公司內(nèi)部控制設(shè)計(共68頁).ppt

1、管理中不存在人人能采用、個個企管理中不存在人人能采用、個個企業(yè)都適用而且必勝的方法。如果存業(yè)都適用而且必勝的方法。如果存在的話，世界上不存失敗的企業(yè)，在的話，世界上不存失敗的企業(yè)，更不存在不擅長管理的人。更不存在不擅長管理的人。合法性合法性效益性效益性 目目 標(biāo)標(biāo) 以嚴(yán)格風(fēng)險控制為前提的公司價值最大化以嚴(yán)格風(fēng)險控制為前提的公司價值最大化系統(tǒng)風(fēng)險：系統(tǒng)風(fēng)險：靠我們對政策靠我們對政策、市場的把握、市場的把握非系統(tǒng)風(fēng)險：非系統(tǒng)風(fēng)險：制度的設(shè)計制度的設(shè)計及嚴(yán)格實施及嚴(yán)格實施（一）（一）2001年年2月證監(jiān)會發(fā)布月證監(jiān)會發(fā)布證券公司內(nèi)部控制證券公司內(nèi)部控制指引指引。（二）（二）2001年年6月財政部發(fā)布

2、：月財政部發(fā)布： 三三 我國有關(guān)的內(nèi)控法規(guī)我國有關(guān)的內(nèi)控法規(guī)控控制制目目標(biāo)標(biāo)風(fēng)險識別風(fēng)險識別監(jiān)督與糾監(jiān)督與糾偏偏控制措施控制措施控控制制環(huán)環(huán)境境表示信息傳遞與反饋表示信息傳遞與反饋內(nèi)部控制機制內(nèi)部控制機制內(nèi)部控制措施內(nèi)部控制措施六六 內(nèi)部控制構(gòu)建的基本原則內(nèi)部控制構(gòu)建的基本原則（一）全面性原則（一）全面性原則 （二）成本效益法則（二）成本效益法則（三）審慎性原則（三）審慎性原則 錢、物、帳分管制。現(xiàn)金支票及銀行錢、物、帳分管制?，F(xiàn)金支票及銀行存款統(tǒng)一由出納保管，并按每天收支情存款統(tǒng)一由出納保管，并按每天收支情況逐筆登記現(xiàn)金況逐筆登記現(xiàn)金( (手工登帳手工登帳) )或銀行存款或銀行存款日記帳日記

3、帳( (電腦登帳電腦登帳) )、每日結(jié)清；銀行存、每日結(jié)清；銀行存款每月同銀行對帳，做到帳款相符。款每月同銀行對帳，做到帳款相符。 （四）合法性原則（四）合法性原則 原鄭州市合作銀行城東路支行原鄭州市合作銀行城東路支行19971997年總資年總資產(chǎn)不過產(chǎn)不過2 2億，但小金庫中人民幣億，但小金庫中人民幣1 1億多元。億多元。小金庫通過非法高息吸存、設(shè)置賬外賬所小金庫通過非法高息吸存、設(shè)置賬外賬所至，其目的是為了非法高息放貸。賬外賬至，其目的是為了非法高息放貸。賬外賬在內(nèi)容上與銀行正式賬沒有兩樣，憑證、在內(nèi)容上與銀行正式賬沒有兩樣，憑證、分戶賬、總賬、報表等一應(yīng)俱全，所不同分戶賬、總賬、報表等一

4、應(yīng)俱全，所不同的是，該賬不向上級主管部門匯報。的是，該賬不向上級主管部門匯報。（五）適時性原則（五）適時性原則 中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院腫瘤醫(yī)院從中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院腫瘤醫(yī)院從19581958年成年成立至立至20012001年的年的4343年中，財務(wù)管理制度年中，財務(wù)管理制度從來沒有改變過，最終被住院部主任從來沒有改變過，最終被住院部主任石巧玲以意外方式慢慢獲取了上千萬石巧玲以意外方式慢慢獲取了上千萬元資金，元資金，4 4年間（年間（19961996年年1 1月至月至19991999年年月月1212月）無人發(fā)現(xiàn)。月）無人發(fā)現(xiàn)。（六）內(nèi)控優(yōu)先原則（六）內(nèi)控優(yōu)先原則企業(yè)外部環(huán)境內(nèi)部控制模式企業(yè)特征理論研究七七 內(nèi)

