中石油項目管理專業(yè)化服務(wù)水平提升的對策探討說課材料

1、中石油項目管理專業(yè)化服務(wù)水平提升的對策探討摘要 近年來隨著國際能源產(chǎn)業(yè)項目日益大型化、復(fù) 雜化，專業(yè)化的工程公司發(fā)展十分迅速。在借鑒國內(nèi)外先進 的項目管理服務(wù)公司發(fā)展模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合中國石油集團 公司項目管理服務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，分析其存在的問題，提出要在 轉(zhuǎn)變觀念，勇于實踐，探索先進適用的項目管理模式，大力 培育項目管理專業(yè)化隊伍，理清項目管理各方主體關(guān)系，規(guī) 范項目管理等方面提升中石油項目管理服務(wù)水平。 關(guān)鍵詞 中石油；項目管理；專業(yè)化服務(wù) 中圖分類號 F270.7 文獻標識碼 A 文章編 號1006-5024(2010)01-0116-03 作者簡介 李麗君，河北石油職業(yè)技術(shù)學(xué)院講師，研究 方

2、向為經(jīng)濟管理；康華，河北石油職業(yè)技術(shù)學(xué)院講師，研究 方向為經(jīng)濟管理。 (河北廊坊 065000)一、國內(nèi)外建設(shè)工程項目管理服務(wù)公司發(fā)展現(xiàn)狀建設(shè)工程項目管理是通過一定的組織形式，用系統(tǒng)工程 的觀點、理論與方法，對建設(shè)項目壽命周期內(nèi)的所有工作， 進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，以達到保證工程質(zhì)量、縮短 工期、提高投資效益的一種管理活動。近年來隨著國際能源 產(chǎn)業(yè)項目日益大型化、復(fù)雜化，專業(yè)化的工程公司發(fā)展十分迅速。通過合并、購并等方式出現(xiàn)了一批全功能型的大型國 際工程公司，其業(yè)務(wù)范圍包括工程前期、咨詢、項目管理、 工程總承包和運營管理等。主要有以下 JL 種常見的項目管 理模式。1 業(yè)主委托建設(shè)承包商總

3、承包模式 (EPc) 。它是指工程 總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目從設(shè)計、采購、施 工到運行服務(wù)等全過程工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、 工期、造價全面負責(zé)，最終向業(yè)主提交一個滿足使用功能、 具備使用條件的工程項目。當然，根據(jù)工程需要，亦有設(shè)計 一施工總承包(DB)、設(shè)計一采購總承包(EP)、采購一施32, 總承包(Pc)等形式；根據(jù)總承包企業(yè)的融資能力及業(yè)主的要 求，亦有建設(shè)一轉(zhuǎn)讓 (BT) 、建設(shè)一經(jīng)營一轉(zhuǎn)讓 (BOT) 、建設(shè) 一擁有一經(jīng)營一轉(zhuǎn)讓 (BOOT) 等實施方式。 實踐證明， 工程總 承包模式克服了設(shè)計、采購、施工、運營等相互脫節(jié)甚至制 約的矛盾，使一個工程項目各階段的工

4、作有機地組織在一 起，有效地對質(zhì)量、成本和進度進行控制，從而提高管理水 平與工程效益。2 業(yè)主聘請項目管理公司承包模式，即 PMC 方式。特 別是在中東、 非洲等地， 業(yè)主管理資源缺乏， 業(yè)務(wù)能力薄弱，因此把項目管理全部委托給有能力的工程公司去做，相關(guān)責(zé) 任也由其負責(zé)，工程管理承包服務(wù) (PMC) 應(yīng)運而生。其工作 一般分成兩個階段： 第一階段為定義工作， PMC 的任務(wù)是代 表業(yè)主對項目前期進行管理，包括優(yōu)化建設(shè)方案、協(xié)助項目 融資、優(yōu)化風(fēng)險管理、組織技術(shù)與專業(yè)設(shè)計、制定正負10工程估算、編制各類標書、確定項目總承包商等。第二階段 為執(zhí)行工作， PMC 代表業(yè)主負責(zé)全部項目的管理、 協(xié)調(diào)與監(jiān)

5、 督，直到項目完成。當然，根據(jù)業(yè)主對工程和項目管理的要 求，亦有單一的項目管理服務(wù) (PM) 形式，為項目業(yè)主提供前 期決策與后期實施某階段的代理管理工作，并承擔(dān)相應(yīng)的管 理責(zé)任。 就大型復(fù)雜項目而言， 國外已完成從 EPC 為主要形 式向 PMC 形式的轉(zhuǎn)化。3 項目管理紐模式，即 PMT 方式。它是指工程公司或 其他項目管理公司的項目管理人員與業(yè)主共同組成一個項 目管理組，對工程項目進行組合式組織管理。4 Partnering 模式。即合伙 (Partnering) 模式，是在充分 考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標的一種 模式。它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的 基

