企業(yè)全球化戰(zhàn)略講義

1、國際化和全球化是當今的熱點話題，看一看廣告的主題、連環(huán)畫雜志，還有商業(yè)印刷品，無不充滿了國際化成功案例的報道。在最近的一次麥肯錫調(diào)查中，4/5的被調(diào)查者認為全球化是當前一個緊迫的問題。在17701992年間，世界貿(mào)易總額增長了10倍，從3300億美元增長到約38萬億美元，同時不同民族間的需求和文化正日趨同化，越來越多的企業(yè)在世界各地以相同的方式銷售相同的產(chǎn)品。比如從20世紀80年代開始崛起的日本企業(yè)以及吉列公司就是這種策略的典型代表。在20世紀80年代末期，盡管管理界把目光從國際化更多地轉(zhuǎn)向了企業(yè)重構(gòu)，然而，到了20世紀90年代，國際化又卷土重來。是技術(shù)和經(jīng)濟的發(fā)展推動了這一浪潮的到來。那些沒

2、有利用這一新機會的公司，被認為是犯了一個戰(zhàn)略上的錯誤。盡管如此，一些研究報告也開始發(fā)出警報，對國際化的必要性提出了一些質(zhì)疑，反對千篇一律的國際化。的確，并不是所有的公司都從國際化中取得了成功，一些公司已經(jīng)因為國際化而陷入了困境。比如巴林銀行因擴張亞洲市場而引發(fā)了巨大的虧損，并最終導致其破產(chǎn)，他們的大范圍擴張被證明是失去了控制；當柯達進入日本試圖反擊富士時，由于日本的商品分銷配送習慣很難改變而困難重重；盛世（ ）公司則沒有設(shè)法從國際化中獲得足夠的協(xié)作。事實同時證明，20世紀80年代的媒介服務業(yè)比他們原先所預想的要更加本地化。 企業(yè)實行國際化的原因 一些成功的企業(yè)用一些口號來證

3、明其實施國際化的正確性，比如“我的消費者正走向全球”、“我們的競爭者已經(jīng)在做了”、“在我們的全球商業(yè)體系中，只有幾個大公司才能生存”或者“我們已經(jīng)滲透了國內(nèi)市場，除了進軍國際市場別無選擇”。但是，通過研究發(fā)現(xiàn)，那些最初用這些動機來證明它們的國際化行為但卻最終失敗的公司名單，可以和成功的公司名單一樣長。實際上企業(yè)進行國際化的理由是十分充分的，并且不止一個，關(guān)鍵問題是在走向國際化后，企業(yè)是否能最大化地增加自身的商業(yè)價值。對于一些企業(yè)國際化也許具有一定的商業(yè)意義，但對其他企業(yè)則完全不是這樣。為了把合理的原因和不合理的分開，我們設(shè)計了一個框架，標出了三種國際化的好處，即成本優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)利益和學習機會，如

4、圖1所示。圖1 企業(yè)國際化的動機框架（錐形學習框架） 成本優(yōu)勢 1規(guī)模經(jīng)濟（ ）成本優(yōu)勢的一個典型表現(xiàn)是規(guī)模經(jīng)濟。企業(yè)在擴大經(jīng)營規(guī)模后，其單位產(chǎn)品的成本就會降低。在國內(nèi)市場，如果企業(yè)做不到以最低單位成本進行規(guī)模生產(chǎn)，并且沒有諸如產(chǎn)品口味差異或管制等障礙的話，它們就可以考慮進行國際化運作。以歐洲的轎車生產(chǎn)為例，當今的技術(shù)已經(jīng)無法滿足一個廠商只在一個國家的范圍內(nèi)進行有效的生產(chǎn)經(jīng)營。但是需要注意的是，規(guī)模經(jīng)濟并不是無限制的，只有適度的規(guī)模才是經(jīng)濟的！2生產(chǎn)能力的利用（ ）優(yōu)化生產(chǎn)力利用系數(shù)表面看起來與規(guī)模經(jīng)濟相似，但是二者的概念是不同的。生產(chǎn)力利用意味著所有已發(fā)生的固定成本都得到

