三星公司人力資源分析

1、三星集團三星集團 成功的奧秘成功的奧秘 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 三星集團介紹三星集團介紹 三星集團為何如此強大？三星集團為何如此強大？ 三星集團崛起對中國企業(yè)的借鑒意義三星集團崛起對中國企業(yè)的借鑒意義三星集團簡介三星集團簡介 三星集團（Samsung），是韓國最大的企業(yè)集團，包括26個下屬公司及若干其他法人機構，在近70個國家和地區(qū)建立了近300個法人及辦事處，員工總數(shù)19.6萬人，業(yè)務涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域。 韓國三星集團是一個具有七十多年歷史，集電子、機械、化工、金融及貿(mào)易服務為一體的集團。三星集團是韓國的特大型集團之一，也是世界著名的跨國公司。 三星集團目前約有26.7萬名員工，

2、分布在世界66個國家。三星集團1997年營業(yè)額為961億美元。其中電子行業(yè)、金融業(yè)占較大比重！ 集團旗下3家企業(yè)進入美國財富雜志2006年世界500強行列，2003年三星集團營業(yè)額約965億美元，品牌價值高達108.5億美元，在世界百大品牌中排名第 25位，連續(xù)兩年成為成長最快的品牌。集團旗下的旗艦公司- 三星電子在2003年商業(yè)周刊IT百強中排名第三,日益成為行業(yè)領跑者，其影響力已經(jīng)超越了很多業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)巨頭。 三星有近20種產(chǎn)品世界市場占有率居全球企業(yè)之首，在國際市場上彰顯出雄厚實力。以三星電子為例，該公司在美國工業(yè)設計協(xié)會年度工業(yè)設計獎 (Industrial Design Excellen

3、ce Awards簡稱IDEA)的評選中獲得諸多獎項，連續(xù)數(shù)年成為獲獎最多的公司。這些證明三星的設計能力已經(jīng)達到了世界級水平。20062006年，三星集團是全球第年，三星集團是全球第3535大經(jīng)濟體，若以大經(jīng)濟體，若以國家來排名，將大于阿根廷。國家來排名，將大于阿根廷。而韓國在美國注冊的8782項專利中，有3611項是三星電子所申請的，所占比率超過40%。從1999年的31億美元，到2006年的162億美元，三星的品牌價值成長了五倍之多，20022002年，三星電子的市值首度超越日本索尼年，三星電子的市值首度超越日本索尼，4年后，三星電子躋身千億美元俱樂部。2009年，市場不斷預測三星電子終有

4、一天可能取代半導體龍頭英特爾的地位。自2001年起至2010年底，10年間三星在半導體的營收成長高達355%，目前排名世界第2，與龍頭英特爾相比，市占率僅有4.1%的差距。目前三星有近20種產(chǎn)品在全球市場占率拿到第一，居全球企業(yè)之首。三星價值體系三星價值體系三星價值體系三星價值體系三星價值體系三星價值體系三星發(fā)展歷史回顧三星發(fā)展歷史回顧 三星的起步（1938-1969） 三星的產(chǎn)業(yè)時代（1970年1979年） 進入全球技術市場（1980年1989年） 邁上世界舞臺（1990年1993年） “新經(jīng)營新經(jīng)營”時代時代 （1994199419961996） Digital Frontier 三星（1

5、9971999） 引領數(shù)字時代（2000年現(xiàn)在）三星集團發(fā)展現(xiàn)狀三星集團發(fā)展現(xiàn)狀二、三星集團為何如此強大二、三星集團為何如此強大? ?（一）審時度勢，進行正確的戰(zhàn)略定位（一）審時度勢，進行正確的戰(zhàn)略定位 五十年代，韓國百廢待興，政府鼓勵企業(yè)發(fā)展。三星集團迅速拓展，實行多元化戰(zhàn)略實行多元化戰(zhàn)略，將業(yè)務拓展到了石化、石化、造船、航空、金融、電子通訊出版造船、航空、金融、電子通訊出版等領域，發(fā)展了二十多家子公司或控股企業(yè)。 在三星集團進行二次創(chuàng)業(yè)時，面對臃腫復雜的公司業(yè)務體系，政令不暢，內(nèi)耗較為嚴重；企業(yè)外部市場競爭日趨激烈，分工與專業(yè)化的重要性更加突出；科技發(fā)展，高新技術應用等，三星集團實行集中化