5、部控制框架內(nèi)部控制框架（一）控制環(huán)境（一）控制環(huán)境1 1 管理哲學(xué)與經(jīng)營理念管理哲學(xué)與經(jīng)營理念2 2 監(jiān)督機構(gòu)監(jiān)督機構(gòu)3 3 人力資源政策與實務(wù)人力資源政策與實務(wù)4 4 正直的品行與價值觀正直的品行與價值觀5 5 勝任能力勝任能力6 6 對內(nèi)控的態(tài)度對內(nèi)控的態(tài)度“溫州溫州5.95.9假運鈔案假運鈔案”案例：案例：基本資料：基本資料：中國銀溫州分行體育中心分理處共有三中國銀溫州分行體育中心分理處共有三名出納、兩員會計、一名保安。名出納、兩員會計、一名保安。內(nèi)控規(guī)定內(nèi)控規(guī)定：（1 1）保安不能提錢箱；（）保安不能提錢箱；（2 2）出納在保）出納在保安的警衛(wèi)下將各自的錢箱送上運鈔車，并親自與安的警衛(wèi)

6、下將各自的錢箱送上運鈔車，并親自與車上的出納簽交接單；（車上的出納簽交接單；（3 3）會計不能簽交接單；）會計不能簽交接單；（4 4）所有的人都必須在錢箱交接后下班；（）所有的人都必須在錢箱交接后下班；（5 5）會計和出納先走，保安清場，最后一個離開。會計和出納先走，保安清場，最后一個離開。實際情況：實際情況：出納輪流提前下班、保安幫出納提錢箱、出納輪流提前下班、保安幫出納提錢箱、會計有時幫著簽單。會計有時幫著簽單。案犯潘海兵評價：案犯潘海兵評價：管理漏洞很多，不是規(guī)章的漏洞，管理漏洞很多，不是規(guī)章的漏洞，而是規(guī)章執(zhí)行的漏洞、制度規(guī)定與實際操作相差而是規(guī)章執(zhí)行的漏洞、制度規(guī)定與實際操作相差很大

7、。很大。（1 1）內(nèi)控面前人人平等；）內(nèi)控面前人人平等；（2 2）有法必依，依法必嚴(yán)；）有法必依，依法必嚴(yán)；（3 3）變不違規(guī)為確保合規(guī)；）變不違規(guī)為確保合規(guī)；（4 4）“事后處理事后處理”為為“事前防范事前防范”。（二）風(fēng)險評估（二）風(fēng)險評估 1 1 企業(yè)目標(biāo)的建立企業(yè)目標(biāo)的建立 經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)(operations objectives)(operations objectives) 財務(wù)目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)(financial reporting (financial reporting objectives)objectives)一致性目標(biāo)一致性目標(biāo)(compliance objective

8、s)(compliance objectives)2 2 風(fēng)險確認風(fēng)險確認* * *銀行客戶流失風(fēng)險的確認與分析銀行客戶流失風(fēng)險的確認與分析風(fēng)險確認風(fēng)險確認 風(fēng)險分析風(fēng)險分析 目標(biāo)變化引起風(fēng)險的增加：目標(biāo)變化引起風(fēng)險的增加：利潤最大化成為根本目標(biāo)，原來的利潤最大化成為根本目標(biāo)，原來的管理理念和模式必須徹底改變管理理念和模式必須徹底改變 風(fēng)險的重要程度（風(fēng)險發(fā)生所產(chǎn)生風(fēng)險的重要程度（風(fēng)險發(fā)生所產(chǎn)生的損失）：的損失）：與外資銀行的競爭中喪失市場份額與外資銀行的競爭中喪失市場份額外部環(huán)境變化引起風(fēng)險的產(chǎn)生：外部環(huán)境變化引起風(fēng)險的產(chǎn)生：外資銀行獲準(zhǔn)經(jīng)營包括國內(nèi)居民和外資銀行獲準(zhǔn)經(jīng)營包括國內(nèi)居民和國內(nèi)企