5、使用。如果一個生產(chǎn)單元一天可以生產(chǎn)5000只瓶子，而它只生產(chǎn)了3000只，則它的生產(chǎn)能力就沒有得到充分的利用。但是企業(yè)對于沒有生產(chǎn)的那2000只瓶子的固定成本還是要進行支付。所以通過國際化，企業(yè)可以為余下的2000只瓶子找到一個市場，從而提高其成本優(yōu)勢。 3接近生產(chǎn)要素（ ）早年的企業(yè)經(jīng)常通過進行國際化來獲得更好或更便宜的生產(chǎn)要素。在今天的石油和天然氣部門，這一點仍然很重要。只要我們看看那些西方石油公司就會知道，他們之所以蜂擁到前蘇聯(lián)各共和國地區(qū)，就是為了獲得石油和天然氣的開采合同。廉價的勞動力是另一個生產(chǎn)要素，廉價的勞動力因為不能流動，由此成為國際化的另外一個原因。西方的公司把它們

6、的魚和蝦運到亞洲進行清洗，再運回西方銷售就是一個很好的例子。 4學習曲線（ ）微觀經(jīng)濟學家也強調(diào)了學習曲線現(xiàn)象。從學習曲線（如下圖2）上我們可以看到，當企業(yè)產(chǎn)量增加，并在技術(shù)上和系統(tǒng)運作中變得更富有經(jīng)驗時，企業(yè)就可以更有成效地降低成本。由于企業(yè)進行國際化的目的就是要增加企業(yè)的產(chǎn)量，因此，它將使企業(yè)在學習曲線上更快地向下方移動。圖2 學習曲線（ ） 5推行專有技能（ ）通過國際化，一個企業(yè)還可能輕易地推廣它的技能和各種資源。如果一個公司成功地在國外復制一個現(xiàn)成的體系，那就意味著它投入到該體系的資本可以通過設(shè)立多個點而抵消。一個典型的例子就是麥當勞和美體小鋪（ ），他們都成功地

7、推廣了他們的商業(yè)體系。此外，與其他的成本優(yōu)勢不同，企業(yè)專有技能的推廣在服務業(yè)會更為典型，而不是在制造業(yè)。 網(wǎng)絡(luò)利益網(wǎng)絡(luò)利益必須在有顧客的地方才能起作用。與成本優(yōu)勢不同，網(wǎng)絡(luò)利益主要影響企業(yè)的收益。在一些行業(yè)中，國際化的確是企業(yè)實現(xiàn)價值的關(guān)鍵。以美國的快遞公司為例，其關(guān)鍵的成功因素之一就在于它的國際化網(wǎng)絡(luò)。對于一個旅行者來說，擁有一張可以在世界各地通用的美國運通信用卡，是非常重要的。另外一個例子是國際酒店連鎖，商業(yè)人士喜歡在不同的目的地找同一家知名的酒店，因為他們知道知名酒店代表了什么。通過國際化，酒店的客戶搜尋成本降低了。同樣的理由也適用于美國新聞網(wǎng)絡(luò)（）國際臺，他們需要在全世界建立

8、收視網(wǎng)絡(luò)，因為他們的目標受眾是國際的旅行商人。學習機會學習機會的好處也許是在國際化帶來的利益中最難以量化的。國際化迫使企業(yè)在各個不同的國家和商業(yè)環(huán)境中參與更多的企業(yè)競爭，從中企業(yè)可以學到很多新的知識，并將其應用到全部商業(yè)活動中，他們可能因此變得更加強大。此外他們還學會了在不同的環(huán)境下勇于與其他企業(yè)競爭，而不是躲避他們。百舸爭流，奮楫者先，在這種艱苦的環(huán)境下，顧客的反饋迫使他們迅速反應，并與之相協(xié)調(diào)。他們的根本出發(fā)點就是要和競爭者呆在一起。上述框架可以幫助人們用一種系統(tǒng)的方法來評估國際化的優(yōu)勢。這個框架并不特別嚴密，但卻可以作為一種工具。在某些情況下，全球化帶來的所有好處你很難把它全部都追求到，

9、你應當相應地調(diào)整你的組織去適應，優(yōu)先考慮應該先追求哪些好處，可能有助于你避免錯過所有的好處，獲取最有效的機會利益。 錐形學習框架中的比利時動力集團 比利時動力集團是一個大公司，它是一個在國際商業(yè)出版物中被引用最多的一家比利時公用產(chǎn)業(yè)類公司。在現(xiàn)任總裁博得森先生于1989年接管它之前，比利時動力集團是比利時控股集團公司中除了天然氣和電力之外最大的公司，其商業(yè)活動十分廣泛。該集團在當時已經(jīng)有95年的歷史，年營業(yè)額將近9億美元，但基本上是一個完全的國內(nèi)集團公司，發(fā)展十分緩慢。正是發(fā)展的緩慢促使公司管理層下決心進行國際化的根本原因，因為除此以外公司似乎別無出路。在不到10年的時間里

