)展的要求。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，以及員工文化素質(zhì)的逐步提高，員工主體性大大加強，這就要求現(xiàn)代企業(yè)管理者在注重如何有效地組織生產(chǎn)，提高勞動生產(chǎn)率的同時，更多地

4、要考慮員工的主體性，以促使員工人性的全面發(fā)展。（2）社會的競爭性加劇。隨著競爭由賣方市場向買方市場、國內(nèi)競爭向全球競爭的轉(zhuǎn)變，競爭形勢愈演愈烈，當今企業(yè)的競爭實質(zhì)上就是對消費者的爭奪。（3) 當今社會壓力的增加。隨著物質(zhì)生活水平的提高，人們對更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、更清潔的環(huán)境、更安全的工作場所、更有意義的工作、更高尚的精神生活越來越渴望，這迫使企業(yè)去避免不道德行為，也使得企業(yè)為不道德行為或違法行為付出高昂的代價。因而，管理與倫理的結(jié)合也更為迫切。 3、答：（1）經(jīng)濟全球化的背景下，作為企業(yè)對其自身經(jīng)濟行為的道德約束，企業(yè)社會責任既是企業(yè)的宗旨和經(jīng)營理念，也是用于約束內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營行為的一套管理評估體系。

5、它超越了以利潤最大化為唯一目標的傳統(tǒng)理念，而更多得強調(diào)在生產(chǎn)過程中對人的價值的關(guān)注，注重人的安全、健康和應(yīng)享的權(quán)益。同時，也更加重視對消費者、環(huán)境和社會的價值，對社會的貢獻程度。 （2）企業(yè)社會責任是一個整體的概念，既包括基本的社會責任，也包括高層次的社會責任。遵守法律、遵守國際勞工標準，這僅僅是最基本的社會責任，并不能代表一個完整全面的企業(yè)社會責任的概念。（3）企業(yè)想要建立一個良好的品牌形象，除了自身產(chǎn)品服務(wù)提升的同時，還要履行應(yīng)盡的社會責任。4、答：應(yīng)當承擔社會責任，包括經(jīng)濟責任，法律責任，倫理責任，慈善責任。 5、答：管理倫理成為競爭優(yōu)勢的來源；管理倫理能夠幫助企業(yè)和員工做正確的事；管理

6、倫理能夠使管理者做出正確的決策；管理倫理有利于企業(yè)吸引并留住人才；管理倫理有助于提升企業(yè)績效；管理倫理有助于企業(yè)營造良好的人文環(huán)境。六、案例分析1、思路：商業(yè)道德是管理企業(yè)不可缺少的組成部分是道德楷模，不斷引入創(chuàng)新理念，以此讓公眾受益，所做的努力已經(jīng)超越了法律對企業(yè)的基本要求。2、思路：商業(yè)道德在企業(yè)的管理中是很重要，無論企業(yè)倫理還是管理道德，都不是企業(yè)經(jīng)濟運行和企業(yè)家管理活動中的“價值附加”，而是企業(yè)品質(zhì)與管理素質(zhì)的內(nèi)在構(gòu)成，可以使公司更加成功并提高贏利。第四章 決策一、選擇題參考答案：1c 2a 3b 4b 5c 6d 7b 8b 9d 10b二、判斷題參考答案：1 2× 3&#

7、215; 4 5 6 7 8× 9× 10五、案例選擇題參考答案：1D 2B 3D 4C 5B第五章 計劃一、選擇題參考答案：1c 2d 3a 4c 5b 6a 7b 8d 9c 10a二、判斷題參考答案：1 2× 3 4× 5× 6 7× 8 9第六章 目標與目標管理一、選擇題參考答案：1a 2b 3d 4b 5c 6c 7b 8c 9c二、判斷題參考答案：1 2× 3 4 5× 6 7 8× 9× 10五、案例選擇題參考要點：1、目標管理要求：經(jīng)營戰(zhàn)略目標由高級管理者制訂；中級目標由中層管理