9、業(yè)在內(nèi)的各類客戶的全面外國內(nèi)企業(yè)在內(nèi)的各類客戶的全面外匯業(yè)務(wù)匯業(yè)務(wù) 風(fēng)險發(fā)生的可能性：風(fēng)險發(fā)生的可能性：已經(jīng)發(fā)生已經(jīng)發(fā)生 內(nèi)部因素引起風(fēng)險增加：內(nèi)部因素引起風(fēng)險增加：1 忽視穩(wěn)住優(yōu)質(zhì)客戶的措施忽視穩(wěn)住優(yōu)質(zhì)客戶的措施2 缺乏個性化金融服務(wù)機制缺乏個性化金融服務(wù)機制 需要采取什么行動：需要采取什么行動：1 建立建立VIP服務(wù)模式，為其提供服務(wù)模式，為其提供“綠綠色通道色通道”，提供存貸款利率、結(jié)算，提供存貸款利率、結(jié)算費用、外匯資產(chǎn)管理方案等方面的費用、外匯資產(chǎn)管理方案等方面的優(yōu)惠服務(wù)；優(yōu)惠服務(wù)；2 爭對客戶需求提供個性化金融服務(wù)。爭對客戶需求提供個性化金融服務(wù)。 （三）控制活動（三）控制活動1

10、組織規(guī)劃控制組織規(guī)劃控制 （1）企業(yè)組織機構(gòu)的兩個層面）企業(yè)組織機構(gòu)的兩個層面 （2）職務(wù)分工：主要解決不相容職務(wù)分）職務(wù)分工：主要解決不相容職務(wù)分離離授權(quán)批準(zhǔn)職務(wù)與執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)相分離；授權(quán)批準(zhǔn)職務(wù)與執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)相分離；業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)與審核監(jiān)督職務(wù)相分離；業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)與審核監(jiān)督職務(wù)相分離；業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)與會計記錄相分離；業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)與會計記錄相分離；財產(chǎn)保管職務(wù)與會計記錄相分離；財產(chǎn)保管職務(wù)與會計記錄相分離；業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)與財產(chǎn)保管職務(wù)相分離。業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)與財產(chǎn)保管職務(wù)相分離。 會計記錄會計記錄財產(chǎn)保管財產(chǎn)保管業(yè)務(wù)經(jīng)辦業(yè)務(wù)經(jīng)辦授權(quán)審批授權(quán)審批審核監(jiān)督審核監(jiān)督 月、季、年度結(jié)賬和決算前，由月、季、年度

11、結(jié)賬和決算前，由計劃財務(wù)部協(xié)同證券部、資產(chǎn)管理部、計劃財務(wù)部協(xié)同證券部、資產(chǎn)管理部、項目策劃部等相關(guān)部門，就項目策劃部等相關(guān)部門，就 八項資產(chǎn)八項資產(chǎn) 的賬面價值（或成本價）與市價的差異的賬面價值（或成本價）與市價的差異及其可能發(fā)生的損失進行充分評估，按及其可能發(fā)生的損失進行充分評估，按本制度所規(guī)定的原則，編制計提本制度所規(guī)定的原則，編制計提 八項八項資產(chǎn)資產(chǎn) 減值準(zhǔn)備的預(yù)案；經(jīng)資產(chǎn)管理部減值準(zhǔn)備的預(yù)案；經(jīng)資產(chǎn)管理部審核后報總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行。審核后報總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行。 2 授權(quán)批準(zhǔn)控制授權(quán)批準(zhǔn)控制 授權(quán)批準(zhǔn)的范圍授權(quán)批準(zhǔn)的范圍授權(quán)批準(zhǔn)的層次授權(quán)批準(zhǔn)的層次授權(quán)批準(zhǔn)的責(zé)任授權(quán)批準(zhǔn)的責(zé)任授權(quán)批準(zhǔn)的程序授

