管理學(xué)原理復(fù)習(xí)重點

1、案例 1：上海印染工業(yè)公司的決策方法問題： 1上海印染工業(yè)公司所運用的預(yù)測、決策方法是什么方法？2 這種方法的特點有哪些？3 上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？ 參考答案： （答案僅供參考。 案例分析只要言之有理， 就可以得分。 ） 答：1上海印染工業(yè)公司所運用的預(yù)測、決策方法是特爾菲法。 2特爾菲法的特點：答：（ 1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢 征求意見，克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來的心理影響，可以保 證各成員能獨立地作出自己的判斷。（ 2）多輪反饋。通過多輪反饋 可以使成員充分借鑒其他成員的意見并對自己的意見進行修正。（3）統(tǒng)計性。對專家意見的分析多采用統(tǒng)計方法，

2、體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合 的特點。3上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？ 成功之處：答：（ 1）預(yù)測題目的選擇具體、明確，適合實際的需要， 能解決實際問題。（ 2）專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性。（3）調(diào)查表問題設(shè)計的明確、有針對性。不足之處：（ 1）第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原 則，容易對第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。（2）專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤案例 3：準(zhǔn)確決策與盲目投資1. 決策包括哪些基本活動過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？2. 案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？3. 科學(xué)決策需要注意哪些問題？參考答案：1. 決策過程包

3、括： （1） 識別問題 （2）確定決策目標(biāo) （ 3） 擬 定可行方案 （ 4 ）分析評價方案 （5）選擇方案（ 6 ）實施方案 （7） 跟蹤檢查。其中關(guān)鍵的步驟是選擇方案。2. 河南省潔達陶瓷公司與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對比 主要因為雙方?jīng)Q策者的決策的鮮明差異。 建筑衛(wèi)生陶瓷廠的決策者面 對廠房倒閉的危險能果斷做出決策，通過進行人事制度 改革、優(yōu)化 主導(dǎo)產(chǎn)品管理方法、 對分廠進行股份制改造和租賃承包等手段使工廠 免于倒閉。在穩(wěn)步發(fā)展時，管理者能夠頭腦冷靜地分析和診斷行情并 進行一系列具有針對性的市場考察和論證，保證了決策的正確性，從 而保證了建筑衛(wèi)生陶瓷廠能夠成功的運轉(zhuǎn)下去。相比之下，潔

4、達陶瓷公司決策過于盲目輕率，沒有對問題和機會 進行認(rèn)真的診斷和分析，一味追趕市場潮流，在還沒有對市場進行考 察分析論證的情況下就盲目擴大生產(chǎn)規(guī)模，在公 司虧損產(chǎn)銷無望時 決策者并未從根本上進行補救而是繼續(xù)投入大量資金、擴大規(guī)模，最 終造成了生產(chǎn)與市場脫離的惡性狀況。所以，案例中兩家企業(yè)形成鮮 明對比主要因為決策者的決策的質(zhì)量好壞對企業(yè)造成了直接影響。3. 科學(xué)決策需要注意：決策要有明確的目標(biāo)。無目標(biāo)的決策或 目標(biāo)不明確的決策往往會導(dǎo)致決策無效甚至失誤。 決策要有可供挑 選的方案。如果無法提供方案或只有一個方案，那就失去了決策的意 義。決策要作出分析評價。在明確決策目標(biāo)和決策標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上， 根據(jù)

5、所掌握的信息，對各種可行方案進行評價，然后作出選擇。決 策要具有科學(xué)性。要求決策者透過現(xiàn)象看本質(zhì)，準(zhǔn)確認(rèn)識事物的發(fā)展 變化規(guī)律， 并采取科學(xué)的程序和方法， 作出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。 決策要遵循滿意原則。決策者不可能作出最優(yōu)化的決策，只能根據(jù) 有限的信息，發(fā)現(xiàn)并選擇出 解決問題的滿意的方案。案例 2：升任公司總裁后的思考問題： 1 、認(rèn)為李林當(dāng)上總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了 哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？ 2、你認(rèn)為李林要勝任總 裁的工作， 哪些管理技能是最重要的？你認(rèn)為他有這些技能嗎？ 3、 如果你是李林， 你認(rèn)為當(dāng)上總裁后自己應(yīng)該彌補哪些欠缺才能使公 司有更好的發(fā)展？ 參考答