8、者制訂；初級目標由基層管理者制訂；方案和任務(wù)由職工制訂，并同每一個成員的應(yīng)有成果相聯(lián)系。自上而下的目標分解和自下而上的目標期望相結(jié)合。而本案例中只是由老板一人武斷地設(shè)立一個個籠統(tǒng)的目標（最終結(jié)果）使要完成的目標很抽象，員工很可能不知所措（感覺任務(wù)很難），而沒有將目標分解，化為自下而上的目標（這里也是說沒有讓中層領(lǐng)導設(shè)立中級目標，讓員工加入小目標的設(shè)立）。2、所謂目標管理乃是一種程序或過程，而不是老板僅僅給個指標這一個動作。它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。這當然

9、要具體，責任和以目標為依據(jù)的獎懲要落實到每個職位。3、老板沒有重視人的因素，沒有形成一個好的目標設(shè)立的氣氛。目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。而這里老板只給出了一個比較難的的目標，是不被下屬接受的。第七章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理一、單項選擇1、A 2、C 3、A 4、A 5、A 6、B 7、D 8、A 9、C 10、B二、多項選擇題1、ABC 2、ABCDE 3、ABCDE 4、ABC 5、ABCDE 三、判斷題1、 2、X 3、X 4

10、、 5、X 6、X 7、 8、 9、X 10、四、名詞解釋略五、簡答題1、戰(zhàn)略管理過程是通過一系列的步驟將組織的各項活動連接起來，達到組織最終目標的動態(tài)的系統(tǒng)的過程。一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略管理過程包括四個階段，即戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評估。2、（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）有效的防御競爭者；（2）增強自身的議價能力；（3）降低代替產(chǎn)品的威脅；（4）保持領(lǐng)先的地位。（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭風險（1）低成本競爭優(yōu)勢的喪失；（2）過分強調(diào)削減成本，而忽視了顧客對差異化特征的需要；（3）模仿。3、（一）差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）形成良好的聲譽和提高顧客的忠誠度（2）能夠更好地滿足某些消費群體的特定

11、需要（3）可以增強討價還價的能力（4）可以有效的規(guī)避直接競爭（二）差異化競爭風險（1）差別過大（2）易于模仿的差異化（3）無價值的獨特性（4）假冒偽劣產(chǎn)品4、集中化戰(zhàn)略，也稱集聚戰(zhàn)略，是指企業(yè)將經(jīng)營的重點集中在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的某局部市場，某一特定的用戶群體，從而謀求局部競爭優(yōu)勢。集中戰(zhàn)略的競爭風險（1）競爭領(lǐng)域較寬或過于狹?。?）高度集中的產(chǎn)品和服務(wù)受制于新進入者和模仿者的競爭（3）因過度集中而無法滿足顧客要求5、五力分別是供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者的進入能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。六、論述題1、地位：戰(zhàn)略具有方向性、統(tǒng)一性的意義，因而制約著管理功能

12、的發(fā)揮，決定著整個管理活動的成敗。作用：(1)有利于實現(xiàn)組織的生存發(fā)展與外部環(huán)境相協(xié)調(diào)；(2)有利于實現(xiàn)組織資源的優(yōu)化配置；(3)有利于企業(yè)提高經(jīng)濟效益；(4)有利于組織目標的實現(xiàn)；(5)有利于提高企業(yè)的綜合素質(zhì)。2、一般來說，戰(zhàn)略分析包括以下三個方面的內(nèi)容：一、確定組織當前的使命和目標二、外部環(huán)境分析（一）宏觀環(huán)境分析的內(nèi)容（1）政治與法律環(huán)境（2）經(jīng)濟環(huán)境（3）科學技術(shù)環(huán)境（4）社會與文化環(huán)境（二）行業(yè)環(huán)境分析的內(nèi)容1、（1）行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)（2）替代品的威脅（3）潛在進入者的威脅（4）行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者（5）購買者的討價還價能力和供應(yīng)商的討價還價能力2、行業(yè)生命周期分析(三)經(jīng)營環(huán)境分析的內(nèi)