12、權(quán)批準(zhǔn)的程序 3 文件記錄控制文件記錄控制 建立企業(yè)組織機構(gòu)職能圖和授權(quán)審批建立企業(yè)組織機構(gòu)職能圖和授權(quán)審批權(quán)限一覽表權(quán)限一覽表建立全員崗位說明書建立全員崗位說明書業(yè)務(wù)程序手冊業(yè)務(wù)程序手冊會計流程與會計記錄會計流程與會計記錄 4 全面預(yù)算控制全面預(yù)算控制 預(yù)算體系的建立，包括預(yù)算項目、標(biāo)預(yù)算體系的建立，包括預(yù)算項目、標(biāo)準(zhǔn)和程序；準(zhǔn)和程序；預(yù)算的編制和審定；預(yù)算的編制和審定；預(yù)算指標(biāo)的下達及相關(guān)責(zé)任人或部門預(yù)算指標(biāo)的下達及相關(guān)責(zé)任人或部門的落實；的落實；預(yù)算執(zhí)行的授權(quán)；預(yù)算執(zhí)行的授權(quán)；預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控；預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控；預(yù)算差異的分析與調(diào)整；預(yù)算差異的分析與調(diào)整；預(yù)算業(yè)績的考核。預(yù)算業(yè)績的考

13、核。5 實物保全控制實物保全控制限制接近限制接近定期盤點定期盤點記錄保護記錄保護財產(chǎn)保險財產(chǎn)保險財產(chǎn)記錄監(jiān)控財產(chǎn)記錄監(jiān)控6 職工素質(zhì)控制職工素質(zhì)控制 建立嚴(yán)格招聘程序，保證應(yīng)聘人員符合招聘建立嚴(yán)格招聘程序，保證應(yīng)聘人員符合招聘要求；要求； 制定員工工作規(guī)范，用以引導(dǎo)考核員工行為；制定員工工作規(guī)范，用以引導(dǎo)考核員工行為； 定期對員工進行培訓(xùn)，幫助其提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，定期對員工進行培訓(xùn)，幫助其提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，更好完成規(guī)定的任務(wù)；更好完成規(guī)定的任務(wù)； 加強考核和獎懲力度，應(yīng)定期對職工業(yè)績進行加強考核和獎懲力度，應(yīng)定期對職工業(yè)績進行考核，獎懲分明；考核，獎懲分明； 對重要崗位員工對重要崗位員工(如銷售、采購

14、、出納如銷售、采購、出納)應(yīng)建立應(yīng)建立職業(yè)信用保險機制。職業(yè)信用保險機制。 工作崗位輪換。工作崗位輪換。 7 信息系統(tǒng)控制信息系統(tǒng)控制 一般控制一般控制 應(yīng)用控制應(yīng)用控制 8 內(nèi)部審計控制內(nèi)部審計控制 2 2 外部溝通外部溝通（1 1） 吸取客戶和供應(yīng)商對產(chǎn)品及服務(wù)吸取客戶和供應(yīng)商對產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量的信息質(zhì)量的信息（2 2） 反饋公司經(jīng)營人員的不適當(dāng)行為反饋公司經(jīng)營人員的不適當(dāng)行為（3 3） 金融、保險等部門通過與外部溝金融、保險等部門通過與外部溝通對客戶公司進行檢測，發(fā)現(xiàn)并指出通對客戶公司進行檢測，發(fā)現(xiàn)并指出客戶公司內(nèi)控的弱點客戶公司內(nèi)控的弱點 1 1 日常經(jīng)營中的監(jiān)督日常經(jīng)營中的監(jiān)督2 2