10、，該公司已發(fā)展成世界上第三大獨立電力生產(chǎn)商。為了把比利時動力集團的例子放到我們的分析框架中，我們首先要了解電力行業(yè)的基本知識。電力行業(yè)的傳統(tǒng)運行模式包括三個方面：發(fā)電、傳輸和配送。傳輸是指把生產(chǎn)出的電能從電廠傳到各個變壓器或變電所；配送是指通過當?shù)刈儔浩靼央娏鱾魉偷浇K端消費者。 1成本優(yōu)勢從生產(chǎn)角度而言，比利時動力集團屬于壟斷性的電力生產(chǎn)商，所以在制定計劃、安排生產(chǎn)能力并實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟等方面并不難。電力需求的波動主要是由于整體經(jīng)濟周期的波動和天氣的變化引起的。雖然電力是無法儲存起來以后再使用的，但是在需求可以預測的情況下，電力生產(chǎn)商就有機會賣出多余的產(chǎn)品。在傳輸和配送中，公司是可以獲得

11、成本優(yōu)勢的通過網(wǎng)絡(luò)多配送一千瓦電的成本相當?shù)偷娋W(wǎng)必須架在適當?shù)牡胤?。所以，成本?yōu)勢在技術(shù)和理論上是可以獲得的，但首先似乎應是在國內(nèi)或通過國際化在鄰近國家做到這一點，而比利時動力集團并不是這樣做的，他們選擇在一些像阿曼、智利和哈薩克斯坦的地區(qū)邁出國際化的步伐卻依然遵循了成本優(yōu)勢的原則。 2網(wǎng)絡(luò)利益及學習機會目前我們還難以衡量比利時動力集團的網(wǎng)絡(luò)利益，主要原因在于雖然少數(shù)大企業(yè)有許多不同的供電點橫跨整個歐洲，理論上消費者可以在這些大公司購買電和天然氣，但實際上這是不可能的，因為每個國家都用他們固有的方法來組織電力和天然氣部門，也就是說每個國家在電力供應上還處于政府的壟斷！所以，綜上所述

12、，盡管成本優(yōu)勢和網(wǎng)絡(luò)利益在理論上都存在，但因為管制的存在，獲得成本優(yōu)勢和網(wǎng)絡(luò)利益是很困難的。那么，那比利時動力集團的國際化進程是如何成為今天為人所稱道的成功故事呢？博得森采用了機會主義的國際化方式，比利時動力集團并沒有為它的國際化制定一個精明的計劃，相反，它在各種機會間跳來跳去，從而使自己暴露在開放的市場中，暴露給那些已經(jīng)在自由化的國家，如智利和阿根廷電力市場中的競爭者。在這個過程中，比利時動力集團自身從一個傳統(tǒng)的壟斷廠商發(fā)展成世界上最具競爭力的電力企業(yè)之一，這使他們得以在錐形學習框架中的學習軸上移動得更高。回到1989年，人們可能會納悶，比利時動力集團通過國際化可以贏得什么呢？最初，他們并沒

13、有為他們的國際化項目預先設(shè)立評估標準，而且不得不加大投入生產(chǎn)出比在國內(nèi)經(jīng)營時更多的電力來提高獲利能力，但是他們卻在管理多樣化的市場結(jié)構(gòu)方面獲得了專業(yè)知識，因此，學習就成了他們在國際化中所獲得的主要利益。這最終使他們變成一個更強大、更富競爭力的集團。以上就是比利時動力集團在錐形學習框架中的情形。不同層次上的錐形學習框架分析 1行業(yè)層次如果對于整個行業(yè)來說國際化是有利的話，那么這些利益可能遲早迫使該行業(yè)的所有公司進行國際化經(jīng)營，因為那時國際化已變成某種“標準化慣例”。在這里，飛機制造業(yè)就是一個最明顯的例子。行業(yè)層次的分析將揭示行業(yè)所創(chuàng)造的價值總額，它是成本、網(wǎng)絡(luò)和學習效益的結(jié)果。所以當你