13、容三、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 企業(yè)的資源包括有形資源和無形資源。（1）企業(yè)的資源（2）企業(yè)的能力（3）企業(yè)的核心競爭力七、案例分析1、答題思路：沃爾瑪“天天最低價”的宣傳采用了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的含義是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)通過一系列活動以使企業(yè)能夠以低于競爭者的成本生產(chǎn)或提供滿足顧客需要的產(chǎn)品或服務(wù)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有效性即優(yōu)勢有：（1）有效的防御競爭者；（2）增強自身的議價能力；（3）降低代替產(chǎn)品的威脅；（4）保持領(lǐng)先的地位。這使其自身創(chuàng)立了低價的形象。2、答題思路沃爾瑪“天天最低價”是采用了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的競爭風險是：（1）低成本競爭優(yōu)勢的喪失；（2）過分強調(diào)削減成本，而忽視了顧客對差異化特

14、征的需要；（3）模仿。第八章 組織基礎(chǔ)一、選擇題1-5 DBDDB 6-10 CBCCC二、判斷題1、× 2、 3、× 4、× 5、 6、 7、 8、9、× 10、 11、 12、× 13、 14、 15、三、名詞解釋略四、簡答 1組織設(shè)計的一般原則是什么？正確地進行組織設(shè)計，必須遵循一些基本的原理、原則?，F(xiàn)代組織理論在繼承和發(fā)展了古典組織理論的基礎(chǔ)上，糾正了它在組織設(shè)計原則上的某些偏差，進一步豐富了它的內(nèi)容。要管理好一個單位就要建立一個高效能的管理系統(tǒng)。只有建立一個高效能的管理系統(tǒng)，才能保證管理工作有序地進行，才能使得管理中樞的決策得到有效的

15、貫徹，并收到良好的效果。1、統(tǒng)一指揮原則2、權(quán)責對等原則3、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 4、有效管理幅度的原則 5、分工協(xié)作原則6、精簡高效原則7、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則 2矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式的含義和特點？矩陣組織結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的長方形組織結(jié)構(gòu)，一套是橫向的職能系統(tǒng)，另一套是為完成某一臨時任務(wù)而組成的縱向項目系統(tǒng)，縱橫兩個系列交叉，即構(gòu)成矩陣?？v向系統(tǒng)的組織，一般是由工程項目或服務(wù)項目組成的專門項目組或委員會，并設(shè)立項目組的總負責人，負責全部項目方案的綜合工作。橫向系統(tǒng)的組織，是職能部門參加該項目的有關(guān)人員，一般來說接受兩個方面的領(lǐng)導，即在執(zhí)行日常工作任務(wù)方面，接受本部門的垂直領(lǐng)

16、導，在執(zhí)行具體規(guī)劃任務(wù)方面，接受項目負責人的領(lǐng)導。3簡述網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段而建立和發(fā)展起來的一種新型組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代信息技術(shù)使企業(yè)與外界的聯(lián)系加強了，利用這一有利條件，企業(yè)可以重新考慮自身機構(gòu)的邊界，不斷縮小內(nèi)部生產(chǎn)紅營活動的范圍，相應(yīng)的擴大與外界單位之間的分工協(xié)作，這就產(chǎn)生了一種基于契約關(guān)系的新型組織結(jié)構(gòu)組織，既網(wǎng)絡(luò)型組織。網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種只有很精干的中心機構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機構(gòu)進行制造、銷售或其它重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織結(jié)構(gòu)形式。被聯(lián)結(jié)在這一結(jié)構(gòu)中的兩個或兩個以上的單位之間并沒有正式的資產(chǎn)關(guān)系和行政隸屬關(guān)系，但卻通過相對松散的契

