人力資源管理趨勢分析(王奇珍)

1、人力資源管理趨勢分析人力資源管理趨勢分析主講人主講人:王奇珍博士王奇珍博士聯(lián)系方式聯(lián)系方式:153 3653 1053電郵電郵:2本次培訓后本次培訓后您將對未來人力資源管理趨勢有基本理解您將對未來人力資源管理趨勢有基本理解您將了解人力資源管理的工作側(cè)重與過去存在哪些不同您將了解人力資源管理的工作側(cè)重與過去存在哪些不同您將了解人力資源管理的常見組織形式，尤其是共享服務模式和流程管理模式的您將了解人力資源管理的常見組織形式，尤其是共享服務模式和流程管理模式的管理理念及應用案例管理理念及應用案例您將了解未來人力資源管理趨勢下對人力資源從業(yè)人員的能力提出哪些新要求您將了解未來人力資源管理趨勢下對人力資

2、源從業(yè)人員的能力提出哪些新要求3目錄目錄人力資源價值定位及未來發(fā)展趨勢人力資源價值定位及未來發(fā)展趨勢人力資源的價值和角色未來人力資源發(fā)展趨勢未來人力資源管理組織模式未來人力資源能力要求4對人力資源管理的觀察結(jié)果對人力資源管理的觀察結(jié)果通過對全球頂尖公司的人力資源工作進行觀察，我們發(fā)現(xiàn)通過對全球頂尖公司的人力資源工作進行觀察，我們發(fā)現(xiàn)HR需要從創(chuàng)造供應轉(zhuǎn)移到創(chuàng)造需求隨著越來越多的成果通過信息技術、呼叫中心、或者人力資源外包來進行交付，人力資源管理正越來越脫離實際一個沒有落地方案的人力資源戰(zhàn)略只是一個愿望；一個缺乏人力資源戰(zhàn)略指導的方案則是浪費時間技術雖然很重要，但不能過分迷信它HR人員需要更多的

3、分析能力、談判技巧、多元化思想、個人影響力和勇氣。5人力資源管理的核心命題人力資源管理的核心命題人力資源管理的核心命題是：人力資源管理的核心命題是：什么是價值？我們?nèi)绾蝿?chuàng)造價值？誰對價值創(chuàng)造負責？如何評價創(chuàng)造的價值？6人力資源的價值人力資源的價值價值的判斷標準是價值的判斷標準是：能夠為企業(yè)帶來增值，使得企業(yè)經(jīng)營者認可并愿意不斷接受滿足期望僅僅是需要的服務，而非被經(jīng)營者渴望的價值產(chǎn)出價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造滿足期望滿足期望人力資源活動人力資源活動聚焦贏利的價值創(chuàng)造活動聚焦贏利的價值創(chuàng)造活動關注點是應變式的服務關注點是應變式的服務71970s1980s1990s當今及未來當今及未來對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的增值對公

4、司經(jīng)營戰(zhàn)略的增值傳統(tǒng)人事傳統(tǒng)人事人力資源事務操人力資源事務操作與管理作與管理業(yè)務支持業(yè)務支持為業(yè)務部門提供為業(yè)務部門提供人力資源管理的人力資源管理的專業(yè)資源和建議專業(yè)資源和建議業(yè)務合作業(yè)務合作與業(yè)務部門緊密與業(yè)務部門緊密合作以支持公司合作以支持公司戰(zhàn)略實現(xiàn)戰(zhàn)略實現(xiàn)成本管理成本管理價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造人力資源的發(fā)展方向人力資源的發(fā)展方向業(yè)務驅(qū)動業(yè)務驅(qū)動與公司領導一同與公司領導一同引導企業(yè)變革和引導企業(yè)變革和戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施8人力資源管理人員面臨的挑戰(zhàn)人力資源管理人員面臨的挑戰(zhàn)什么是價值？什么是價值？為經(jīng)營業(yè)務貢獻更多的價值構(gòu)建合適的人才和組織能力驅(qū)動市場競爭優(yōu)勢9基于戰(zhàn)略價值創(chuàng)造的人力資源方向基于戰(zhàn)

5、略價值創(chuàng)造的人力資源方向未來的人力資源管理方向未來的人力資源管理方向人力資本研發(fā)人力資本研發(fā)未來的HR將負責數(shù)據(jù)的事先分析并建立人力資本流程的預測模型，以確認新的商業(yè)洞察。人才引擎人才引擎未來的HR將重新定義和擴展其在人才領域的關注點，通過管理無縫的“人力資本供應鏈”來確保組織關鍵人才的及時供應。高績效文化高績效文化未來的HR將負責全面驅(qū)動組織、團隊和個人三個層面的績效水平。組織管理組織管理未來的HR將在建立員工敬業(yè)、信任和忠誠甚至組織的精神內(nèi)涵等方面承擔新的角色。10數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)分析戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃業(yè)務能力要求業(yè)務能力要求人力資源要求人力資源要求人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人才供應人才供應能力能

6、力高績效高績效員工關系員工關系我們的人力資源戰(zhàn)略成效如何？我們的人力資源戰(zhàn)略成效如何？人員和人力資源戰(zhàn)略建立框架人員和人力資源戰(zhàn)略建立框架11未來人力資源管理如何創(chuàng)造價值未來人力資源管理如何創(chuàng)造價值人才供應鏈人才供應鏈員工關系員工關系高績效組織高績效組織 降低離職率降低離職率擴大人才庫擴大人才庫領導領導/管理人管理人員有效性員有效性提升敬業(yè)度提升敬業(yè)度領導者發(fā)展與激勵領導者發(fā)展與激勵人力資本人力資本的效能的效能12成本成本人才供應鏈人力資源管理流程人力資源管理流程人員產(chǎn)出人員產(chǎn)出業(yè)務績效業(yè)務績效領導力與關鍵人才能力高績效組織員工關系人事管理價值價值增長增長收益收益回報回報創(chuàng)新創(chuàng)新高潛力人才供應

7、高績效文化運營高效及有效關鍵技能提升敬業(yè)的員工流程組成部分流程組成部分人才規(guī)劃、人才招募、人才評估和甄選、入職引導、全球調(diào)配人才人才評估選拔、能力發(fā)展、繼任計劃、人才配置、高管及關鍵人才激勵目標設定、績效評估和薪酬匯報、技能提升、管理人員能力、績效溝通雇主品牌/溝通、福利設計、員工關系、政策設計、員工敬業(yè)度調(diào)研事項處理、人事數(shù)據(jù)管理、合規(guī)性/風險管理，報告、衡量指標未來的人力資源管理：有利于提升人力資本價值產(chǎn)出的核心流程未來的人力資源管理：有利于提升人力資本價值產(chǎn)出的核心流程13成本成本人才供應鏈人才供應鏈人力資源管理流程人力資源管理流程領導力與關鍵人才能力高績效組織員工關系人事管理價值價值流