14、注意到在你所在的行業(yè)中出現(xiàn)國際化的嘗試時，你至少應該感到擔心，它也許表明你的企業(yè)已經(jīng)錯過了或正在錯過這艘船。 2公司層次在公司層次的分析中，我們經(jīng)常要關(guān)注國內(nèi)同行業(yè)競爭對手和國外的競爭對手。在分析中我們常會遇到下面一些誤區(qū)，并以此來作為走向國際化的理由，這是一定要避免的！Æ我們的競爭者已經(jīng)在做了問題的實質(zhì)是為什么“競爭者正在做”呢？如果你的競爭者是由于行業(yè)的原因進行國際化，那么可能在事實上表明，你的企業(yè)行動過于遲緩，沒有看到行業(yè)的國際化利益。如果你的競爭對手是由于一些公司的特別利益而進行國際化的，那你就沒有理由立即跟進，可能在國內(nèi)發(fā)展會更好。Æ國外的競爭對手正在進

15、入國內(nèi)市場這可能是你向競爭對手的國內(nèi)市場發(fā)動進攻的一個正確的理由，只是你的企業(yè)必須明白，這樣做能夠帶來什么好處，而不要本著“以牙還牙”的沖動去進行不必要的冒險。雖然你的競爭對手可以搶走你的市場份額，但這并不意味著你可以同樣去搶他的市場份額。也許這只是一個明顯的信號，表明你的國內(nèi)市場出現(xiàn)了問題，而不表明你手握著一張到國外去的邀請函。企業(yè)應該了解是什么原因使他們的國內(nèi)市場變小，是因為他們沒有設(shè)法擴大國內(nèi)的市場份額嗎？是市場不夠成熟嗎？還是根本就是沒有競爭力的一種托詞？如果你無法在一個已經(jīng)熟悉的地方提高地位，那么你憑什么認為你可以在一個陌生的新的國際市場中做到這一點呢？一廂情愿地謀求發(fā)展和進行國際化

16、是很危險的，它需要具有一個先決條件，那就是擁有一個強大的競爭優(yōu)勢。 3價值鏈層次價值鏈是表示企業(yè)一系列不同增值活動的一個著名的分析工具，企業(yè)價值鏈包括從研發(fā)開始，經(jīng)過采購、生產(chǎn)和市場營銷，一直到售后服務的整個過程。如圖3所示。圖3 企業(yè)的價值鏈分析通過分析企業(yè)的價值鏈，我們可以明確在這些活動中每一個活動潛在的國際化利益。例如，可能有一些成本優(yōu)勢的好處存在于上游的活動中，如研發(fā)和生產(chǎn)；而學習和網(wǎng)絡(luò)利益則可能存在于下游的活動中，如分銷和售后服務。此外，我們還要強調(diào)用一種動態(tài)的眼光來看這個框架。所以問題不僅在于今天哪些環(huán)節(jié)具有成本優(yōu)勢？而且還要考慮5年后又將是怎樣？在這方面保險業(yè)就是一個很

17、好的例子。一直以來保險公司都是在國內(nèi)組織經(jīng)營，但最近有一些趨勢，如歐盟放松管制、消費者需求的變化和技術(shù)的發(fā)展，已經(jīng)使保險公司追求國際化利益逐漸變得可行。保險公司的成本優(yōu)勢可以通過在國外增設(shè)分支體系來獲得；通過跟隨一些國際客戶，為其提供公司的商業(yè)保險或個人出行協(xié)助服務，公司可從中獲得網(wǎng)絡(luò)利益；而學習的機會則會出現(xiàn)在一些競爭非常激烈、需要密切關(guān)注顧客需求和新的分銷渠道的市場中。 國際化可使用的進入模式、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu) 進入模式的選擇企業(yè)可以通過一些不同的方式參與國際化，進入模式的范圍包括直接和間接出口、許可、合資、結(jié)盟和對外直接投資等。企業(yè)不應該只考慮用一種方式進入國際化市場，

18、而應當有所選擇；同樣，企業(yè)也不能對所有的國外市場都使用相同的進入模式。如果企業(yè)是為了達到生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟或提高生產(chǎn)設(shè)備利用率、追求成本優(yōu)勢，那么最好的進入模式很可能是出口；如果企業(yè)認為網(wǎng)絡(luò)利益最重要，那么對外直接投資和并購則更合適，因為企業(yè)必須出現(xiàn)在國外的當?shù)厥袌錾?；如果企業(yè)進入國際化市場是為了獲得學習機會，則合資和結(jié)盟也許是企業(yè)選擇的首要模式。不同的進入模式反映了不同的行為、風險和不同的時間觀，如圖4所示。如果考慮風險和企業(yè)保留選擇權(quán)的能力，那么出口就是風險最低的進入模式，同時這種模式的投資額和退出成本都很低，其次是合資與聯(lián)盟，然后是跨國并購。而最具風險的進入模式是對外直接投資，因為這種模式需