17、約紐帶，透過一種互惠互利相互協(xié)作，相互信任和支持的機制來進行密切的合作。 4過分集權(quán)有何弊端？集權(quán)和分權(quán)雖然同樣不可少，但在組織中幾乎普遍存在一種集權(quán)的傾向。當一個組織規(guī)模比較小的時候，高度集權(quán)對于企業(yè)的發(fā)展會起到很好的推動作用。但隨著組織規(guī)模的不斷發(fā)展，如果許多決策權(quán)過度集中在管理高層，將為組織的發(fā)展帶來種種弊端，其中最主要的如下： 1、降低決策的質(zhì)量 2、降低組織的適應(yīng)能力 3、不利于調(diào)動下屬積極性 4、阻礙信息交流 五、案例思考題 （一）案例選擇題 1.D；2.C；3.A；4.B；5.C；6.A；7.C（二）案例分析略第九章 組織變革一、選擇題1 D 2 ABC 3 ABC 4 AB 5

18、 D 6 ABD 7 ABCD二、名詞解釋1組織變革：組織變革（Organizational Change，OC）是指組織根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，對組織的目標結(jié)構(gòu)及組成要素等進行適時而有效地調(diào)整和修正，以適應(yīng)未來組織發(fā)展需要的活動過程。 2結(jié)構(gòu)變革：結(jié)構(gòu)的變革包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。管理者的任務(wù)就是要對如何選擇組織設(shè)計模式、如何制定工作計劃、如何授予權(quán)力以及授權(quán)程度等一系列行動作出決策?，F(xiàn)實中，固化式的結(jié)構(gòu)設(shè)計往往不具有可操作性，需要隨著環(huán)境條件的變化而改變，管理者應(yīng)該根據(jù)實際情況靈活改變其中的某些要素組成。3人員變革：人員的變革是指員工在

19、態(tài)度、技能、期望、認知和行為上的改變。組織發(fā)展雖然包括各種變革，但是人是最主要的因素，人既可能是推動變革的力量也可能是反對變革的力量。變革的主要任務(wù)是組織成員之間在權(quán)力和利益等資源方面的重新分配。要想順利實現(xiàn)這種分配，組織必須注重員工的參與，注重改善人際關(guān)系并提高實際溝通的質(zhì)量。三、簡答1.組織變革的動力來自哪些方面？它們將對組織變革產(chǎn)生怎樣的影響？組織變革的動力，是指引發(fā)組織變革的驅(qū)動力。影響組織變革的動力因素是多方面的，從性質(zhì)上分為政治的、經(jīng)濟的和社會的；從層次來分，可分為全球的、國家的、地區(qū)性的、行業(yè)性的和本組織的，后者為微觀層次，前面的為宏觀層次的，這里主要從來自組織外部和內(nèi)部兩個方面

20、分析和討論變革的動力。（一）組織變革的外在動力引起組織變革的外在動力最主要是環(huán)境因素，其中主要的有以下幾個方面。1）社會經(jīng)濟形勢和市場競爭的加劇。2）技術(shù)的不斷進步。3）國家政策和相關(guān)法律的變動。（二）組織變革的內(nèi)在動力 從理論上說，當影響組織結(jié)構(gòu)的因素發(fā)生變化時，組織就要進行相應(yīng)的變革以適應(yīng)這種變化。除外部力量外，從組織內(nèi)部看，引起組織變革的基本動力可以歸結(jié)為以下幾個方面： 1）組織目標的改變。 2）組織結(jié)構(gòu)的改變。 3）社會心理因素的變化。 4）管理活動。 5）組織職能的發(fā)展。 6）其他因素的影響。2.組織變革的阻力有哪些？你認為應(yīng)如何減少這些阻力？這些阻力能完全排除嗎？隨著信息技術(shù)的發(fā)展