8、程組成部分流程組成部分人才規(guī)劃、人才招募、人才評估和甄選、入職引導、人才規(guī)劃、人才招募、人才評估和甄選、入職引導、全球調(diào)配人才全球調(diào)配人才人才評估選拔、能力發(fā)展、繼任計劃、人才配置、高管及關鍵人才激勵目標設定、績效評估和薪酬匯報、技能提升、管理人員能力、績效溝通雇主品牌/溝通、福利設計、員工關系、政策設計、員工敬業(yè)度調(diào)研事項處理、人事數(shù)據(jù)管理、合規(guī)性/風險管理，報告、衡量指標人才供應鏈人才供應鏈14具有價值產(chǎn)出的人才供應鏈管理流程包括具有價值產(chǎn)出的人才供應鏈管理流程包括由單一機構(gòu)或人員負責整體流程由單一機構(gòu)或人員負責整體流程人才規(guī)劃人才規(guī)劃候選人搜尋候選人搜尋人才甄選人才甄選錄用與錄用與新員工

9、培訓新員工培訓首年業(yè)績管理首年業(yè)績管理 圍繞長短期的企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標的實現(xiàn) 以能力儲備為出發(fā)點，開展全面的在職者能力評估，明確未來需求與現(xiàn)有能力狀況的差距 員工總量規(guī)劃 針對性的核心職位序列員工總量/結(jié)構(gòu)規(guī)劃 核心人才的長期跟蹤與發(fā)掘 與多種人才供應渠道保持深入合作關系 運用內(nèi)部人員推薦，組織里的每個人都是招聘人員 掌握目標人才市場的薪酬狀況 針對應聘角色，選取差異化評估工具 實施培訓，提升各級管理者的招聘技巧 構(gòu)建完整的候選人背景調(diào)查體系 一旦候選人接受，立刻開展錄用程序 通過有效的入職培訓，幫助員工了解公司業(yè)務和工作流程 其他輔助手段幫助員工理解工作和個人角色 清晰規(guī)定的業(yè)績目標期望 定

10、期的考核評估與業(yè)績反饋 評估新員工的敬業(yè)度清晰的人才需求/供給規(guī)劃對企業(yè)戰(zhàn)略實施的影響經(jīng)過研究分析制定有針對性的人才搜尋戰(zhàn)略基于任職資格的甄選程序確保雇傭決策的成功性正規(guī)的錄用及培訓計劃，引領新員工走上成功的軌道對業(yè)績產(chǎn)生切實的、積極的影響領先實踐領先實踐15人才供應過程：從基礎到價值驅(qū)動人才供應過程：從基礎到價值驅(qū)動招聘管理系統(tǒng)/自動過程定義資源渠道和招聘信息流程人才供給和人才需求預測鏈接到業(yè)務目標差異化資源和評價策略人才供應結(jié)果和過程度量新員工入職過程設計以提高首年績效招聘人員與業(yè)務部門之間職責分工明確規(guī)定入職流程價值價值基礎基礎16傳統(tǒng)人才供應鏈與基于價值的人才供應鏈的主要差異關鍵點傳統(tǒng)

11、人才供應鏈與基于價值的人才供應鏈的主要差異關鍵點基于業(yè)務領域需求/職能部門要求的人員需求審批與管理機制，缺乏基于公司戰(zhàn)略的系統(tǒng)性思考與判斷。缺乏對于人才結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性考慮，未充分關注各專業(yè)層級人才的分布，可能導致人才的培養(yǎng)和晉升關注不均。對于人才管理結(jié)構(gòu)的管理更多依靠公司管理職級限制和高層管理人員的個人意志。公司對人才的獲取計劃是分散的、基于個別崗位和部門需求實施的。公司對人才的篩選基于傳統(tǒng)的甄選手段，在不同人才群體的測評方式未體現(xiàn)顯著的差異性基于公司戰(zhàn)略的系統(tǒng)性人才規(guī)劃和需求管理機制，確定核心人才及相應需求規(guī)劃與年度計劃，充分考慮公司整體需求。基于公司戰(zhàn)略與業(yè)務發(fā)展需求，構(gòu)建各人才序列群體的人

12、員結(jié)構(gòu)要求，實現(xiàn)人員的梯次管理基于公司戰(zhàn)略與業(yè)務發(fā)展需求，確定人員的管理結(jié)構(gòu)要求，實施動態(tài)監(jiān)控與結(jié)構(gòu)性調(diào)整?；诠救瞬乓?guī)劃與結(jié)構(gòu)需求，分析現(xiàn)有人才群體狀況，制定人才獲取策略。基于人才需求的不同標準的多樣化測評手段，且在不同招聘對象時采取個性化的方式傳統(tǒng)人才供應鏈管理傳統(tǒng)人才供應鏈管理基于價值的人才供應鏈管理基于價值的人才供應鏈管理17什么是人才規(guī)劃？什么是人才規(guī)劃？有效地配置人力資源有效地配置人力資源幾個核心工作：幾個核心工作：人才質(zhì)量規(guī)劃要什么樣的人？人才質(zhì)量規(guī)劃要什么樣的人？人才數(shù)量規(guī)劃要多少這樣的人？人才數(shù)量規(guī)劃要多少這樣的人？人才動態(tài)管理機制的建立如何找到、吸引并保留住這樣的人？人才

13、動態(tài)管理機制的建立如何找到、吸引并保留住這樣的人？18為什么要進行戰(zhàn)略性人才規(guī)劃（為什么要進行戰(zhàn)略性人才規(guī)劃（WFP）人才戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略人員盤點人員盤點培訓發(fā)展培訓發(fā)展招聘管理招聘管理職位職位/能力體系能力體系分析人才隊伍的總量和分析人才隊伍的總量和利用率，評估人才隊伍利用率，評估人才隊伍對戰(zhàn)略的支撐性對戰(zhàn)略的支撐性根據(jù)人才戰(zhàn)略建立人根據(jù)人才戰(zhàn)略建立人員管理的基礎平臺員管理的基礎平臺理解公司發(fā)展戰(zhàn)略，理解公司發(fā)展戰(zhàn)略，并落實為人才戰(zhàn)略并落實為人才戰(zhàn)略明晰戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)明晰戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要獲取什么樣的人需要獲取什么樣的人才，從哪里獲取才，從哪里獲取識別人才，培養(yǎng)人才，識別人才，培養(yǎng)人才，建立內(nèi)部

14、人才庫以滿足建立內(nèi)部人才庫以滿足企業(yè)發(fā)展需求企業(yè)發(fā)展需求戰(zhàn)略性人才規(guī)劃戰(zhàn)略性人才規(guī)劃19了解和確認3-5年經(jīng)營戰(zhàn)略與目標戰(zhàn)略目標指引下的人才需求戰(zhàn)略目標指引下的人才需求制定縮短差距的行動計劃制定縮短差距的行動計劃未來提高企業(yè)競爭力的未來提高企業(yè)競爭力的所需的所需的人員數(shù)量以及人員隊人員數(shù)量以及人員隊伍結(jié)構(gòu)的規(guī)劃伍結(jié)構(gòu)的規(guī)劃提出提出并并實施能縮短實施能縮短現(xiàn)有現(xiàn)有數(shù)量數(shù)量/能力差距的建議能力差距的建議人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃規(guī)劃人才招募計劃規(guī)劃人才培養(yǎng)和留用計劃階段一階段一階段二階段二階段三階段三人員數(shù)量規(guī)劃1 建立系統(tǒng)的動態(tài)人才管理體系23人才現(xiàn)狀盤點人才現(xiàn)狀盤點關鍵職位關鍵職位供給供給預測及預測及實際實