15、獨立評價獨立評價（1 1） 評價方式評價方式 外部機構(gòu)評價外部機構(gòu)評價 自我評價自我評價（2 2） 評價過程評價過程 了解被評價的內(nèi)部控制制度了解被評價的內(nèi)部控制制度 確定制度在現(xiàn)實中的運行狀況確定制度在現(xiàn)實中的運行狀況 分析檢查結(jié)果分析檢查結(jié)果3 3 評價方法評價方法核對清單核對清單調(diào)查表調(diào)查表技術(shù)流程圖技術(shù)流程圖七七 內(nèi)部控制框架構(gòu)建中的關(guān)健因素內(nèi)部控制框架構(gòu)建中的關(guān)健因素（一）（一）健全管理機構(gòu)，厘清管理權(quán)責(zé)健全管理機構(gòu)，厘清管理權(quán)責(zé)（1 1）管理控制機構(gòu)的設(shè)立）管理控制機構(gòu)的設(shè)立監(jiān) 事 會市市 場場 營營 銷銷 委委 員員 會會財財 務(wù)務(wù) 管管 理理 委委 員員 會會科科 學(xué)學(xué) 技技

16、術(shù)術(shù) 委委 員員 會會投投 資資 發(fā)發(fā) 展展 委委 員員 會會人人 力力 資資 源源 委委 員員 會會資資 產(chǎn)產(chǎn) 監(jiān)監(jiān) 管管 委委 員員 會會總總 經(jīng)經(jīng) 辦辦計 財 部人 力 資 源 部審 計 室制 造 部市 場 營 銷 部國 際 貿(mào) 易 部總 經(jīng) 理董 事 會股 東 大 會（2 2）推行職務(wù)不兼容制度，杜）推行職務(wù)不兼容制度，杜絕高層管理人員交叉任職絕高層管理人員交叉任職（二）確立董事會在內(nèi)部控制框（二）確立董事會在內(nèi)部控制框架構(gòu)建中的核心地位架構(gòu)建中的核心地位（1 1）對于董事會而言，建立內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)）對于董事會而言，建立內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)是為了是為了“不喪失控制的授權(quán)不喪失控制的授權(quán)”；（2

17、2）內(nèi)部控制是董事會抑制管理人員在搜）內(nèi)部控制是董事會抑制管理人員在搜取短期盈利機會中機會主義傾向，保證取短期盈利機會中機會主義傾向，保證法律、公司政策及董事會決議切實貫徹法律、公司政策及董事會決議切實貫徹實施的措施；實施的措施；（3 3）內(nèi)部控制以及涉及內(nèi)部控制的信息流）內(nèi)部控制以及涉及內(nèi)部控制的信息流動構(gòu)成解決信息不對稱、保證會計信息動構(gòu)成解決信息不對稱、保證會計信息真實可靠的重要手段，而確保信息質(zhì)量真實可靠的重要手段，而確保信息質(zhì)量是董事會不可推卸的責(zé)任。是董事會不可推卸的責(zé)任。（三）內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)置與科學(xué)定位（三）內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)置與科學(xué)定位審計部審計部審計委員會審計委員會監(jiān)事會監(jiān)事會下