6、戰(zhàn)略，只保留最重要、最有盈利前景的諸如消費類電子產(chǎn)品、金融、貿(mào)易和電子產(chǎn)品、金融、貿(mào)易和服務服務等核心項目，邊緣的、虧損的領域或非核心的領域一律放棄，以優(yōu)化技術資源并開發(fā)多功能高附加值的產(chǎn)品，提高三星電子的國際競爭力，向全球領先地位邁進。 （二）（二）實施高端品牌戰(zhàn)略實施高端品牌戰(zhàn)略 關于品牌戰(zhàn)略的問題，哈佛商業(yè)評論曾描述為：定位恰當?shù)钠放圃谙M者心目中占有特別的位置。定位恰當?shù)钠放圃谙M者心目中占有特別的位置。 成功的品牌在競爭對手設法取得競爭優(yōu)勢的領域制造相似點，以便在這些方面趕上競爭對手，同時在其他方面制造不同點，以便在那些方面取得對競爭對手的優(yōu)勢。品牌定位的目的就是將產(chǎn)品轉化為品牌，以

7、利于潛在的消費者正確認識。所以，企業(yè)要以一種始終如一的形式將品牌的功能與消費者心理需要連接起來，通過這種方式將品牌定位信息準確傳達給消費者，要建立目標人建立目標人群群最有吸引力的競爭優(yōu)勢，并通過一定的手段將這種競爭優(yōu)勢轉化為消費者的心里認識消費者的心里認識。20世紀70年代，三星只是一家為日本三洋公司做貼牌生貼牌生產(chǎn)業(yè)務產(chǎn)業(yè)務的加工廠，主要產(chǎn)品是利潤單薄的廉價黑白電視機。20世紀90年代，盡管三星集團在全球半導體芯片行業(yè)有突出業(yè)績，但美國等發(fā)達國家，仍只定位三星的產(chǎn)品為地攤貨。 奇跡發(fā)生在亞洲金融危機爆發(fā)時，內(nèi)憂外患使三星集團痛下決心，要徹底改變徹底改變?nèi)钱a(chǎn)品低質(zhì)價廉的三星產(chǎn)品低質(zhì)價廉的形象

8、形象。亞洲金融危機爆發(fā)之前，三星如同大多數(shù)企業(yè)一樣，注重產(chǎn)品的數(shù)量而非質(zhì)量，企圖通過大規(guī)模的生產(chǎn)來降低成本，從而在市場上以低價競爭的方式贏得更多的市場份額。 三星進行了經(jīng)營戰(zhàn)略重點調(diào)整，從制造與研發(fā)轉變到品牌形象的提升從制造與研發(fā)轉變到品牌形象的提升上來上來。三星高層領導意識到：必須打造出世界一流的產(chǎn)品，即品牌卓 越、不斷創(chuàng)新、能夠引領新潮流的產(chǎn)品，使品牌形象產(chǎn)生質(zhì)的飛躍。三星公司努力提高產(chǎn)品的價格，高定價能帶來兩個方面的收益：一是利潤回報的增加，二是品牌形象的提升。 決定走高端路線之后，三星將產(chǎn)品從世界各國的大型連鎖超從世界各國的大型連鎖超市中撤出，撤出了大眾消費品市場，市中撤出，撤出了大眾

9、消費品市場，轉而搬進品牌商店和專業(yè)商店轉而搬進品牌商店和專業(yè)商店。 與此同時，三星將目標完全鎖定在了一些擁有高利潤、高附加價值的尖端產(chǎn)品尖端產(chǎn)品上，對于一些利潤較低、沒有太大增長前景的業(yè)務進行了徹底的清理，從這些業(yè)務領域里堅決退出。在獲得成功之后，三星的目標便是取代日本索尼，成為全球電子產(chǎn)品第一品牌，具體舉措是在產(chǎn)品的價值增值、服務、領導與質(zhì)量等方面下大力氣，持續(xù)提升品牌的價值。（三）（三）高瞻遠矚的戰(zhàn)略路徑高瞻遠矚的戰(zhàn)略路徑戰(zhàn)略路徑主要包括四個方面：一是維持現(xiàn)有業(yè)務一是維持現(xiàn)有業(yè)務；二是通過現(xiàn)有產(chǎn)品或者更新產(chǎn)品來進一步滲透現(xiàn)有的細分市場滲透現(xiàn)有的細分市場；三是通過向現(xiàn)有的 細分市場推出新產(chǎn)品