6、案：1、變化趨勢：一開始擔(dān)任基層管理者，主要起到帶領(lǐng)員工完 成既定任務(wù) , 起模范帶頭作用 ；繼而擔(dān)任中層管理者， 即裝配部經(jīng) 理，首先應(yīng)該了解高層管理者的思路和想法, 然后按照自己的工作辦法和工作思路去帶領(lǐng)基層管理者及員工開展自己的工作； 最后擔(dān) 任副總裁、 總裁， 要能給中層以及基層和員工們帶來一個發(fā)展的思 路, 保證企業(yè)平穩(wěn)的前進。 隨著他職位的升遷， 管理職責(zé)在不斷擴 大，從管理一個團隊到一個部門， 從部門之間的協(xié)作到整個企業(yè)的 進步，反映了三個層次之間關(guān)注目標(biāo)的差別。2 、對于高層管理者的總裁而言，首先要具有概念技能，即對 事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力，具有概念技能的管

7、理者往往把組織視為一個整體。其次，要具備人際技能，即成功地 與他人打交道并與他人溝通的能力， 包括聯(lián)絡(luò)、 處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi) 外人際關(guān)系的能力，激勵組織內(nèi)外工作人員積極性和創(chuàng)造性的能 力，正確指導(dǎo)和指揮組織成員開展工作的能力。 筆者認(rèn)為這兩種技 能是最重要的。 從郭寧的工作經(jīng)歷來看，從基層開始，到中層，再到負責(zé)規(guī)劃的副 總裁和負責(zé)生產(chǎn)的副總裁，直到總裁，因此，應(yīng)該有良好的人際關(guān) 系和溝通的能力。 同時，他在擔(dān)任副總裁時， 負責(zé)規(guī)劃與生產(chǎn)工作， 都能很好的完成任務(wù)，作出成績，從這些看，他在調(diào)動員工的積極 性和創(chuàng)造性方面應(yīng)該也做的較好。因此，綜合看，他具有良好的人 際技能。但是，作為從基層一步步上來

8、的領(lǐng)導(dǎo)，他可能在概念技能 方面還缺少一些，也就是對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括 的能力。3. 如果我是李林， 在當(dāng)上公司總裁后， 應(yīng)補上概念技能方面的 不足， 使自己具備戰(zhàn)略眼光， 了解組織與外部環(huán)境是怎樣互動的以 及組織內(nèi)部各組成部分是怎樣互相作用的， 從而為自己識別存在的 問題、 設(shè)計可供選擇的解決方案、 選擇最后的方案并付諸實施提供 便利。只有這樣，才能使公司取得更好的績效。案例 4：縣令買飯問題： 1. 這個案例中蘊含了怎樣的管理思想？2. 黃炳是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？為什么？3. 此案例帶給你怎樣的啟示？參考答案：1. 此案例蘊含了“科學(xué)用人”的管理思想。2. 黃炳是一個合格的領(lǐng)

9、導(dǎo)者。 因為一個優(yōu)秀的管理人員， 不在 于你多么會做具體的事務(wù)， 因為一個人的力量畢竟是有限的， 只有 發(fā)動集體的力量才能戰(zhàn)無不勝， 攻無不克。 管理人士尤其要注重加 強培養(yǎng)自己駕馭人才的能力， 知人善任， 了解什么時候什么力量是 自己可以利用以助自己取得成功的。3. 此案例帶給我們的啟示是， 聰明的人總會利用別人的力量獲 得成功，領(lǐng)導(dǎo)者最大的本事是發(fā)動別人做事。中的主要學(xué)派有：管理過程學(xué)派、經(jīng)驗學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、決策 理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派等。案例 5：鯰魚效應(yīng)問題：1. 這個案例中包含了怎樣的管理原理？2. 請用你所學(xué)過的管理知識解釋這個現(xiàn)象。參考答案：1. 鯰魚效應(yīng)是指在