18、屬各部門下屬各部門總經(jīng)理總經(jīng)理股東大會股東大會 董事會董事會 （五）（五） 建立具有操作性的道德規(guī)范與行為準(zhǔn)則建立具有操作性的道德規(guī)范與行為準(zhǔn)則（六）（六） 內(nèi)控面前人人平等的思想內(nèi)控面前人人平等的思想八八 主要領(lǐng)域內(nèi)控制度探討主要領(lǐng)域內(nèi)控制度探討（一）預(yù)算控制（一）預(yù)算控制1 不重視不重視2 沒有進行全過程的預(yù)算管理沒有進行全過程的預(yù)算管理3 將預(yù)算管理作為財務(wù)部門的事將預(yù)算管理作為財務(wù)部門的事公司戰(zhàn)略定位與項目目標(biāo)定位公司戰(zhàn)略定位與項目目標(biāo)定位內(nèi)部控制機制內(nèi)部控制機制5 財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合4 認為預(yù)算萬能，忽略預(yù)算管理的先導(dǎo)性工作認為預(yù)算萬能，忽略預(yù)算管理

19、的先導(dǎo)性工作 非財務(wù)性價值驅(qū)動因素：非財務(wù)性價值驅(qū)動因素：顧客滿意度、新產(chǎn)品開發(fā)顧客滿意度、新產(chǎn)品開發(fā) 財務(wù)性價值驅(qū)動因素：財務(wù)性價值驅(qū)動因素：收入、成本、費用、利潤、凈資產(chǎn)收益率收入、成本、費用、利潤、凈資產(chǎn)收益率 價值驅(qū)動因素價值驅(qū)動因素利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率產(chǎn)品質(zhì)量、銷售過程、售后服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量、銷售過程、售后服務(wù)S S公司在實行預(yù)算管理時，效仿國外同公司在實行預(yù)算管理時，效仿國外同行業(yè)行業(yè)MM公司建立了一整套績效考核和管公司建立了一整套績效考核和管理體系。但年終考核時，企管部發(fā)現(xiàn)絕理體系。但年終考核時，企管部發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)人都達到甚至超過了預(yù)定的考核大多數(shù)人都達到甚至超過了預(yù)

20、定的考核目標(biāo)，但企業(yè)整體績效并未提高。目標(biāo)，但企業(yè)整體績效并未提高。6 預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)公司戰(zhàn)略定位：產(chǎn)品領(lǐng)先（以品牌護價格、新產(chǎn)品開發(fā)周期公司戰(zhàn)略定位：產(chǎn)品領(lǐng)先（以品牌護價格、新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短縮短20%-30%、新產(chǎn)品銷售占當(dāng)年銷售、新產(chǎn)品銷售占當(dāng)年銷售40%）部門部門 KPI采購部門采購部門材料采購成本最小化材料采購成本最小化銷售部門及主銷售部門及主管副總管副總銷售量、回款額百分比和及時性、銷售量、回款額百分比和及時性、每周拜訪客戶數(shù)量每周拜訪客戶數(shù)量生產(chǎn)部門及主生產(chǎn)部門及主管副總管副總產(chǎn)量、質(zhì)量、生產(chǎn)成本指標(biāo)產(chǎn)量、質(zhì)量、生產(chǎn)成本指標(biāo)財務(wù)部門及主財務(wù)部門及主管

21、副總管副總應(yīng)收賬款賬期、資金占用應(yīng)收賬款賬期、資金占用公司戰(zhàn)略定位：產(chǎn)品領(lǐng)先公司戰(zhàn)略定位：產(chǎn)品領(lǐng)先部門部門 KPI高層管理人員正職高層管理人員正職市場占有率、利潤、凈資產(chǎn)收益率市場占有率、利潤、凈資產(chǎn)收益率高層管理人員副職高層管理人員副職50%取正職考核指標(biāo)、取正職考核指標(biāo)、50%取主管部門考核指標(biāo)取主管部門考核指標(biāo)采購部門采購部門原材料質(zhì)量、材料采購成本最小化原材料質(zhì)量、材料采購成本最小化銷售部門及主管副總銷售部門及主管副總新產(chǎn)品銷售百分比、銷售量、回款額百分比和及新產(chǎn)品銷售百分比、銷售量、回款額百分比和及時性、每周拜訪客戶數(shù)量、競爭對手信息時性、每周拜訪客戶數(shù)量、競爭對手信息生產(chǎn)部門及主管