6、礎(chǔ)上達成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互 合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建設(shè)工 程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險和有關(guān)費用， 以保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。合伙協(xié)議并不僅僅是業(yè) 主與施工單位雙方之間的協(xié)議，而需要建設(shè)工程參與各方共 同簽署，包括業(yè)主、總包商、分包商、設(shè)計單位、咨詢單位、 主要的材料設(shè)備供應(yīng)單位等。合伙協(xié)議一般都是圍繞建設(shè)工 程的三大目標以及工程變更、爭議和索賠、安全、信息溝通 和、公共關(guān)系等問題做出相應(yīng)的規(guī)定。當前，歐美日等國的大型工程公司在技術(shù)專利、融資能 力、管理水平等方面占有明顯優(yōu)勢，在技術(shù)和資本密集型的 項目上形成壟斷。例如布朗魯特一

7、凱洛格、霍斯費勒、福祿 丹尼爾、日揮、東洋、斯南普吉提等公司。如意大利斯南普 吉提公司，它是埃尼集團的工程子公司，其員工數(shù)量與中國 石油集團工程公司和中油寰球工程公司相近，其業(yè)務(wù)范圍包 括油氣田開發(fā)、煉油化工工程、化肥工程、管道工程、發(fā)電 廠工程等。經(jīng)營功能包括為業(yè)主提供工程設(shè)計咨詢、項目管 理及承包、工程總承包等，該公司在 2007 年完成營業(yè)收入 37.19 億美元， 其中國際業(yè)務(wù)收入為 29.52 億美元， 均是上述 國內(nèi)同規(guī)模公司的幾十倍以上。20 多年來， 我國一些大型勘察設(shè)計和施工企業(yè)正在從單 一功能的設(shè)計、施工企業(yè)逐步向工程公司發(fā)展，并根據(jù)業(yè)主 的不同需要，以多種方式開展總承包和

8、項目管理服務(wù)。如中 國石化工程建設(shè)公司、中國成達工程公司、中國寰球工程公 司等一批智力密集型企業(yè)通過開展工程總承包，已將單一功 能的設(shè)計院改造成為具備設(shè)計、采購、施工、試運行等多功 能的國際型工程公司。中國冶金科工集團公司、中國機械工 程總公司、上海建工集團、北京城建集團等大型建筑業(yè)企業(yè) （集團 ）通過改革和發(fā)展，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，完善服務(wù)功能，工 程總承包業(yè)務(wù)量大大增加。為提高企業(yè)工程總承包能力，促進企業(yè)做強做大，近年 來，在政府的引導(dǎo)下，一部分企業(yè)在優(yōu)勢互補的原則下展開 了兼并重組活動，如中國鐵道建筑總公司兼并中國土術(shù)工程 集團公司，中國石化蘭州設(shè)計院與中國石化第三建設(shè)公司重 組為中國石化寧波

9、工程公司等等。這些兼并重組活動，加快 了建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和創(chuàng)建國際工程公司的步伐。二、中石油發(fā)展項目管理服務(wù)過程中存在的問題從工程建設(shè)企業(yè)為業(yè)主進行項目管理服務(wù)的現(xiàn)狀來看， 當前存在著兩個制約因素。1 項目管理和工程總承包方式還未被多數(shù)業(yè)主完全認 同。傳統(tǒng)的建設(shè)項目管理以工程的建設(shè)過程為對象，業(yè)主大 都采用平行發(fā)包的模式，即勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、采購 等均由業(yè)主進行專項發(fā)包，業(yè)主統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理所有工程環(huán) 節(jié)，即便委托監(jiān)理，監(jiān)理企業(yè)也大多是承擔(dān)施工質(zhì)量監(jiān)理。 如果招投標時采用工程總承包或 PMC+EPC 、PMT（ 業(yè)主項目 管理 ）+PMC+EPC 等先進項目管理模式，大多業(yè)主認為自己 失