10、一定條件下，外部競爭、危險、入侵等因素對 于提高整個群體的活力，促進每一個體的發(fā)展，形成優(yōu)勝劣汰機制， 具有正的效應(yīng)。此案例中包含的管理原理是，適度的競爭和沖突能增 強組織和員工的活力。2. 在管理學(xué)中，當(dāng)組織處于一潭死水時，這個組織的績效肯定不 會高，因此，要想辦法激發(fā)沖突。事實證明，在組織中，需要有積極 健康的沖突；員工也一樣，需要有正當(dāng)?shù)母偁帣C制。只有外有壓力， 內(nèi)存競爭氣氛， 員工才會有緊迫感， 才能激發(fā)進取心， 企業(yè)才有活力。 一個公司， 如果人員長期固定， 就缺乏活力與新鮮感， 容易產(chǎn)生惰性。 因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。當(dāng)員 工們看見自己的位置多了些“

11、職業(yè)殺手”時，便會有種緊迫感，知道 該加快步伐了，否則就會被淘汰。這樣一來，企業(yè)自然而然就生機勃 勃了。 當(dāng)壓力存在時，為了更好地生存發(fā)展下去，人們必然會更用 功，而越用功，跑得就越快。適當(dāng)?shù)母偁帾q如催化劑，可以最大限度 地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。本田公司就是這樣，把憂患意識注入競爭機制之中，使組織保持 恒久的活力，這是日本本田公司取得成功的關(guān)鍵。本田先生營造了一 種充滿憂患意識的競爭環(huán)境，激發(fā)起每一個人的進取心、榮譽感，調(diào) 動了員工的工作熱情，使得本田公司充滿了活力。本田先生的高明之 處在于巧妙地運用了“鯰魚效應(yīng)”，牽一發(fā)而動全身，在公司上下形 成了百舸爭流、萬馬奔騰的局面，達到了“不待揚鞭自奮

12、蹄”的理想 效果。案例 6：廚房失火問題：1. 什么是預(yù)先控制？其對于有效的管理具有怎樣的意義？2. 此案例主要說明了哪項管理職能？參考答案：1. 預(yù)先控制也稱前饋控制，是指通過觀察情況和收集整理信息， 掌握規(guī)律， 預(yù)測趨勢， 正確預(yù)計未來可能出現(xiàn)的問題， 提前采取措施， 將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。通常情況下，控制是在計劃執(zhí)行 過程中通過不斷收集、整理、分析各種信息，再根據(jù)信息處理結(jié)果提 出解決問題的措施。由于信息的獲取和處理、有效措施的出臺等活動 都需要時間，控制在信息反饋和采取糾偏措施之間往往存在時滯，管 理者可能會因此喪失糾正偏差的時機。所以，管理者更需要在問題發(fā) 生前就采取有效的

13、預(yù)防措施，避免偏差和損失的發(fā)生。前饋控制就是 “防患于未然”，是控制的最高境界。2. 此案例主要說明了管理的控制職能。1什么是現(xiàn)代“管理理論的叢林” ? 答：第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展， 生產(chǎn)社會化程度日益提高，引起了人們對管理理論的普遍重視。管理 思想得到了迅猛發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說，并形成 眾多的學(xué)派。這些理論和學(xué)派在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和相互， 形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面，被稱作“管理論理的叢林” ，其 聯(lián)系案例七 ：西湖公司的控制系統(tǒng)（1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？ 答：雷先生采取了預(yù)算控制方法和成本控制方法。（2）假設(shè)西湖公