10、或利用現(xiàn)有產(chǎn)品利用現(xiàn)有產(chǎn)品來介入新的細分市場；四是通過推出新的細分市場，從而實現(xiàn)多元化經(jīng)營多元化經(jīng)營。 三星戰(zhàn)略的轉折點是布局半導體行業(yè)布局半導體行業(yè)，標志性事件是1974年三星收購韓國半導體公司50%的股份。對于半導體行業(yè)的投資，為三星積累了非常寶貴的技術實力。 三星半導體內(nèi)存三星半導體內(nèi)存三星半導體（四）（四）全面推進學習型組織建設全面推進學習型組織建設回顧三星的發(fā)展歷程，以一貫之的是其謙虛地學習乃至模仿精神謙虛地學習乃至模仿精神。正是組織整體的學習，使三星在諸多方面產(chǎn)生了巨大超越。 開始是向索尼學習向索尼學習。首先是在技術實力上下功夫，不斷派遣大批優(yōu)秀的技術人員到日本參觀、學習，學習日本

11、企業(yè)的先進技術和設計理念，花重金聘用日本的優(yōu)秀人才，謙虛、執(zhí)著的學習精神使三星很快建立起強大的研發(fā)隊伍，不斷突破一些關鍵性技術門檻。 三星向惠普學習管理向惠普學習管理。生產(chǎn)管理曾是三星公司非常薄弱的環(huán)節(jié)。為此，三星以惠普公司為標桿，供自己不斷地學習、參考。公司內(nèi)部引進了先進的PDM系統(tǒng)，并在此基礎上創(chuàng)新，開發(fā)了一套企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)BIZENTRO軟件包，能有效計劃、調(diào)整和控制企業(yè)的所有經(jīng)營資源，是不斷改善管理的強大工具。 三星向西屋電氣學習庫存管理。 1993年，三星效仿西屋三星效仿西屋，投入6億美元，打造公司內(nèi)部的ERP系統(tǒng)，歷時8年建成，增強了公司全球業(yè)務、分支機構及合作伙伴之間，關于價格

12、、庫存以及調(diào)單執(zhí)行方面的協(xié)調(diào)、交流力度。三星向向3M3M學習新產(chǎn)品開發(fā)學習新產(chǎn)品開發(fā)，主要營造一種創(chuàng)新的氛圍，改善員工的心智模式；三星向THELIMITED學營銷，統(tǒng)一了品牌形象，為產(chǎn)品定位為“數(shù)碼高附加值”產(chǎn)品，并在此基礎上制定了一種自上而下的市場營銷策略。（五）（五）持之以恒的質(zhì)量管理持之以恒的質(zhì)量管理李建熙說：所有的三星人，都應徹底拋棄重產(chǎn)品輕質(zhì)量的傳統(tǒng)價值觀念，真正樹立起質(zhì)量永遠至上的全新價值意識來，否則，三星公司會象劃過天際的流星一樣，無法持續(xù)生存到下個世紀。 三星集團甚至提出“視不合格品為癌癥視不合格品為癌癥”、“視不合格品視不合格品為敵人為敵人”、“視不合格品為罪惡之淵視不合格品

13、為罪惡之淵”的的口號。 為了將質(zhì)量產(chǎn)品扼殺于搖籃，三星實行生產(chǎn)線停止制生產(chǎn)線停止制。也就是一旦在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)不合格品，整個生產(chǎn)線都會停止運轉，直到不合格產(chǎn)品報廢，并剔除了所有不良因素以后才能恢復生產(chǎn)。 三星建立了三星建立了CSMCCSMC（客戶滿意中心），（客戶滿意中心），作為一個獨立運轉的部門，直接向總裁和副董事長匯報工作。CSMC按公司質(zhì)量方針開發(fā)了一系列相關的培訓和教育課程，制定了質(zhì)量培訓計劃。此外，三星公司還廣泛開展了服務人員培訓、質(zhì)量工程師培訓、顧客新權利運動，推行六西格瑪管理六西格瑪管理、培訓六西格瑪管理人員、接受SBTI公司培訓、將六西格瑪管理與TPM有機結合，并通過與員工促膝

14、長談、把錯誤變成財富、起動管理等多種方式、途徑，使“人人重質(zhì)量、個個講質(zhì)量”深入員工內(nèi)心深處，落實于生產(chǎn)、營銷、售后服務等各個環(huán)節(jié)。（六）（六）大刀闊斧的結構調(diào)整大刀闊斧的結構調(diào)整在第一階段創(chuàng)業(yè)期間，三星實行自上而下的命令自上而下的命令控制型組織模式控制型組織模式，主要由會長發(fā)號施令，下設秘書辦公室為決策輔助機構。這種管理以高度集權為特征，公司下屬員工手中擁有的決策權相對較小。隨著三星公司規(guī)模不斷擴大，以及企業(yè)外部環(huán)境日趨劇烈的變化，這種管理的局限性越來越大，無法對快速變化的市場需求做出及時、有效的反饋；其次，使得組織結構進一步僵化，缺乏足夠的彈性。李建熙于1997年進行變革，成立了結構調(diào)整總