15、際人員利用率人員利用率與與預期的差距預期的差距分析分析123戰(zhàn)略性人才規(guī)劃框架戰(zhàn)略性人才規(guī)劃框架評估現(xiàn)有人員總量（數(shù)量與結(jié)構(gòu)）評估現(xiàn)有人員利用率（效率與業(yè)績）12確定人才差距320人才規(guī)劃最佳實踐：通過人員配比法，實現(xiàn)從業(yè)務線到組織層面向人才規(guī)劃最佳實踐：通過人員配比法，實現(xiàn)從業(yè)務線到組織層面向上滾動預測上滾動預測人員配比法人員配比法是根據(jù)不同類型員工總量之間的比例關系確定人員數(shù)量的方法，比例關系的確定可以參照公司歷史數(shù)據(jù)或外部行業(yè)數(shù)據(jù)，一般先通過業(yè)務指標經(jīng)營類人員數(shù)量，然后根據(jù)非經(jīng)營類與經(jīng)營類人員比例關系、管理人員與非管理人員比例等，逐一確定各類人員數(shù)量，并進而確定總體人員數(shù)量。注注:1:1

16、、這里的業(yè)務人員、職能人員包括業(yè)務部門和職能部門的管理人員、這里的業(yè)務人員、職能人員包括業(yè)務部門和職能部門的管理人員 2 2、價值量指標指的是與人員總量具有相關系的核心業(yè)務指標、價值量指標指的是與人員總量具有相關系的核心業(yè)務指標 3 3、不同序列人員配比關系根據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)、外部市場數(shù)據(jù)和公司管理要求進行確定、不同序列人員配比關系根據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)、外部市場數(shù)據(jù)和公司管理要求進行確定21業(yè)務人員數(shù)業(yè)務人員數(shù)職能人員數(shù)職能人員數(shù)員工總數(shù)員工總數(shù)業(yè)務管理人員數(shù)業(yè)務管理人員數(shù) 管理人員比例（）管理人員比例（）非管理類職能人員數(shù)量非管理類職能人員數(shù)量職能管理人員數(shù)職能管理人員數(shù) 管理人員比例管理人員比例

17、 （）（） 兩者之和兩者之和人員配比法人員配比法非管理類業(yè)務人員數(shù)量非管理類業(yè)務人員數(shù)量22基于公司戰(zhàn)略，建立人員規(guī)劃與關鍵人才需求后，進一步分析各類基于公司戰(zhàn)略，建立人員規(guī)劃與關鍵人才需求后，進一步分析各類人才結(jié)構(gòu)要求人才結(jié)構(gòu)要求管理人員的結(jié)構(gòu)規(guī)劃管理人員的結(jié)構(gòu)規(guī)劃專業(yè)人員的結(jié)構(gòu)規(guī)劃專業(yè)人員的結(jié)構(gòu)規(guī)劃高層管高層管理人員理人員中層管理中層管理人員人員基層管理基層管理人員人員高級高級專業(yè)人員專業(yè)人員中級中級專業(yè)人員專業(yè)人員初級初級專業(yè)員工專業(yè)員工23管理人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃管理人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃管理人員結(jié)構(gòu)管理人員結(jié)構(gòu)特點特點影響影響高層管理人員高層管理人員 高層管理人員管理幅度一般宜寬高層管理人員管理幅度一

18、般宜寬 高層管理人員數(shù)量不宜過多高層管理人員數(shù)量不宜過多 對大部分的國內(nèi)企業(yè)而言，高層人員過多會對大部分的國內(nèi)企業(yè)而言，高層人員過多會對高管團隊的凝聚力會形成一定的挑戰(zhàn)，容對高管團隊的凝聚力會形成一定的挑戰(zhàn)，容易加大組織的分化程度易加大組織的分化程度 對跨多產(chǎn)業(yè)的企業(yè)和管理體系成熟的企業(yè)，對跨多產(chǎn)業(yè)的企業(yè)和管理體系成熟的企業(yè)，高層管理人員數(shù)量會相對更多些高層管理人員數(shù)量會相對更多些中層管理人員中層管理人員 中層管理人員一般管理幅度較寬，人員總量中層管理人員一般管理幅度較寬，人員總量控制從緊控制從緊 過多的中層管理人員，會加大組織溝通和協(xié)過多的中層管理人員，會加大組織溝通和協(xié)調(diào)成本調(diào)成本 從緊的

19、中層管理人員結(jié)構(gòu)可以為優(yōu)秀的基層從緊的中層管理人員結(jié)構(gòu)可以為優(yōu)秀的基層管理人員提供發(fā)展空間和提拔機會管理人員提供發(fā)展空間和提拔機會基層管理人員基層管理人員 基層管理人員的管理幅度通常為基層管理人員的管理幅度通常為8-108-10人，生人，生產(chǎn)型企業(yè)的基層管理人員的管理幅度通常大產(chǎn)型企業(yè)的基層管理人員的管理幅度通常大于非生產(chǎn)型企業(yè)于非生產(chǎn)型企業(yè) 基層人員的管理幅度可以適當降低基層人員的管理幅度可以適當降低 基層管理人員數(shù)量的適當放寬，有利于組織基層管理人員數(shù)量的適當放寬，有利于組織更好的選拔優(yōu)秀管理人員更好的選拔優(yōu)秀管理人員24專業(yè)人員結(jié)構(gòu)的典型類型專業(yè)人員結(jié)構(gòu)的典型類型專業(yè)人員結(jié)構(gòu)專業(yè)人員結(jié)構(gòu)

20、結(jié)構(gòu)特點結(jié)構(gòu)特點適用環(huán)境適用環(huán)境 基層員工人數(shù)最多，中層員工人數(shù)次之，高基層員工人數(shù)最多，中層員工人數(shù)次之，高層員工人數(shù)極少層員工人數(shù)極少 中高層員工通常為生產(chǎn)性管理人員中高層員工通常為生產(chǎn)性管理人員 為生產(chǎn)型團隊的代表性結(jié)構(gòu)，通常適用于勞為生產(chǎn)型團隊的代表性結(jié)構(gòu)，通常適用于勞動密集型團隊或以簡單操作為主要價值創(chuàng)造動密集型團隊或以簡單操作為主要價值創(chuàng)造方式的團隊，如生產(chǎn)車間、呼叫中心等方式的團隊，如生產(chǎn)車間、呼叫中心等 中層員工是員工團隊主體，人數(shù)最多，基層中層員工是員工團隊主體，人數(shù)最多，基層和高層員工人數(shù)相對較少和高層員工人數(shù)相對較少 中層員工通常為能獨立負責某一專業(yè)領域工中層員工通常為能

21、獨立負責某一專業(yè)領域工作的中高級專業(yè)技術人員作的中高級專業(yè)技術人員 高層員工通常為技術型管理人員和技術規(guī)劃高層員工通常為技術型管理人員和技術規(guī)劃人員人員 為大部分知識型團隊的代表性結(jié)構(gòu)，通常適為大部分知識型團隊的代表性結(jié)構(gòu)，通常適用于知識密集型團隊或以相對復雜勞動為主用于知識密集型團隊或以相對復雜勞動為主要價值創(chuàng)造方式的團隊，如研發(fā)中心，精密要價值創(chuàng)造方式的團隊，如研發(fā)中心，精密儀器維修團隊等儀器維修團隊等 高層次專業(yè)人才是員工團隊的主體，中低層高層次專業(yè)人才是員工團隊的主體，中低層員工人數(shù)相對較少員工人數(shù)相對較少 高層人員通常為專業(yè)技術領域?qū)＜腋邔尤藛T通常為專業(yè)技術領域?qū)＜?為某些特殊知識型