19、要花費大量的投資和時間，這使得企業(yè)面臨更高的機會成本，并且其投資幾乎是不可變更的。圖4 不同進入方式的風險狀況 【自檢】將下列的國際化進入模式與其主要動機連接起來，并對四種主要的進入方式的風險程度進行連線，其中1表示風險最大，以此類推：見參考答案1 戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的選擇企業(yè)在全球化過程中，常常有兩種可用的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)：全球化組織和一國多區(qū)組織。全球化組織是指：不以國家邊界作為組織的基礎(chǔ)，組織的不同部分跨越國家并具有相互間的聯(lián)系。部門不是根據(jù)地理區(qū)域進行設(shè)置，而是根據(jù)生產(chǎn)線、職能、競爭和顧客細分的需要來設(shè)置。一國多區(qū)的組織是指：以國家為基礎(chǔ)，活動局限于一個國家。這種組織就像

20、一個各個地區(qū)組織的集合，而且這些各個地區(qū)的組織像在各自獨立地運行。在這兩種組織形式之間，我們應當如何權(quán)衡和選擇呢？最主要的判斷依據(jù)就是企業(yè)國際化的動因。如果企業(yè)進行國際化的目的是為了獲得成本優(yōu)勢和網(wǎng)絡(luò)利益，那么采用全球一致的生產(chǎn)方式往往較好。雖然全球化的潛在利益雖然十分巨大，但企業(yè)在實踐中推行起來卻存在很大的難度。如果寶潔（ & ）公司在歐洲只生產(chǎn)一種配方和一種包裝的清潔劑，那么他們能有多少利潤呢！不幸地是，各國的政府都要求企業(yè)在產(chǎn)品的包裝上使用當?shù)氐恼Z言；在一些國家，政府鼓勵使用無磷的清潔劑，但在另外一些國家則完全沒有這方面的限制；法國人喜歡大包裝，而荷蘭人喜歡小包裝。所有這些全球化

21、的障礙，都阻礙了寶潔（ & ）公司盡可能地去開發(fā)那些潛在的全球化利益。不管國際化戰(zhàn)略是全球的還是當?shù)氐?，企業(yè)都必須建立一種可以學習和管理的機制。盡管在全球化和本地化的選擇方面，這個學習軸并沒有為企業(yè)的國際化戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)給出明確的方向，但它的確強調(diào)了管理企業(yè)內(nèi)相互關(guān)系的重要性。 【案例】比利時動力集團的國際化戰(zhàn)略比利時動力集團的國際化戰(zhàn)略具有顯著的本地化特性，博得森先生給這種戰(zhàn)略取了個特別的名字“多國當?shù)胤ā保ǎ?。電力行業(yè)是一個非常敏感的行業(yè)，因為天然氣的配送、電力的配送對于當?shù)厝藖碚f是非常重要的，對于當?shù)卣畞碚f也是非常重要的。企業(yè)要融入到當?shù)刂?，必須使企業(yè)成為所投資的那個

22、國家中人們正常生活的一部分。地理區(qū)域不是公司應該優(yōu)先考慮的，企業(yè)惟一追求的就是經(jīng)濟上有利可圖的目標。如果我們發(fā)現(xiàn)一個利潤高的項目，我們就去進行投資，不管它在什么地方，公司員工把這種項目稱為一種拼湊性工作（），但是拼湊只是在最初階段，現(xiàn)在我們正在把“拼湊性工作”整合在一起。如果說比利時動力集團獲得的第一個好處是在框架中的學習軸上，那么隨著國際化進程的繼續(xù)，他們也逐漸獲得了另外兩個軸上的好處。在比利時動力集團積極地追求成本優(yōu)勢和網(wǎng)絡(luò)利益后，他們已經(jīng)更多地參與了歐洲的項目。所以，應該說在最開始時比利時動力集團并不存在什么國際化的利益，但他們開始從學習中受益，而不斷地學習又使他們可以接著去追求成本優(yōu)勢和網(wǎng)絡(luò)利益，特別是在獲得這兩種好處以后，隨著全球化障礙逐步消除，潛