21、，企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生著急劇的變化，任何以市場為導向的企業(yè)都必須不失時機地推動企業(yè)的技術(shù)變革，組織變革和人員變革。以適應(yīng)不斷變化著的內(nèi)外環(huán)境。然而變革就意味著破壞，意味著打破傳統(tǒng)。組織變革是一種對現(xiàn)有狀況進行改變的努力，任何變革都常常會遇到來自各種變革對象的阻力和反抗。產(chǎn)生這種阻力的原因可能是傳統(tǒng)的價值觀念和組織慣性，也有一部分來自于對變革不確定后果的擔憂，這集中表現(xiàn)為來自人的阻力和來自組織的阻力兩種。組織變革過程是一個破舊立新的過程，自然會面臨動力與阻力相互交錯和混合的狀態(tài)。組織變革管理者的任務(wù)，就是要采取措施改變這兩種力量的對比，促進變革的更順利進行。概括地說，改變組織變革力量及其對比的策

22、略有三類：一是增強或增加動力；二是減少或減弱阻力；三是同時增強動力與減少阻力。有實踐表明，在不消除阻力的情況下增強驅(qū)動力，可能加劇組織中的緊張狀態(tài)，從而無形中增強對變革的阻力；在增加驅(qū)動力的同時采取措施消除阻力，會更有利于加快變革的進程?？傊?，無論是個人還是組織都有可能對變革形成阻力，變革成功的關(guān)鍵在于盡可能消除阻礙變革的各種因素，縮小反對變革的力量，使變革的阻力盡可能降低，必要時還應(yīng)該運 3.組織變革包括哪些內(nèi)容？你認為應(yīng)怎樣進行組織變革？組織變革具有互動性和系統(tǒng)性，組織中的任何一個因素改變，都會帶來其他因素的變化。然而，就某一階段而言，由于環(huán)境情況各不相同，變革的內(nèi)容和側(cè)重點也有所不同。綜

23、合而言，組織變革過程的主要變量因素包括任務(wù)、技術(shù)、結(jié)構(gòu)和人員，具體內(nèi)容如下：為了使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，順利地成長和發(fā)展，應(yīng)當及時對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和改革。變革程序和步驟如下：1）通過在組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆2）分析變革因素，制定改革方案3）選擇正確的方案，實施變革計劃4）評價變革效果，及時進行反饋4針對你所了解的一個需要變革的組織，假設(shè)你是該組織的管理者談?wù)勀愕淖兏锼悸贰?)系統(tǒng)變革模型 2)勒溫組織變革模型5.組織結(jié)構(gòu)發(fā)展有哪些新趨勢？20世紀80年代以來，組織變革的一個重要特點表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)的變革上。內(nèi)容除了繼續(xù)對傳統(tǒng)的層級制進行改良外，還表現(xiàn)在許多組織模式對層級制的辯

24、證的否定上，一些組織模式用市場和非層級制組織形式代替層級制，成為當代組織結(jié)構(gòu)變革的一個重要潮流。組織結(jié)構(gòu)變革的非層級制總趨勢具體表現(xiàn)為扁平化、柔性化和網(wǎng)絡(luò)化三個基本趨勢，其最終目的是激發(fā)組織的創(chuàng)新和創(chuàng)建學習型組織，這些方面已經(jīng)成為當代變革的最主要主題。（一）組織結(jié)構(gòu)扁平化（二）組織結(jié)構(gòu)的柔性化（三）組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化四、案例思考題(略)第十章 領(lǐng)導一、單選答案 C D B B C D A A B A二、多項選擇題答案： ABE、BD、ABE、ACD、ABCDE三、判斷題答案： ××× 四、名詞解釋答案略五、問答題答案1、所有的管理者都是領(lǐng)導者嗎？領(lǐng)導是從管理中分化出