22、團隊的代表性結(jié)構(gòu)，通常為某些特殊知識型團隊的代表性結(jié)構(gòu)，通常適用于提供獨立智力服務的團隊，比如部分適用于提供獨立智力服務的團隊，比如部分律師事務所、投資銀行等律師事務所、投資銀行等25具有價值產(chǎn)出的領導力與關鍵人才能力管理程序包括具有價值產(chǎn)出的領導力與關鍵人才能力管理程序包括由單一機構(gòu)或人員負責整體流程。由單一機構(gòu)或人員負責整體流程。人才識別人才識別能力發(fā)展能力發(fā)展繼任計劃繼任計劃職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展 識別組織內(nèi)領導力、中層核心和不可替代的員工角色 識別高潛力員工 識別領導力潛力 識別關鍵人才 領導力發(fā)展計劃 高潛力人才培養(yǎng)計劃 跨部門、跨地域的輪崗 員工潛力的認可及激勵機制設計 基于人員潛力的項

23、目分配 評估當前的繼任者計劃 戰(zhàn)略人才及領導力規(guī)劃 繼任計劃過程的有效性評估 人才風險評估 關鍵技能差距評估計劃 職業(yè)發(fā)展項目分配 輪崗機會分配 全球外派工作機會及薪酬機制設置清晰明確的人才細分及對于不同群體的管理方式針對未來的領導力發(fā)展活動與項目規(guī)避企業(yè)戰(zhàn)略實施時的人才風險設置規(guī)范的計劃，為高潛力員工配置快速發(fā)展的職位領先實踐領先實踐26優(yōu)秀公司有正確的人才開發(fā)實踐優(yōu)秀公司有正確的人才開發(fā)實踐人才規(guī)劃成為業(yè)務規(guī)劃過程中的一部分目標設定，績效管理和薪酬策略與戰(zhàn)略規(guī)劃一致全球“長板凳”的深度良好的雇主品牌和清晰的領導力開發(fā)承諾全球，地域，業(yè)務部門和跨職能調(diào)動關鍵人才評估和透明的職業(yè)生涯發(fā)展與管理

24、流程價值價值基礎基礎業(yè)務領導與直線經(jīng)理應承擔人才開發(fā)的關鍵責任。人力資源部門負責知識、工具的提供，和協(xié)助組織繼任規(guī)劃和企業(yè)資源配置能力框架和未來領導概況27傳統(tǒng)領導力與關鍵人才能力管理方式與基于價值產(chǎn)出的領導力與關傳統(tǒng)領導力與關鍵人才能力管理方式與基于價值產(chǎn)出的領導力與關鍵人才能力的主要差異關鍵點鍵人才能力的主要差異關鍵點對于高潛力人才的篩選主要基于人員的業(yè)績狀況對于人才能力培養(yǎng)主要依靠各類培訓和掛職鍛煉等單一方式開展，且機會分配較為隨意一般采取設置崗位“副職”作為后備人才培養(yǎng)的方式，所以只有管理崗位具有繼任者計劃?；谌瞬诺臉I(yè)績、能力、潛力等多方面因素對現(xiàn)有人才群體進行測評和篩選，選取出公司

25、的高潛力人才對于高潛力人才設置多樣化的培養(yǎng)手段，如培訓、導師制、領導力培訓和項目分配等方式，給予人才充分的成長機會，鼓勵員工成長針對公司核心管理崗位和專業(yè)崗位均有完善的繼任者計劃，有效避免人才的風險傳統(tǒng)領導力與關鍵人才能力管理傳統(tǒng)領導力與關鍵人才能力管理基于價值的領導力與關鍵人才能力管理基于價值的領導力與關鍵人才能力管理28Turn-Around Artist（挽救危局者）（挽救危局者）Tight Ship Captain（謹慎的運營官）（謹慎的運營官）Global Grower（全球性成長者）（全球性成長者）Steady Hands Builder（穩(wěn)步推進者）（穩(wěn)步推進者） 改良型改良型劇

26、變型劇變型 價值攫取價值攫取促進成長促進成長領導能力：領導人才在不同的戰(zhàn)略條件下領導業(yè)務和團隊所需的知識、技領導能力：領導人才在不同的戰(zhàn)略條件下領導業(yè)務和團隊所需的知識、技能和行為。能和行為。29知識知識戰(zhàn)略管理人力資源管理財務管理營銷管理運營管理創(chuàng)新管理法律知識宏觀經(jīng)濟知識. .技能技能/行為行為戰(zhàn)略思維能力談判能力培養(yǎng)他人的能力溝通能力決策能力創(chuàng)造能力學習能力影響力. .Know How知識：指理解、掌握并運用理論、規(guī)則或事實的能力。技能技能/行為：指領導者實際工作中應具備的特定技術能力，及所需展現(xiàn)的行為。行為：指領導者實際工作中應具備的特定技術能力，及所需展現(xiàn)的行為。領導能力：知識、技能

27、與行為領導能力：知識、技能與行為30全球領導力發(fā)展實踐調(diào)研發(fā)現(xiàn)，實踐性更強的人才能力發(fā)展項目造全球領導力發(fā)展實踐調(diào)研發(fā)現(xiàn)，實踐性更強的人才能力發(fā)展項目造就著優(yōu)秀企業(yè)的人才競爭優(yōu)勢就著優(yōu)秀企業(yè)的人才競爭優(yōu)勢來源：翰威特最具領導力公司調(diào)研數(shù)據(jù)31綜合采取多種能力發(fā)展方式，促進高潛力人才快速成長綜合采取多種能力發(fā)展方式，促進高潛力人才快速成長讓高潛力員工走出舒適圈，接受更高級別的商業(yè)挑戰(zhàn)，從而帶來最佳的學習機會當高潛力員工嘗試在工作中使用新的領導技能時，他們需要持續(xù)的支持和指導當高潛力員工與公司內(nèi)部或其他公司的領導者互動接觸時，他們能受益匪淺。這些互動接觸通常采用非結(jié)構(gòu)化的討論方式，我們稱之為“智慧

28、傳授”。高潛力員工通過尋找與自己擁有同樣的學習經(jīng)歷或面臨同樣挑戰(zhàn)的同事，為自己建立一個可持續(xù)發(fā)展的后援團。研究表明，行動學習項目通過讓高潛力員工運用學到的技能來處理真實的商業(yè)問題，使得員工的能力得以持續(xù)提升。工作挑戰(zhàn)工作挑戰(zhàn)持續(xù)支持持續(xù)支持高管接觸高管接觸人際網(wǎng)絡人際網(wǎng)絡行動學習行動學習針對高潛力員工的領導行為和能力提供客觀公正、正反兼顧的反饋，可以幫助員工有針對性地改進不足結(jié)構(gòu)化反饋結(jié)構(gòu)化反饋32發(fā)展手段發(fā)展手段角色拓展角色拓展/流動性流動性/在職訓練在職訓練多維反饋多維反饋智慧傳遞智慧傳遞學習實驗室學習實驗室 (理論理論 / 案例實案例實踐踐)商業(yè)模擬商業(yè)模擬行動學習團行動學習團隊隊一對一