15、部取代了秘書辦公室，成為三星最重要的高層鐵三角的組織結構高層鐵三角的組織結構 結構調(diào)整總部結構調(diào)整總部、會長及總裁團會長及總裁團 與此同時，他們引進西方發(fā)達國家的管理模式，對原有董事會結構進行改革；他們還建立了一套高度透明的會計標準和體系，以保障決策過程的科學性和健康性。 隨著產(chǎn)品生命周期的不斷縮短及市場競爭的日益激烈，他們建立了分公司下的事業(yè)部制度管理模式事業(yè)部制度管理模式，除了加強對三星公司分布在全球各地的分公司和事業(yè)部進行有效管理外，還致力于對內(nèi)部決策程序的簡化以及組織的扁平化組織的扁平化。他們的目標，是將三星從高度集中的組織模式轉變?yōu)闆Q策迅速、高度彈性的組織模式，以便更迅速地對市場需求

16、進行有效的影響。 （七）（七）人才第一主義人才第一主義三星集團之父李秉喆說：在我的生命中，有在我的生命中，有80%80%的時間都是用來網(wǎng)羅和的時間都是用來網(wǎng)羅和培養(yǎng)有潛力的人才培養(yǎng)有潛力的人才。三星公司的發(fā)展充滿后勁、國際競爭力日益增強的背后，是他們完善的人才管理戰(zhàn)略和體系。三星是韓國最大的人才庫：公司4.8萬員工中，碩士、博士的人數(shù)超過碩士、博士的人數(shù)超過55005500人人。進入21世紀，三星提出：要建立全球人力資源管理系統(tǒng)全球人力資源管理系統(tǒng)，以便為5至10年的發(fā)展提供充足的人才儲備。為了吸引到天才，他們打破慣例，開出了5倍甚至更高的薪酬來聘請這些人，李建熙可以親自到日本、美國、歐洲等人

17、才聚集的地方延攬各領域的優(yōu)秀人才，甚至敢于到世界500強企業(yè)中去挖墻角。三星為人才提供優(yōu)質(zhì)的生活環(huán)境，給他們買車買房，甚至開出比CEO還要高的薪水。 三星堅持賞罰分明的原則，建立了透明合理的激勵機制，根據(jù)能力、業(yè)績等因素，區(qū)分不同的員工，給予不同的薪酬待遇。他們建立了完善的獎勵機制，包括年薪制度、分紅制度、生產(chǎn)獎金制度。 三星分門別類進行人才管理三星分門別類進行人才管理。一是按能力能力將人才區(qū)分為S級、H級、A級；S級屬超級人才，他們的平均報酬將比普通員工高出3倍還多，目的是吸引和留住他們；H級、A級支付的薪水則相應地下降。二是按實際業(yè)績實際業(yè)績支付報酬。除此之外，三星還經(jīng)常給為公司做出重大貢

18、獻的員工以額外的重獎。 三星獎學金三星獎學金北京大學2010年度三星獎學金頒獎儀式 在選擇領導干部方面，三星公司以“知、行、用、測、評知、行、用、測、評”為基本標準，相對全面地衡量了未來領導人的潛在素質(zhì)，保證提拔的人堪稱其職。三星公司以求賢若渴的心態(tài)，在用人方面不拘一格。他們公開考試選拔人才，面向全球錄用人才，建立海外研究機構培養(yǎng)和重用人才，成立三星人才開發(fā)院，建立地域性專家培養(yǎng)制度，甚至提供“太太學校太太學校”教育，讓太太影響丈夫。 為使管理機制有利于人才的成長，他們提出“視不正之風為癌癥”的口號。對新員工，除要進行入職前的忠誠度培訓外，還很注重人性美的培養(yǎng)。三星強調(diào)人性美、道德性、禮儀規(guī)范及行為規(guī)范人性美、道德性、禮儀規(guī)范及行為規(guī)范的重要性，認為“三星要想成為世界一流的企業(yè)，最重要的一點是讓所有的員工都成為有道德的人?！?三、三星集團崛起對中國企業(yè)的借鑒意義三、三星集團崛起對中國企業(yè)的借鑒意義 三星應引起中國企業(yè)的重視。不僅僅是因為這個企業(yè)正聲勢浩大的搶占中國市場上，更重要的是三星走過的路對我們的企業(yè)應該是一個很好的借鑒。與對手的競爭是最有效的學習機會，而這個對手又恰恰正在努力完成從市場追隨者到