14、司原來沒有嚴(yán)格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推 行這么多控制措施，其他管理人員會有什么反應(yīng)？ 答：措施實施初期，有些管理人員會有不同意見；隨著措施的 成功，大家會擁護新措施，并不斷創(chuàng)新。（3）就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)？ 答： 首先，制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量、成本、預(yù)算、銷 售等方面。其次，建立有效的衡量工作績效的體系，以及時、可靠 地反映控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。最后，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是實 施有效控制的必要步驟。案例 7：宇宙冰箱廠 1企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人 設(shè)事”？答：企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點，企業(yè)設(shè)置 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅持以下原則

15、：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則； 分工協(xié)作及精干高效原則； 適宜的管理幅度的原則； 統(tǒng)一指揮和權(quán) 力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則， 應(yīng)堅持因事設(shè)人， 以事為 中心，因事設(shè)機構(gòu)、 設(shè)崗位、 設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。 但是， 這并不是一成不變的。 為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化， 適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任 務(wù)的要求，對職務(wù)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，對人員進行調(diào)配，也是對組織結(jié) 構(gòu)設(shè)置原則的靈活運用。2你認(rèn)為王教授的建議是否合適？答： 王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實踐檢驗的。正如王教 授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實際的需要而改變。 3你怎樣看待小劉的疑問？答：關(guān)于小劉的疑問。

16、小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)， 沒有實際工作經(jīng)驗， 難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節(jié)。簡答題2企業(yè)一般可以在哪些方面發(fā)揮非正式組織的積極作用？答 ：企業(yè)一般可以在以下方面發(fā)揮非正式組織的積極作用： （1） 一些不適于通過正式組織解決的問題， 通過非正式組織比較容易解 決；（2）利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業(yè)人員的穩(wěn)定與 團結(jié)；（3）尊重非正式組織的存在，使職工有表達思想的機會，工 作中減少厭煩感，加強協(xié)作關(guān)系。3管理系統(tǒng)理論的主要內(nèi)容是什么？答： 管理系統(tǒng)理論將領(lǐng)導(dǎo)方式分為以下類型： （1） 專權(quán)命令 式。即領(lǐng)導(dǎo)人極為專制，對下屬缺乏信任，主要用恐嚇和懲罰來激 勵下屬，慣于由上而下地下達命令、傳

17、遞信息，決策權(quán)高度集中。 （2）溫和命令式。即領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬反映意見和提出要求，允許 下屬一定的決策權(quán)但嚴(yán)加控制。 （3） 協(xié)商式。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬有較 高的信任度。 以允許下屬參與管理的方式激勵他們； 注意傾聽下屬 意見，重大決策由領(lǐng)導(dǎo)者裁決， 具體事項則由下屬安排或協(xié)商解決。（4）參與式。即主管領(lǐng)導(dǎo)對下屬完全信賴，凡事聽取下屬意見并酌 情采用；鼓勵下屬參與組織目標(biāo)的制定和評價工作；鼓勵下屬就其職 責(zé)范圍內(nèi)的事項作出決定或共同作出決定。4簡述激勵過程。答：激勵的過程是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖 反應(yīng)。當(dāng)人產(chǎn)生需要而未得到滿足時，會產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀 態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目

18、標(biāo)時，這種緊張不安的心理就轉(zhuǎn)化為動 機，并在動機的驅(qū)動下向目標(biāo)努力，目標(biāo)達到后，需要得到滿足，緊 張不安的心理狀態(tài)就會消除。隨后，又會產(chǎn)生新的需要，引起新的動 機和行為。5協(xié)調(diào)組織沖突的對策。答：通常，協(xié)調(diào)組織沖突的對策有以下幾種方法： （ 1）回避。這 是解決沖突的最簡單的一種方法， 即讓沖突雙方暫時從沖突中退出或 抑制沖突。當(dāng)沖突微不足道時，或當(dāng)沖突雙方情緒非常激動時，可以 采取讓雙方暫時回避的方法來解決沖突。（2）強制解決。即管理者利用職權(quán)強行解決沖突。當(dāng)你需要對一個事情作出迅速的處理時，或 當(dāng)你的處理方式其他人贊成與否無關(guān)緊要時，可以采取強制的辦法。 在強制解決中，往往以犧牲某一方的利