29、輔導一對一輔導 拓展分配拓展分配 工作放大工作放大 跨部門分配跨部門分配 全球化流動全球化流動 關于領導風格、關于領導風格、領導能力、領領導能力、領導帶寬的反饋導帶寬的反饋: 教練教練 老板老板 主管主管 直接上司直接上司 領導者會議領導者會議 座談小組討論座談小組討論 跟隨學習跟隨學習 戰(zhàn)略形成與執(zhí)戰(zhàn)略形成與執(zhí)行行 建立高績效工建立高績效工作室作室 跨文化領導跨文化領導 商業(yè)模擬商業(yè)模擬 銷售模擬銷售模擬 M&A 模擬模擬 實際的流程實際的流程和經(jīng)營問題和經(jīng)營問題 實際的人才實際的人才問題問題 具有推動力具有推動力的創(chuàng)新的創(chuàng)新 培訓中學習培訓中學習 行動學習團行動學習團隊工具中學隊工

30、具中學習習 從管理者或從管理者或主管那里學主管那里學習習實例實例領導能力領導能力領導風格領導風格領導帶寬領導帶寬領導力發(fā)展絕不僅僅是培訓課程和商學院教育，可以綜合應用多種方式進領導力發(fā)展絕不僅僅是培訓課程和商學院教育，可以綜合應用多種方式進行發(fā)展行發(fā)展33FACET5FACET5性格類型測試報告包括以下內(nèi)容：性格類型測試報告包括以下內(nèi)容：工具簡介性格類型總體剖像問卷統(tǒng)計數(shù)字性格類型細解性格類型類屬分析（共17類）工作勝任能力考評領導藝術指南工作環(huán)境偏好概述目前有5個因素被廣泛認為是個性的基本砌塊，F(xiàn)acet5系統(tǒng)能精確測量這5個因素：意志力、精力、愛心、控制和情緒性，其中前4個是獨立的，情緒性

31、因素會和其他因素相互影響，并會影響到穩(wěn)定性、自信心和情緒狀態(tài)。Facet5也將五大因素細分成決心、適應性等13個子因素，計分結(jié)果被分為17類“家族”。因此，報告能提供形象化、圖表化的分析，使用者可以準確了解受測試者。 樣例樣例領導風格：領導人才必須能夠持續(xù)展現(xiàn)與現(xiàn)有或待塑造的組織文化相符的領導風格：領導人才必須能夠持續(xù)展現(xiàn)與現(xiàn)有或待塑造的組織文化相符的行為特征行為特征Facet5職業(yè)心理測評職業(yè)心理測評34領導風格：領導人才必須能夠持續(xù)展現(xiàn)與現(xiàn)有或待塑造的組織文化相符的領導風格：領導人才必須能夠持續(xù)展現(xiàn)與現(xiàn)有或待塑造的組織文化相符的行為特征行為特征LSI領導風格測評領導風格測評LSI（領導風格

32、測評系統(tǒng)）領導風格測評系統(tǒng)）與參考常模進行對比，量度個人的思考風格，及其對行為的影響被測者表現(xiàn)出某種行為，可能是由于對現(xiàn)狀滿意或意圖尋求發(fā)展，這類行為是建設性的；也可能是由于內(nèi)心缺乏安全感，這類行為并非建設性的建設性風格對領導者的效力有極大的促進作用這一工具可以幫助領導者判斷自己的風格。輔之以詳實的資料，領導者可以設立自己的目標和行動計劃，以帶來建設性行為，淡化非建設性行為 缺乏信任缺乏信任 吹毛求疵吹毛求疵 操控強迫操控強迫 爭強斗勝爭強斗勝 “效率效率”渴求新知渴求新知善于影響善于影響積極進取積極進取才干出眾才干出眾有效的領導風格有效的領導風格有待提高的領導風格有待提高的領導風格樣例樣例3

33、5領導力階梯領導力階梯層級層級領導者精力安排領導者精力安排L5L4L3L2L1管理集團管理集團582%12%6%管理業(yè)務管理業(yè)務44%65%22%6%3%管理職能管理職能35%52%32%11%管理團隊管理團隊22%46%52%管理自我管理自我115%85%領導重心：在領導力階梯中各層級領導必須能夠根據(jù)需要明確選擇工作重領導重心：在領導力階梯中各層級領導必須能夠根據(jù)需要明確選擇工作重心（?。┖褪跈帱c（舍）。心（?。┖褪跈帱c（舍）。36領導力發(fā)展三大引擎的互動領導力發(fā)展三大引擎的互動領導能力領導能力Know-how領導風格領導風格Style領導重心領導重心Bandwidth做好一件事做好一件事做

34、好一項事業(yè)做好一項事業(yè)37為避免人才風險，越來越多的企業(yè)開始關注并采取繼任者計劃（或為避免人才風險，越來越多的企業(yè)開始關注并采取繼任者計劃（或后備人才計劃）以確保關鍵崗位的人才供應后備人才計劃）以確保關鍵崗位的人才供應38留任留任- 關鍵系數(shù)矩陣關鍵系數(shù)矩陣不同職位層級不同職位層級的離職風險的離職風險每個業(yè)務部門每個業(yè)務部門關鍵職位的關鍵職位的核心經(jīng)理人數(shù)核心經(jīng)理人數(shù)百分比百分比列為關鍵職位列為關鍵職位繼任者的繼任者的經(jīng)理人數(shù)經(jīng)理人數(shù)百分比百分比人才儲備分析人才儲備分析每個業(yè)務部門每個業(yè)務部門經(jīng)理年齡經(jīng)理年齡分布情況分布情況關鍵職位的關鍵職位的繼任者比率繼任者比率繼任者的繼任者的成熟度報告成熟

35、度報告領導者離職的風險評估領導者離職的風險評估人才風險的早期預警監(jiān)測人才風險的早期預警監(jiān)測人才長期預測人才長期預測 XYZ公司分析了關于人才的長期趨勢，針對經(jīng)驗和年齡分布情況，來檢驗未來領導力生命線關鍵干預的優(yōu)先級分析關鍵干預的優(yōu)先級分析 HR通過分析各業(yè)務和職能部門的未來戰(zhàn)略，以及外部人才環(huán)境，來評估決定引入繼任者計劃的正確時機。資料來源: 翰威特 客戶案例繼任計劃繼任計劃 : 繼任需求監(jiān)視表繼任需求監(jiān)視表39候選人評估與候選人評估與審核審核確定培養(yǎng)計劃確定培養(yǎng)計劃進展動態(tài)監(jiān)控進展動態(tài)監(jiān)控組織并實施組織并實施培養(yǎng)計劃培養(yǎng)計劃15432確定繼任計劃確定繼任計劃繼任計劃流程概述繼任計劃流程概述直

36、接上級評估直接上級評估績效評估能力評估提名本部門高績效員工至目標崗位跨級審核跨級審核審核評估結(jié)果審核提名建議高層評審高層評審確認目標崗位繼任計劃評選標準確認目標崗位繼任計劃HRHR參與并備案參與并備案提供繼任計劃參評信息備案繼任計劃名單上下級溝通上下級溝通直接上級與候選人一對一溝通，針對潛力和發(fā)展需求建立繼任計劃培養(yǎng)計劃跨級審批跨級審批審批繼任計劃培養(yǎng)計劃直接上級輔導直接上級輔導根據(jù)培養(yǎng)計劃落實工作分配、反饋輔導，及發(fā)展任務安排等HRHR協(xié)助落實協(xié)助落實組織候選人參與公司層面能力培養(yǎng)與發(fā)展項目，如導師輔導、培訓等直接上級監(jiān)控直接上級監(jiān)控直接上級與候選人進行季度溝通，完成計劃實施成果季度總結(jié)，確