22、副總生產(chǎn)部門及主管副總產(chǎn)量、質(zhì)量、生產(chǎn)成本指標(biāo)產(chǎn)量、質(zhì)量、生產(chǎn)成本指標(biāo)財務(wù)部門及主管副總財務(wù)部門及主管副總應(yīng)收賬款賬期、資金占用應(yīng)收賬款賬期、資金占用7 預(yù)算指標(biāo)導(dǎo)向預(yù)算指標(biāo)導(dǎo)向 公司名稱公司名稱凈利潤（億）凈利潤（億）凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率EVEST生態(tài)生態(tài)-0.8 -3.18朝華科技朝華科技0.342.89%-0.66東方集團東方集團1.636.34-0.36ST永久永久0.0814.02%-2.45杉杉股份杉杉股份0.826.47%-0.52部分上市公司部分上市公司2001年年EVA和凈利潤比較和凈利潤比較 預(yù)算控制預(yù)算控制企業(yè)戰(zhàn)略確立企業(yè)戰(zhàn)略確立基礎(chǔ)分析基礎(chǔ)分析預(yù)算制定預(yù)算制定預(yù)算實

23、施預(yù)算實施經(jīng)濟利益計算經(jīng)濟利益計算預(yù)算評價預(yù)算評價責(zé)任核算責(zé)任核算EVA年度預(yù)算年度預(yù)算EVAEVA戰(zhàn)略預(yù)算戰(zhàn)略預(yù)算SWOT分析分析預(yù)算考核預(yù)算考核E V A 預(yù)預(yù) 算算 管管 理理 環(huán)環(huán) 境境 基基 礎(chǔ)礎(chǔ)獎金額獎金額獎金總額獎金總額獎金支付額獎金支付額超額超額EVA增量增量EVA區(qū)間區(qū)間獎金庫獎金庫存入獎金庫的獎金存入獎金庫的獎金目標(biāo)獎金目標(biāo)獎金目標(biāo)目標(biāo)商品及貨款的安全商品及貨款的安全擴大銷售擴大銷售方便客戶方便客戶信用及管理信用及管理信用風(fēng)險控制信用風(fēng)險控制銷售程序銷售程序信用標(biāo)準(zhǔn)信用標(biāo)準(zhǔn)信用條件信用條件收款政策收款政策銷售、發(fā)貨、收款、信用四分離銷售、發(fā)貨、收款、信用四分離崗位輪換崗位輪

24、換財會部門：財會部門：結(jié)算和記錄、監(jiān)管貨款回收結(jié)算和記錄、監(jiān)管貨款回收 儲運部門儲運部門 ：辦理發(fā)貨辦理發(fā)貨 四四 分分 離離 銷售部門：銷售部門：市場開拓、銷售合同管理、市場開拓、銷售合同管理、 客戶開發(fā)與管理、貨款崔收客戶開發(fā)與管理、貨款崔收信用部門：信用部門：信用風(fēng)險評估信用風(fēng)險評估 、信用政策制定、信用政策制定銷售談判、合同定立、合同審批、組織銷售四個環(huán)節(jié)分離銷售談判、合同定立、合同審批、組織銷售四個環(huán)節(jié)分離 2 對新客戶通常不提供延期付款的商業(yè)信用對新客戶通常不提供延期付款的商業(yè)信用 1 銷售系統(tǒng)親屬登記制度銷售系統(tǒng)親屬登記制度 3 經(jīng)營現(xiàn)金流入和流出在時間和金額上的匹配經(jīng)營現(xiàn)金流入