19、益為代價。 （ 3）妥協(xié)。即通過 要求沖突各方都作出一定的讓步，使問題得到解決。當(dāng)沖突各方勢均 力敵時，或當(dāng)希望就某一問題盡快取得解決辦法時，可以采取這種處 理方法。（4）樹立更高目標(biāo)。當(dāng)其中一方靠自己的能力不能完成目標(biāo) 時，沖突雙方可能會進行合作并作出一定讓步，為完成更高的目標(biāo)而 統(tǒng)一起來。（ 5）合作。將沖突各方召集到一起，讓他們進行開誠布公 地討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法。這種方法可以 使雙方的利益都得到滿足，因此從結(jié)果來說是最好的選擇。 6、試述零基預(yù)算方法。答：零基預(yù)算的基本思想是：在每個預(yù)算年度開始時，把所有還 在繼續(xù)開展的活動都視為是從零開始的，重新編制預(yù)算。預(yù)算

20、人員以 一切從頭開始的思想為指導(dǎo)，根據(jù)各項活動的實際需要，安排各項活 動及各個部門的資源分配和收支。 與傳統(tǒng)的預(yù)算管理相比較，零基 預(yù)算的優(yōu)點是預(yù)算編制依據(jù)科學(xué)，按照具體情況考慮預(yù)算大小，有利 于資金分配和節(jié)約支出，缺點是預(yù)算編制的工作量大，費用較高。 零基預(yù)算方法的核心是要求預(yù)算工作人員不要盲目接受過去的預(yù)算 支出的結(jié)構(gòu)和規(guī)模，一切都應(yīng)按變化后的實際情況重新予以考慮。 在采用零基預(yù)算進行管理控制過程中必須注意如下一些重要問題：（1）零基預(yù)算法的思想應(yīng)貫徹到每一個預(yù)算編制人員和部門項目負 責(zé)人的思想中。只有每一個有關(guān)人員理解了零基預(yù)算法的精神，掌握 了零基預(yù)算法的方法，支持零基預(yù)算法，零基預(yù)算

21、法才能發(fā)揮其自身 優(yōu)勢。（2）零基預(yù)算的主持者必須能把握各項活動的最終目標(biāo)。（ 3）擺脫舊有思想的束縛，發(fā)揚創(chuàng)新精神。從零開始本身就要求能擺脫舊 有思想的束縛，以創(chuàng)新精神為指導(dǎo)開展零基預(yù)算工作。（ 4）在實行零基預(yù)算法的過程中必須警惕形式主義。防止名義上從零開始，實際 上一切依舊，新瓶裝舊酒。對此，主要領(lǐng)導(dǎo)人必須有高度的警惕性， 最后審批預(yù)算的主要領(lǐng)導(dǎo)人要親自主持參加項目的評價過程， 真正使 那些過去一直在進行卻不能提供效益或效益極低的活動能夠停下來， 而將資金用于能創(chuàng)造最高效益的項目和活動上去。三、簡答題 （每小題 10 分，共 30 分。要點應(yīng)展開，否則酌情扣分 ）1簡述泰羅科學(xué)管理理論的