37、定是否需要調(diào)整培養(yǎng)計劃直接上級提出繼任計劃調(diào)整建議HRHR監(jiān)控及備案監(jiān)控及備案監(jiān)督計劃實施進展備案實施成果及計劃調(diào)整結(jié)果針對目標崗位繼任計劃調(diào)整建議報高層審批HRHR匯總匯總匯總目標崗位繼任計劃名單提出目標崗位繼任計劃評選標準跨級審核跨級審核審核季度總結(jié)及調(diào)整建議HRHR備案備案備案繼任計劃培養(yǎng)計劃40有利于提升人力資本價值產(chǎn)出的核心流程有利于提升人力資本價值產(chǎn)出的核心流程成本成本人才供應鏈人力資源管理流程人力資源管理流程領導力與關鍵人才能力高績效組織高績效組織員工關系人事管理價值價值流程組成部分流程組成部分人才規(guī)劃、人才招募、人才評估和甄選、入職引導、全球調(diào)配人才人才評估選拔、能力發(fā)展、繼任

38、計劃、人才配置、高管及關鍵人才激勵目標設定、績效評估和薪酬匯報、技能提升、管理目標設定、績效評估和薪酬匯報、技能提升、管理人員能力、績效溝通人員能力、績效溝通雇主品牌/溝通、福利設計、員工關系、政策設計、員工敬業(yè)度調(diào)研事項處理、人事數(shù)據(jù)管理、合規(guī)性/風險管理，報告、衡量指標41具有價值產(chǎn)出的高績效組織管理流程包括具有價值產(chǎn)出的高績效組織管理流程包括由單一機構(gòu)或人員負責整體流程。由單一機構(gòu)或人員負責整體流程。目標設定目標設定能力發(fā)展能力發(fā)展業(yè)績評價業(yè)績評價職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展 與負責人溝通，并明確短期和長期所承擔的業(yè)績產(chǎn)出目標 設立確保組織能力成長的發(fā)展目標 明確培訓內(nèi)容與方向，確保培訓實施 圍繞核

39、心能力發(fā)展，開展培訓與能力提升工作 提高管理者技能，以支持高績效流程的實現(xiàn) 針對績效目標，設定業(yè)績評價標準 評價員工學習與發(fā)展項目實施的有效性 員工職業(yè)發(fā)展指導 績效激勵體系設計與實施 靈活的職業(yè)發(fā)展體系，橫向調(diào)動、垂直晉升、跨職晉升 內(nèi)部導師計劃 任務培訓計劃 輪崗計劃 內(nèi)部項目計劃設置清晰的業(yè)績目標，為公司業(yè)務目標實現(xiàn)創(chuàng)造價值深入分析，制定有針對性的績效發(fā)展計劃，確保業(yè)績產(chǎn)出最大化針對績效目標完成結(jié)果的系統(tǒng)考核與評價明確的計劃，為員工提供一條通往成功的軌道領先實踐領先實踐42傳統(tǒng)績效管理方式與基于價值產(chǎn)出的高績效組織管理的主要差異關傳統(tǒng)績效管理方式與基于價值產(chǎn)出的高績效組織管理的主要差異關

40、鍵點鍵點企業(yè)績效導向不清晰；考核指標的選取多而全，無法有效傳遞企業(yè)的價值導向側(cè)重于評價“人”的業(yè)績狀況，而不是評價員工實際對企業(yè)的價值工作性質(zhì)和價值產(chǎn)出不同的人考核指標基本一樣更側(cè)重于“事后評價”，在“事前溝通與輔導”不夠，績效考核評價尺度，在不同的評價者中寬松不一績效考核結(jié)果一般較少與回報機制掛鉤，且基于績效的晉升和降級等領域的應用機制較少清晰界定企業(yè)戰(zhàn)略和績效導向（包括有形價值與無形價值），基于企業(yè)戰(zhàn)略，層層分解績效指標在設置不同崗位和人員的績效指標和權重時，體現(xiàn)工作職責的差異性加強在績效實施過程中的溝通與輔導，支持員工達成績效指標采取多樣化的評估方式，在績效考核時認可“好人”，但更強調(diào)“

41、貢獻”考核結(jié)果與員工的獎懲、培訓和職業(yè)發(fā)展關聯(lián)，有效激勵員工業(yè)績改進和素質(zhì)提升強調(diào)“組織認可”的精神激勵作用傳統(tǒng)績效管理傳統(tǒng)績效管理基于價值產(chǎn)出的高績效組織管理基于價值產(chǎn)出的高績效組織管理43為正確的結(jié)果擔負責任創(chuàng)造成長和成就的機會獲得成員的信任我們必須在整個組織內(nèi)部做對三件事我們必須在整個組織內(nèi)部做對三件事設定高績效目標：設定高績效目標： 超越SMART的模型：“方向和距離”一致，要事優(yōu)先設定并支持高要求目標衡量那些難以衡量的目標對必須實現(xiàn)的目標作出承諾建立個人、團隊和矩陣組織的責 任感，并激發(fā)熱情制定與工作匹配的績效目標在不同的業(yè)務階段調(diào)整績效目標績效輔導：績效輔導： 經(jīng)理人員能夠：幫助解

42、決問題但不“反客為主”建設性地快速糾正問題建立團隊精神，克服悲觀主意避免潛在干擾真正認可杰出的工作展現(xiàn)堅定的決心以鼓舞他人 真正有效的工具幫助實干的經(jīng)理人通過評估和獎勵培養(yǎng)成功者：通過評估和獎勵培養(yǎng)成功者： 打分和排序的正面和負面效果 員工能夠比較自己所在部門與比 照團隊的水平，如果無法比較的 也理解原因 通過尊重事實的績效反饋面談樹 立自尊和自信 通過獎勵使人們分享成功信息透明和影響信息透明和影響： 通過信息分享使做事者感到他是 局內(nèi)人 參與的時機和場合是有效的 在還來得及行動的決策流程中 讓大家充分發(fā)言 跨部門、組織、層級的交流，碰 撞出新觀點、新火花面向未來的重要技能面向未來的重要技能：

43、 準確預見組織未來經(jīng)營模式 要求的關鍵技能 能給員工提供清晰的信息： 組織需要大家掌握什么樣的技能 以及如何獲得它們 經(jīng)理們有信心并且有能力提供 發(fā)展/職業(yè)輔導，并評估員工是否 準備好可以承擔更多的職責每項工作都有成長機會每項工作都有成長機會： 除了有限的晉升機會，經(jīng)理們 還可以通過捕捉、創(chuàng)造并利用 各種在職發(fā)展機會來培養(yǎng)員工 通過實例使員工相信做好本職 工作是最可靠的成功路徑 持續(xù)學習為組織發(fā)展提供足夠 的動力 讓每個人自覺承擔業(yè)務計劃讓每個人自覺承擔業(yè)務計劃： 高績效目標設定的工具箱解決 目標設定中的7大難題 優(yōu)先排序/量化的目標分解流程 和目標轉(zhuǎn)換模板 團隊和矩陣組織的目標分解以及 責任