25、和流出在時間和金額上的匹配 集團財務(wù)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理集團財務(wù)管理通則（總則）集團財務(wù)管理通則（總則） 集團理財目標(biāo)、理念與內(nèi)容集團理財目標(biāo)、理念與內(nèi)容集團總部財務(wù)治理與財務(wù)組織集團總部財務(wù)治理與財務(wù)組織集團財務(wù)管理體制集團財務(wù)管理體制集團財務(wù)戰(zhàn)略體系集團財務(wù)戰(zhàn)略體系 集 團 財 務(wù) 管集 團 財 務(wù) 管理戰(zhàn)略制度化理戰(zhàn)略制度化（三）集團財務(wù)控制體系（三）集團財務(wù)控制體系 集團內(nèi)部審計管理通則集團內(nèi)部審計管理通則集團預(yù)算管理通則集團預(yù)算管理通則 集團財務(wù)危機預(yù)警通則集團財務(wù)危機預(yù)警通則 集團股權(quán)投資管理通則集團股權(quán)投資管理通則 集團籌資管理通則集團籌資管理通則 集團固定資產(chǎn)投資管理通則集

26、團固定資產(chǎn)投資管理通則 集團收入成本費用管理通則集團收入成本費用管理通則 集團信用管理通則集團信用管理通則 集團現(xiàn)金管理通則集團現(xiàn)金管理通則 集團稅收籌劃管理通則集團稅收籌劃管理通則 集團利潤分配通則集團利潤分配通則 集團財務(wù)報告通則集團財務(wù)報告通則 集團業(yè)績考核通則集團業(yè)績考核通則 集團財審團隊建設(shè)與管理通則集團財審團隊建設(shè)與管理通則生產(chǎn)過程外包生產(chǎn)過程外包租賃租賃？進入固定資產(chǎn)進入固定資產(chǎn)投資決策程序投資決策程序是是所需固定資產(chǎn)所需固定資產(chǎn)購建？購建？否否是是通過經(jīng)營租賃取通過經(jīng)營租賃取得所需固定資產(chǎn)得所需固定資產(chǎn)否否以固定資產(chǎn)投資財務(wù)控制為例以固定資產(chǎn)投資財務(wù)控制為例決策選擇決策選擇項目

27、批準(zhǔn)項目批準(zhǔn)授權(quán)批準(zhǔn)機構(gòu)授權(quán)批準(zhǔn)機構(gòu)項目評估項目評估授權(quán)批準(zhǔn)機構(gòu)下授權(quán)批準(zhǔn)機構(gòu)下屬的決策支持機屬的決策支持機構(gòu)構(gòu)子公子或子公子或SBUSBU項目論證項目論證項目提出及初步分析項目提出及初步分析集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略規(guī)劃子公司、子公司、SBUSBU或集團或集團決策過程控制決策過程控制XYZ集團集團集團董事會預(yù)審集團董事會預(yù)審?fù)馔鈭笏蛨笏徒?jīng)董事會決經(jīng)董事會決策通過后策通過后董事會提董事會提出申請出申請經(jīng)董事會決經(jīng)董事會決策通過后策通過后購置購置購置購置重點公司生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備購置重點公司生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備購置80008000萬以下萬以下 80008000萬以上（含萬以上（含80008000萬）萬）授權(quán)審批過程控制授權(quán)審批過程控制重點公司重點公司X Y Z 集集團團集團董事會確認集團董事會確認同意同意通過預(yù)審?fù)ㄟ^預(yù)審后上報送后上報送SBU經(jīng)營管理委員會經(jīng)營管理委員會SBU經(jīng)營管理委員會審經(jīng)營管理委員會審批批下達下達報報SBU預(yù)審預(yù)審?fù)馔鈭笏蛨笏徒?jīng)董事會決經(jīng)董事會決策通過后策通過后董事會提董事會提出申請出申請經(jīng)董事會決經(jīng)董事會決策通過后策通過后董事會提董事會提出申請出申請經(jīng)董事會決經(jīng)董事會決策通過后策通過后非重點公司生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備購置非重點公司生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備購置20002000萬以下萬以下 2000萬萬80008000萬萬 80008000萬以上萬以上購置購置購置購置購置購