22、內(nèi)容。 答：科學(xué)管理理論是美國古典管理理論的代表， 是由科學(xué)管理 之父泰羅提出的。其主要內(nèi)容有： （1）制定科學(xué)的作業(yè)方法； （2） 科 學(xué)的選擇和培訓(xùn)工人； （3） 實行有差別的計件工資制； （4） 將計劃職 能和執(zhí)行職能分開； （5）實行職能工長制； （6）在管理上實行例外原 則。2管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容有哪些 ?答：管 理人員培訓(xùn)的內(nèi)容主要有： （1）業(yè)務(wù)培訓(xùn)； （2） 管理理論； （3）管理能力； （4）交際能力及心理素質(zhì)等方面。 3簡述馬斯洛的需要層次理論。答：馬斯洛把人類的需要分為五大層次： 第一層次的需要是生 理上的需要。是為維持人類自身生命的基本需要，如食物、水、衣 著、 住所和睡

23、眠。 第二層次的需要是安全的需要。是有關(guān)人類避 免危險的需要。 第三層次是友愛和歸屬的需要當(dāng)生理及安全得到 相當(dāng)?shù)臐M足，友愛和歸屬方面的需要便占據(jù)主要地位。 第四層次 的需要是尊重的需要。 人們一旦滿足了歸屬的需要， 他們就會產(chǎn)生 尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。 第五層次的需要是自我 實現(xiàn)的需要，這是最高層次的需要。 馬斯洛認(rèn)為，一般的人都是 按照這個層次從低級到高級， 一層一層地去追求并使自己的需要得 到滿足。四、案例分析 （20 分 ） 陳華已經(jīng)在一家 IT 公司工作了 5 個年頭。在這期間，他從普 通編程員升到資深的編程分析員。1本例描述的事件對陳華的工作動力會產(chǎn)生什么樣的影響?（

24、4 分）答：事件會對陳華的工作動力產(chǎn)生非常消極的影響， 因為對于 陳華來說， 他在工作中所獲得的激勵主要來自于成就激勵和創(chuàng)造性 激勵，而體現(xiàn)他的成就的重要表現(xiàn)或者說重要標(biāo)志之一就是薪水， 當(dāng)他感覺自己的固成就感而帶來的自信受到打擊，處境很尷尬時， 一個有成就需要的人就會有很強的受挫感，會影響其工作的動力。 2哪一種激勵理論可以更好地解釋陳華的困惑?簡述其理論內(nèi)容。答：亞當(dāng)斯的公平理論理論內(nèi)容；公平理論是美國心理學(xué)家 亞當(dāng)斯于 20 世紀(jì) 60 年代首先提出了一種激勵理論， 又稱為社會比 較理論。 公平理論認(rèn)為，激勵中的一個重要因素是個人的報酬是 否公平，個人主觀地將自己投入（諸如努力、經(jīng)濟、教

25、育等許多因素）同別人相比，看自己所得的報酬是否公正或公平。如果認(rèn)為自 己所獲得的報酬不公平， 就可能產(chǎn)生不滿， 降低產(chǎn)出的數(shù)量、 質(zhì)量， 甚至離開這個組織； 如果認(rèn)為報酬是公平的， 就會繼續(xù)在同樣的產(chǎn) 出水平上工作； 如果認(rèn)為個人報酬比認(rèn)為的公平報酬大， 則會更加 努力地工作。該理論還指出， 職工的某些不公平感雖然可以暫時忍耐， 但如果長 時間維持，將會帶來嚴(yán)重的后果。3你覺得李江林的解釋會讓陳華感到滿意嗎，請說明理由答：這 種解釋不會讓陳華感到滿意，可以說沒有什么作用因 為陳華需要的不是對這件事本身給出一個復(fù)雜或簡單的理由， 而是 需要對這個事件所反映的深層次的問題給予解釋， 即長久以來以及

26、 今后自己在公司中處于什么樣的地位的問題， 李江華的解釋只能使 陳華理解為 “在公司里你無所謂，只是非常普通的一個成員 ”，同時 還透露了一個更加不好的信息， “公司非常需要編程分析員，你不 是公司可以依賴的力量，你還不如一個新人 ”，那么賴以支撐其努力工作的力量就不復(fù)存在了立身以立學(xué)為先，立學(xué)以讀書為本2、依據(jù)計劃涉及的時間長短不同，請劃分科寧公司的中期計劃和4你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對陳華采取什么措施 ?為什么 ?(4 分) 答：如果重視老員工的作用，就不應(yīng)當(dāng)忽視他們的心理需求，公 司有許多措施可以采取，最主要的是增加陳華的公平感。如果按照程 序無法盡快增加陳華的薪水， 那么就應(yīng)該采用其他方式提高其