44、分解工具、流程和方法培養(yǎng)自信能干的績效教練培養(yǎng)自信能干的績效教練： 快速評估經(jīng)理人的輔導能力 在線“現(xiàn)場指導”和“領導實 驗室”提供各項輔導技術 “如何在地面管理空中交通” 的溝通研討會，幫助大家排除 干擾，專注于最重要的事務擴大成功者的范圍擴大成功者的范圍： 績效管理研討會重新校正并 明確績效、獎勵、分配和產(chǎn) 出的關系 由翰威特的全面薪酬顧問重新 設計薪酬激勵項目 “績效面談診所”幫助經(jīng) 理人使每一次績效反饋都達成 實效激發(fā)動能和動力：激發(fā)動能和動力： 應對不同情況的模板和工具： 如何分享信息，民主決策 問題解決技能培訓以打破僵局， 達成共識，促進行動 溝通和行動計劃，幫助經(jīng)理人 創(chuàng)造出一諾

45、千金的氛圍指引員工與組織共同成長：指引員工與組織共同成長： 職業(yè)發(fā)展路徑圖：向員工闡明真實 的機會，什么是組織所看重的前瞻 性技能 實際操作步驟和工具使員工學會 自我管理成長和成功 簡單實用的資源使經(jīng)理人能夠自信 地提供實際的能力建設和職業(yè)發(fā)展 指導晉升以外的發(fā)展機會晉升以外的發(fā)展機會： 職業(yè)發(fā)展儀表盤：如何掌握現(xiàn) 在的發(fā)展機會，同時提供8項 最佳的低成本，高效能的 在職發(fā)展方法 行動計劃研討會：消除在職發(fā) 展來自于文化和流程中的障礙 工作設計工具，通過重新設計 工作提高效率和工作滿意度每個人都致力于做重要的事情，取得成效并遵守規(guī)則我們依靠的成員都感到被重視并充滿自信，同時準備全力以赴以業(yè)務需

46、要為引導，每項工作和任務都有發(fā)展能力的機會如何構(gòu)建高績效組織？如何構(gòu)建高績效組織？44在這家公司在這家公司, 價值導向更多的是保守，而不是進取價值導向更多的是保守，而不是進取高高中中低低目標的挑戰(zhàn)性目標的挑戰(zhàn)性$我們認為這是我們需我們認為這是我們需要的績效要的績效但是我們卻給予但是我們卻給予 這樣這樣的績效結(jié)果一樣甚至更高的績效結(jié)果一樣甚至更高的回報的回報未達成未達成部分達成部分達成完全達成完全達成超出目標超出目標目標達成情況目標達成情況思考一下：我們?nèi)绾伪苊鈧鬟f錯誤的導向思考一下：我們?nèi)绾伪苊鈧鬟f錯誤的導向?重新定義高績效我們?nèi)绾慰创繕嗽O定重新定義高績效我們?nèi)绾慰创繕嗽O定45爭取更高目標

47、實現(xiàn)目標關注公司的重點我們需要讓每個人都知道我們需要讓每個人都知道, 與與”小心謹慎小心謹慎“相相比比, 我們更需要我們更需要”勇往直前勇往直前“,一個接近高難度一個接近高難度目標的績效結(jié)果不會讓你付出代價目標的績效結(jié)果不會讓你付出代價我們不能以這樣的思維方式設定目標我們不能以這樣的思維方式設定目標:設定設定“一定能一定能”實現(xiàn)的目標比設定高難度的目標實現(xiàn)的目標比設定高難度的目標更重要更重要給員工一幅新的績效藍圖給員工一幅新的績效藍圖重新定義高績效我們?nèi)绾慰创繕嗽O定重新定義高績效我們?nèi)绾慰创繕嗽O定46績效輔導與反饋績效輔導與反饋框架的五個步驟框架的五個步驟定定好基調(diào)好基調(diào)就就現(xiàn)狀達成一致現(xiàn)

48、狀達成一致探探索可能性索可能性達達成行為計劃成行為計劃跟蹤跟蹤并肯定成績并肯定成績47績效績效會談前的準備會談前的準備績效會談的主要內(nèi)容和目的績效會談的主要內(nèi)容和目的每個考核周期末，員工與直接上級以一對一績效會談的形式就本周期的績效表現(xiàn)進行回顧，并進每個考核周期末，員工與直接上級以一對一績效會談的形式就本周期的績效表現(xiàn)進行回顧，并進行記錄，作為下步工作開展基礎和年度績效考核的參考依據(jù)行記錄，作為下步工作開展基礎和年度績效考核的參考依據(jù) 員工總結(jié)自己上階段的績效表現(xiàn)和遇到的問題 直接上級了解和明確員工上階段的績效和發(fā)展目標達成情況，以及行動計劃的執(zhí)行情況 員工上階段的計劃完成情況 分析表現(xiàn)好或不

49、好的原因，上級給予肯定和提出改進建議 最初設定的計劃是否需調(diào)整 上級就員工提出的問題和遇到的困難予以解答和指導 員工就上級的日常反饋與輔導提出建議 雙方共同制定下階段的目標和行動計劃績效績效會談產(chǎn)出結(jié)果會談產(chǎn)出結(jié)果個人績效回顧表 員工上階段績效總結(jié) 員工下階段工作目標和行動計劃績效輔導與反饋績效輔導與反饋48分數(shù)分數(shù)人數(shù)人數(shù)C CA AB BS S同群體員工平同群體員工平均績效得分均績效得分優(yōu)勢劣勢避免不同評估主體評分尺度的不同的問題能靈活體現(xiàn)不同員工的績效差別受最小員工人數(shù)規(guī)模限制績效評估常見問題之一績效評估常見問題之一不同主體打分結(jié)果的可比性問題不同主體打分結(jié)果的可比性問題49績效評估結(jié)果

50、運用績效評估結(jié)果運用C: C: 發(fā)出警告、發(fā)出警告、進進行指導、行指導、調(diào)整職位調(diào)整職位D: D: 監(jiān)督改進、監(jiān)督改進、自己退出自己退出B:B: 計劃調(diào)整計劃調(diào)整職位職位B:B: 職位暫時不職位暫時不動動，加強加強薪薪酬管酬管理和培養(yǎng)開發(fā)理和培養(yǎng)開發(fā)A A：做好本職工：做好本職工作，有針對性地作，有針對性地提高能力提高能力A+:A+: 制定制定全面的全面的獎勵與培養(yǎng)開發(fā)獎勵與培養(yǎng)開發(fā)計劃計劃A: A: 確定新的績確定新的績效與發(fā)展目標效與發(fā)展目標低低中中高高低低中中高高最優(yōu)秀的最優(yōu)秀的X%X%的的員工員工最最差的員工差的員工績效績效能力能力50HR職能型職能型流程型流程型 對職能模塊負責u從功