10、去了對項目的控制權(quán)，所以不能接受項目管理服務(wù)這種管 理模式。但是隨著中國石油集團重組和近 10 年的發(fā)展，大 型長輸管道和煉油化工工程項目越來越多，規(guī)模越來越大。 工藝越來越復(fù)雜，傳統(tǒng)建設(shè)模式已不能完全適應(yīng)中石油集團 公司發(fā)展的要求，迫切需要推進工程建設(shè)組織實施方式的改 革，引進多元化的項目管理模式。業(yè)主可以借助咨詢公司的 管理經(jīng)驗以及總承包商帶資承包和成熟的工程管理團隊、施 工組織等轉(zhuǎn)嫁一些風(fēng)險，實現(xiàn)工程項目的成功運作。2 缺乏為業(yè)主進行全過程項目管理、總承包服務(wù)的專 業(yè)化公司。目前中石油集團公司能為業(yè)主提供全過程項目管 理服務(wù)工作的項目管理公司和工程公司還很少，絕大部分還 不具備進行全過程

11、項目管理工程總承包的能力。與發(fā)達國家 相比，中石油集團公司的差距是多方面的，但主要存在以下 三個差距：一是功能差距。目前，大多數(shù)勘察設(shè)計、施工、監(jiān)理企 業(yè)功能資源不完整，沒有建立與工程項目管理和工程總承包 相對應(yīng)的組織機構(gòu)和管理體系。設(shè)計企業(yè)缺乏采購、施工管 理試運行等組織機構(gòu)和管理功能；施工企業(yè)和監(jiān)理企業(yè)缺設(shè) 計、采購等功能，其服務(wù)功能都不能滿足全過程、全方位的工程項目管理服務(wù)和工程總承包的要求二是人才差距。人才缺乏是中石油與國際工程公司之間 存在較大差距的重要因素。從當前建設(shè)企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)看， 主要缺乏六種人才：具有豐富經(jīng)驗的總承包項目經(jīng)理；熟悉 市場競爭規(guī)則的高素質(zhì)營銷人員；熟悉相關(guān)法律

12、的人員；合 同與風(fēng)險管理人員；項目融資、工程財務(wù)人員 i 工程造價估 算和報價人員。三是競爭力差距。中石油的企業(yè)融資能力差，不具備商 業(yè)運作能力。缺乏自主知識產(chǎn)權(quán)的特色技術(shù)，對國際規(guī)則和 通行的標準不熟悉，大多數(shù)建設(shè)企業(yè)工程項目管理體系不健 全，方法和手段比較落后?？傊?，核心競爭力相對較弱。三、推進中石油項目專業(yè)化服務(wù)的對策1 轉(zhuǎn)變觀念，勇于實踐，探索先進適用的項目管理模 式。要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念，學(xué)習(xí)國內(nèi)外同行的經(jīng)驗，結(jié)合 國情和企情，根據(jù)不同項目的特點和規(guī)模，大膽探索，勇于 實踐，選擇先進適用的工程組織實施方式，推進項目管理創(chuàng) 新。如在大型復(fù)雜的煉化工程、長輸管道工程的建設(shè)中，要 樹立“小

13、業(yè)主、大服務(wù)”的管理理念，采取 PMC 或 IPMT+EPC（ 工程總承包 ）等管理模式， 其余中、 小工程項目則 可以采用其他方式，如 PMT+ 監(jiān)理 +EPC、PMT+PMC+EPC 等，在當前過渡時期，大型項目也可采取此類模式。中國石 油天然氣管道局在近 lO 年的發(fā)展過程中，通過蘇丹、俄羅 斯等國際成品油管道工程和國內(nèi)的西部管道、西氣東輸二線 等管道工程嘗試采用 EPC的總承包方式，積累了大量的經(jīng)驗 和教訓(xùn)， 鍛煉了一批具有項目管理能力的管理團隊。 2009 年 7 月，在中石油集團公司的總體戰(zhàn)略調(diào)整的框架內(nèi)進行戰(zhàn)略 重組，其目標即為打造一支具有較強國際競爭力的管道工程 總承包商。對于

14、老油田滾動開發(fā)的地面工程建設(shè)項目則可繼 續(xù)采取業(yè)主自行管理為主，并輔以監(jiān)理的管理模式，設(shè)計、 施工仍可一對一服務(wù)。 總之，項目管理的模式是多種多樣的， 要選擇管理成本最低、合理利用人力資源、提高項目投資效 益的項目管理方式。在工程監(jiān)理方面也在大力進行改革創(chuàng)新 經(jīng)營模式，目前在中石油集團公司的統(tǒng)一戰(zhàn)略部署下，中油 朗威監(jiān)理有限公司與中國石油天然氣管道工程有限公司北 京石油管道工程咨詢中心合并成立中油朗威咨詢有限公司， 后者是專門從事中國油氣管道和儲運設(shè)施工程咨詢的，近年 曾經(jīng)成功的以業(yè)主 +PMC+EPC 的模式承接了中化揚州和上 海碼頭儲罐設(shè)施等建設(shè)的 PMC 業(yè)務(wù)，它為中油朗威注入了 高端的