27、成就滿 足感覺，讓其心理狀態(tài)至少感覺公平比如職務(wù)提升、工作豐富化、 委任陳華擔(dān)任新聘人員的指導(dǎo)教師等等。案例 : 學(xué)習(xí)型組織問題去年底 ，分析化驗公司的經(jīng)理們又匯聚一堂，制定年底的重要 決策首席行政總監(jiān)簡枯強照例沒有參加他們的討論。 會后，他問大家 : “今年，我們打算去哪里呢 ?”“羅馬 , ”他們回答。 1、學(xué)習(xí)型組織是由誰提出來的 ?(4 分 )答：美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得·圣吉教授。2、建立學(xué)習(xí)型組織所進行的五項修煉技能是什么?(8 分)答： 五項修煉技能，即 :(1) 系統(tǒng)思考。為了看見事物的整體。(2) 超越自我。既指組織要超越自我，組織中的個人也要超越自我。(

28、3) 改變心智模式。不同的人，對同一事物的看法不同，原因是他們 的心智模式不同。 (4) 建立共同愿景。愿景是指對未來的愿望、景象 和意象。 (5) 團隊習(xí)。團隊學(xué)習(xí)是發(fā)展員工與團體的合作關(guān)系，使每 個人的力量能通過集體得以實現(xiàn)。3、通過案例你認(rèn)為“學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要點是什么?答：企業(yè)只有主動學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)變化迅速的市場環(huán)境。(答案僅供參考，案例分析只要緊密結(jié)合案例和相應(yīng)的管理原理，即 可得分?？梢杂胁煌娊?，但要自圓其說 )案例：麥當(dāng)勞對人的管理1、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何科學(xué)的用人 ?(10 分 )短期計劃。( 8 分 )答：中期計劃是問題 1 中的策略計劃。 短期計劃是建設(shè)一條較 復(fù)雜的

29、玻璃用具生產(chǎn)線。案例：組織結(jié)構(gòu)問題 (共 8分)1. 現(xiàn)在該公司高層管理人員能有效地管理 ( B ) 名中層管理人員。A .25 B .35 C . 50 D.752. 導(dǎo)致該公司管理人員管理幅度變化的主要因素有 ( BCD ) 。A. 工作性質(zhì)的變化B. 工作能力的提高C. 授權(quán)范圍的擴大D. 協(xié)調(diào)控制的加強3. 扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢是 ( AB ) 。(3 分 )A. 有利于高層管理者接近基層B. 有利于調(diào)動下屬人員的工作積極性C. 有利于加強高層管理者對基層的控制D. 有利于加強橫向協(xié)調(diào)三、簡答題 ( 每小題 10 分，共 30 分) 1、企業(yè)文化理論的含義和功能是什么 ?答：企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具 有本企業(yè)特色的精神文化物質(zhì)文化。 它由三個部分組成 : 企業(yè)精神、 制度文化和物質(zhì)文化。企業(yè)文化的功能主要體現(xiàn)在 : 企業(yè)文化對企 業(yè)員工的思想和行為起著導(dǎo)向作用 ; 對企員工具有凝聚和激勵作用答：領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)用人的藝術(shù)表現(xiàn)在 :(1) 知人善任的藝術(shù)。用人用對員工行為具有約束和輻射性用其德才，不受名望、年齡、資歷、關(guān)系親疏所干擾。 (2) 量才適 用的藝術(shù)。幫助員工找到自己最佳的工作位置。 (3) 用人不疑的 藝術(shù)。對委以重任的員工，應(yīng)當(dāng)放手使用，