51、能專業(yè)化和商業(yè)策略角度來組織資源u組織的發(fā)展來自于組織結(jié)構(gòu)、崗位或者員工能力的變化u流程易斷裂u組織反應較慢，難以再分配資源u預算驅(qū)動 對流程負責u通過流程來組織資源u清晰的職責和組織靈活性u組織發(fā)展聚焦在連續(xù)的流程發(fā)展上u高效率的資源利用u快速適應商業(yè)環(huán)境的變化u內(nèi)部客戶驅(qū)動人力資源管理模式在由職能型到流程型的演變過程中人力資源管理模式在由職能型到流程型的演變過程中51按照人力資源的專業(yè)職能劃分，事務性工作和開放性工作同時劃歸某一專業(yè)職能優(yōu)點：管理簡單，便于實施，有利于人員關注并提升某一方面的專業(yè)知識和技能缺點： 片面化，流程割裂，無論從戰(zhàn)略角度還是運作角度而言，難于在涉足多個行業(yè)，具有多個

52、下屬業(yè)務單元的公司中應對多樣化需求招聘招聘培訓培訓績效績效薪酬薪酬勞動用工勞動用工人力資源人力資源部部職能式人力資源管理模式的特點職能式人力資源管理模式的特點52人力資源信息系統(tǒng)人力資源信息系統(tǒng)戰(zhàn)略人力資源開發(fā)戰(zhàn)略人力資源開發(fā)人力資源職能管理人力資源職能管理人力資源部人力資源部公司信息系統(tǒng) - - - - - -組織發(fā)展管理人員發(fā)展人力資源開發(fā)人才規(guī)劃薪酬管理方案績效和認可管理方案福利管理方案薪酬、福利數(shù)據(jù)庫管理人力資源信息系統(tǒng)維護人力資源具體服務、溝通人力資源操作服務人力資源操作服務開始將事務性工作和戰(zhàn)略性工作相分離對業(yè)務的驅(qū)動作用仍未得到明顯體現(xiàn)改進后的職能式人力資源管理模式的特點改進后的

53、職能式人力資源管理模式的特點53 薪酬福利設計 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 人員配置 人才規(guī)劃 員工培訓與發(fā)展 福利管理 工資管理 人力資源信息系統(tǒng) 呼叫中心 人員服務業(yè)務單元業(yè)務單元A業(yè)務合作伙伴業(yè)務單元業(yè)務單元C業(yè)務合作伙伴業(yè)務合作伙伴人力資源運營人力資源運營共享服務中心共享服務中心專家團隊專家團隊業(yè)務單元業(yè)務單元B業(yè)務單元業(yè)務單元D業(yè)務合作伙伴共享服務式人力資源管理模式共享服務式人力資源管理模式5433%43%43%53%57%59%70%75%79%80%81%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%績效管理外籍員工管理學習與發(fā)展招聘養(yǎng)老金管理薪酬員工信息人事管理福利繳納工資發(fā)放人

54、力資源信息系統(tǒng)共享服務中心通常包含的流程內(nèi)容共享服務中心通常包含的流程內(nèi)容約有約有70%的共享服務中心承擔了公的共享服務中心承擔了公司中大多數(shù)的人力資源服務工作司中大多數(shù)的人力資源服務工作隨著共享服務中心的成熟，它越來越多的為隨著共享服務中心的成熟，它越來越多的為整個公司提供服務整個公司提供服務共享服務模式在全球范圍獲得廣泛應用共享服務模式在全球范圍獲得廣泛應用來源：翰威特研究200855共享服務式人力資源管理模式優(yōu)勢和風險分析共享服務式人力資源管理模式優(yōu)勢和風險分析根據(jù)翰威特全球人力資源策略和設計調(diào)研結(jié)果，目前，根據(jù)翰威特全球人力資源策略和設計調(diào)研結(jié)果，目前，65的企業(yè)采取了共享服務式架構(gòu)，

55、的企業(yè)采取了共享服務式架構(gòu)，只有只有13的企業(yè)依然保留著傳統(tǒng)的職能式架構(gòu)，其余企業(yè)處于各種階段性的過渡結(jié)構(gòu)。的企業(yè)依然保留著傳統(tǒng)的職能式架構(gòu)，其余企業(yè)處于各種階段性的過渡結(jié)構(gòu)。優(yōu)勢：充分體現(xiàn)人力資源管理職能的戰(zhàn)略價值提升人力資源管理運作效率體現(xiàn)人力資源管理內(nèi)部服務價值有利于人力資源人員專業(yè)化分工和發(fā)展?jié)撛陲L險：角色定義可能重疊56共享服務中心應著眼于未來的人力資源服務共享服務中心應著眼于未來的人力資源服務人力人力資源資源服務服務客戶客戶 技術平臺管理技術平臺管理業(yè)務合作伙伴業(yè)務合作伙伴人力資源運營人力資源運營/服務中心服務中心注重人力資源的專業(yè)知識，計劃設計和咨詢強調(diào)行政效率，一致性和規(guī)模經(jīng)濟

56、單點聯(lián)系客戶人力資源管理委員會人力資源管理委員會著重于制定戰(zhàn)略，人才管理，確保領導層的支持，推動溝通，并確保經(jīng)營卓越 外包供應商管理外包供應商管理強調(diào)了解業(yè)務需求，與業(yè)務線合作共同實現(xiàn)目標，提供人力資源管理、組織變革和其他相關問題的咨詢?nèi)肆Y源業(yè)務人力資源部門人力資源部門專業(yè)知識中心專業(yè)知識中心 支持單點訪問的集合技術平臺注重低成本的標準化服務或特定方案解決服務專業(yè)知識人力資源業(yè)務伙伴共享服務共享服務 保留保留高層高層管理管理人員人員沒有唯一的、完美的人力資源組織設計沒有唯一的、完美的人力資源組織設計再完美的組織架構(gòu)，如果缺乏有效的領導也可能失?。?而一個不完美的架構(gòu)，獲得了組織的承諾反而有可

57、能成功人力資源組織設計受以下影響人力資源組織設計受以下影響業(yè)務及人力資源戰(zhàn)略（重中之重）工作活動和工作量，以及規(guī)模經(jīng)濟的敏感性/范圍 組織中所需的職業(yè)技能人力資源組織設計是不斷進化的，但也人力資源組織設計是不斷進化的，但也是革命性的是革命性的對服務質(zhì)量的承諾，可能使組織不得不減緩人員/職位剝離的過程創(chuàng)建關鍵崗位，通過責任的累積驅(qū)使變革（即，自我服務，人力資源溝通，績效管理）57共享服務模式下人力資源的內(nèi)部流程共享服務模式下人力資源的內(nèi)部流程人力資源管理人力資源管理支持支持向支持中心提供有關業(yè)務部門的經(jīng)營信息，向支持中心提供有關業(yè)務部門的經(jīng)營信息，尋求資源以滿足業(yè)務部門的尋求尋求資源以滿足業(yè)務部門的尋求為業(yè)務部門提供人力資源解決方案為業(yè)務部門提供人力資源解決方案提出設計需求；提供系統(tǒng)支持和提出設計需求；提供系統(tǒng)支持和方案實施方案實施 提供所需的提供所需的HR專業(yè)知識和設計專業(yè)知識和設計提供相關人員數(shù)據(jù)和市提供相關人員數(shù)據(jù)和市場趨勢等信息場趨勢等信息將業(yè)務部門人事服務需將業(yè)務部門人事服務需求反饋給服務中心求反饋給服務中心人力資源客人力資源客戶經(jīng)理戶經(jīng)理明晰客戶需求明晰客戶需求設計人力資源方案設計人力資源方案提供人力資源服務提供人