15、、成熟的項目管理團隊，大大提升了其項目管理服務(wù) 的水平，為中石油行業(yè)監(jiān)理企業(yè)開創(chuàng)了一條新的發(fā)展之路。2 大力培育項目管理?；犖?。按照工程項目建設(shè)的 客觀規(guī)律和進軍國際市場的要求，建設(shè)企業(yè)要從單一功能的 設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)向以工程項目管理和工程總承包為主 導(dǎo)功能的公司轉(zhuǎn)變，培育專業(yè)化的項目管理隊伍，逐步建立 專業(yè)化、科學(xué)化、市場化的工程總承包和工程項目管理服務(wù) 體系。為實現(xiàn)上述目標要采取以下具體措施。一是將少數(shù)具有 較強綜合實力的大型勘察設(shè)計企業(yè)，通過改造或重組，建立 與工程總承包業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機構(gòu)，項目管理體系，充實 項目管理、采購、施工管理和試運行等專業(yè)人員，提高融資 能力，發(fā)展成為具

16、有全功能型國際的工程公司。二是將少數(shù) 具有較強綜合實力的施工總承包企業(yè)與勞務(wù)層分離后，通過 與勘察設(shè)計企業(yè)重組，建立與工程總承包和工程項目管理業(yè) 務(wù)相適應(yīng)的組織機構(gòu)、項目管理體系，改造成工程公司或工 程項目管理公司。三是對部分獨立的、具有較強實力的監(jiān)理 企業(yè)，通過與勘察設(shè)計企業(yè)重組或充實設(shè)計、采購等專業(yè)人 員等方式，改造成具備相應(yīng)服務(wù)功能的工程項目管理公司。 四是要大力培養(yǎng)項目管理人才。人才是做好工程總承包和工 程項目管理工作的關(guān)鍵。要采取多種培訓(xùn)方式，扎扎實實抓 好人才培養(yǎng)工作，為工程總承包和工程項目管理創(chuàng)造良好的 人力資源條件。在人才培養(yǎng)上要走一專多能的路子，使單純 技術(shù)型或語言型人才成為

17、集多能于一身的復(fù)合型人才。3 理清項目管理各方主體的關(guān)系。規(guī)范項目管理。在 推行現(xiàn)代化工程項目組織實施方式中，要摒棄傳統(tǒng)管理的習(xí) 慣和方式，理清項目管理各方主體之間的關(guān)系，規(guī)范項目管 理行為。例如在 PMT+PMd+EPC 的模式中， PMT 是業(yè)主組 建的承擔(dān)工程建設(shè)職責(zé)的組織，全權(quán)負責(zé)工程項目建設(shè)全過 程管理，組織項目前期工作，協(xié)調(diào)和監(jiān)管參與項目建設(shè)各方 主體履行各自職責(zé)。 PMT 與 PMC 項目管理承包公司之間是 合同關(guān)系， PMC 承包商依據(jù) PMC 合同定義的工作范圍，接 受 PMT 授權(quán)履行其職責(zé)； PMT 與 EPC 總承包商是合同關(guān)系， PMC 承包商和 EPC 總承包商是管

18、理關(guān)系， PMC 作為 PMT 的職能延伸， 負責(zé)對 EPC 承包商的管理工作， EPC 承包商根 據(jù)合同實施項目的設(shè)計、 采購、施工試運行等工作， 接受 PMT 和 PMC 承包商的監(jiān)督和管理。EPC 總承包商可通過招標方式選擇分包商和供應(yīng)商， EPC 總承包商與各分包商和供應(yīng)商之間是合同關(guān)系， 各分包 商和供應(yīng)商按照分包合同規(guī)定完成施工圖設(shè)計、施工和供應(yīng) 任務(wù)。PMC 可承擔(dān)初步設(shè)計，也可選擇設(shè)計單位編制初步設(shè) 計，選擇供應(yīng)商負責(zé)“甲供物資”的采購。 PMC 與設(shè)計、甲 供供應(yīng)商是合同關(guān)系。在理順上述各方關(guān)系，明確各方的職責(zé)以后，關(guān)鍵要看 管理執(zhí)行力和合同執(zhí)行力。只有這樣，才能見到項目管理的實效。4 加強主管部門政策指導(dǎo)