25、來的，領(lǐng)導與管理的客體不同：領(lǐng)導重在決策，管理重在執(zhí)行；領(lǐng)導與管理實施的方式不同。2、領(lǐng)導權(quán)力的五種來源？法定權(quán)力、強制權(quán)力、獎賞權(quán)力、專家權(quán)力和感召權(quán)力3、有關(guān)領(lǐng)導的主要理論是什么？領(lǐng)導特質(zhì)理論、領(lǐng)導行為理論、領(lǐng)導權(quán)變或情境理論六、案例分析題答案1、你認為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導方式？試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？（1）李銘的領(lǐng)導方式充分地體現(xiàn)了對生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導方式。這種領(lǐng)導方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。（2）與李銘相反，章斐的領(lǐng)導方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導方式。這種領(lǐng)導方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因

26、為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。（3）鐘立對人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。鐘立的領(lǐng)導方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。2、是否每一種領(lǐng)導方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？是的。只要領(lǐng)導者所采取的領(lǐng)導方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。領(lǐng)導者不僅要考慮情境方式，而且要考慮與下屬的關(guān)系。在十分有利或十分不利的條件下，任務(wù)型的管理者工作最出色；在中度有利或不利的條件下，關(guān)系型

27、導向的管理者工作更佳。第十一章 溝通一、單選答案 A D A A B B A 二、多項選擇題答案： BCD 、ABE、AD、ABD、ACD三、判斷題答案： ××× 四、名詞解釋答案略五、問答題答案1、請畫圖說明溝通的過程。通道或媒介噪聲反饋信息發(fā)送者/接受者編碼溝通目的溝通背景解碼接受者/發(fā)送者理解（信息）黑箱：信息符號系統(tǒng)黑箱：信息符號系統(tǒng)2、簡述什么是噪聲？并舉出三個屬于噪聲的例子。噪聲（noise）,就是指對信息的傳送、接受或反饋造成干擾的因素。典型的噪聲包括難以辨別的字跡、電話中的靜電干擾、接受者的疏忽大意、以及生產(chǎn)現(xiàn)場中來自設(shè)備或同事的背景噪音。3、簡述

28、如何進行有效傾聽。為聽做好準備，避免中途打斷說話者。培養(yǎng)自己聽的興趣，進行恰當?shù)哪抗饨佑|。傾聽主要的觀點，并適當?shù)奶釂枴Ｒ耘械膽B(tài)度聽，給予評贊性的點頭及恰當?shù)拿娌勘砬?。集中注意力，避免分心。善于做筆記。幫助說者，實現(xiàn)共情?？酥谱约?，不要多說。六、案例分析題答案（一）案例選擇題 習題：商店打烊時 請不要耽擱時間 答案 1、店主將店堂內(nèi)的燈關(guān)掉后，一男子到達 ？ 2、搶劫者是一男子 ？3、來的那個男子沒有索要錢款 F 4、打開收銀機的那個男子是店主 ？ 5、店主倒出收銀機中的東西后逃離 ？ 6、故事中提到了收銀機，但沒說里面具體有多少錢 T 7、搶劫者向店主索要錢款 ？ 8、索要錢款的男子倒出收

29、銀機中的東西后，急忙離開 ？ 9、搶劫者打開了收銀機 F 10、店堂燈關(guān)掉后，一個男子來了 T 11、搶劫者沒有把錢隨身帶走 ？ 12、故事涉及三個人物：店主，一個索要錢款的男子，以及一個警察 ？（二）案例分析 在這個事件中珍妮·楊科維奇犯了兩個錯誤。 首先，她所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達她的意圖，語言表達不夠準確清晰。 其次，選擇信件作為媒體來傳遞她的這一信息是不合適的。她知道這一消息會使員工產(chǎn)生恐慌和不安定的感覺。在這種情況下，珍妮需要一種保證最大清晰度，并能使她和主管們迅速處理潛在危機的方法來傳遞信息。最好的作法是口頭傳達，而把這種未曾料到的壞消息以信件的方式寄至員工家中的決定，無疑是個極大的錯誤。第十二章 激勵一、單選答案 B C B B A A C B A D二、多項選擇題答案： BE、ABE、CD、ACDE三、判斷題答案： ×××××&#