某大型集團的考核體系

1、.天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632某大型集團的考核體系某大型集團從1984年創(chuàng)業(yè)時的11個人，發(fā)展到今天已擁有近萬名員工。當一大批優(yōu)秀的年輕人被某大型的外部光環(huán)吸引來的時候，人們不妨走入某大型內(nèi)部去看看某大型的人力資源管理，尤其是獨具特色的考核體系。某大型集團的考核體系結(jié)構(gòu)圍繞"靜態(tài)的職責+動態(tài)的目標"兩條主線展開，建立起目標與職責協(xié)調(diào)一致的崗位責任考核體系?？己藢嵤w系的框架包括四個部分:職責分解、目標分解、目標與職責結(jié)合、考核實施。 靜態(tài)職責分解 靜態(tài)職責分解是以職責和目標為二條主線，建立以"工作流程"和&

2、quot;目標管理"為核心，適應新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式的大崗位責任體系。 確立部門職責。部門職責指部門為實現(xiàn)其宗旨而應履行的工作責任和應承擔的工作項目，它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責邊界。宗旨確定部門職責的方面和方向，職責是對宗旨的細化和具體演繹。部門職責能起到明確工作職責邊界、減少部門之間工作職責交叉、確定部門崗位設(shè)置、制定工作流程的作用。 建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在部門內(nèi)部、在獨立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。 如一臺電腦從開發(fā)到最終消費要經(jīng)過:需求調(diào)研產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品定義產(chǎn)品開發(fā)測試鑒定工程轉(zhuǎn)化采購生

3、產(chǎn)準備生產(chǎn)制造品質(zhì)測試產(chǎn)品運輸市場準備代理分銷用戶服務信息反饋諸多環(huán)節(jié)。 電腦公司就是通過與這些環(huán)節(jié)建立同步的、覆蓋各個工作環(huán)節(jié)的流程，并在全員范圍內(nèi)培訓制定工作流程的方法，為部門協(xié)調(diào)、運作規(guī)范、揭示問題、持續(xù)改進、提升效率打下堅實的基礎(chǔ)。 制定崗位職責。在理清了由公司宗旨、部門職責以及部門為履行職責而應遵循的工作流程后，需要將具體職責最終落實到每個崗位上。崗位職責具體明確一個標準崗位應承擔的職責、崗位素質(zhì)、工作條件、崗位考核等具體規(guī)定。它是以崗位指導書的形式出現(xiàn)的。崗位職責來源于部門職責的細化和工作流程的分解。比如，一個部門經(jīng)理的職責由三部分組成:一是由本人具體完成的；二是將一部分職責分解為

4、下屬承擔的，三是由本部門牽頭，并由幾個部門共同承擔的。 動態(tài)目標分解 一個崗位僅僅知道"做什么"、"怎么做"還不夠，還要知道什么時間要做到什么程度、達成什么目標。動態(tài)目標分解就是按照職責這條橫線，與時間、目標這條縱線的有機整合，使各部門、崗位之間的職責和工作關(guān)系有機地協(xié)調(diào)起來。首要過程是戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃的過程是將企業(yè)目標具體化。 某大型的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個層次:集團戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務部門戰(zhàn)略規(guī)劃。子公司層次的戰(zhàn)略規(guī)劃是業(yè)務部門年度業(yè)務規(guī)劃的重要指導，業(yè)務規(guī)劃的結(jié)果落實到每年的經(jīng)營預算，各業(yè)務模塊的預算都必須與業(yè)務規(guī)劃相聯(lián)系，在"

5、能量化的量化、不能量化的細化"的原則指導下，業(yè)務規(guī)劃按責任中心和時間進度，分解落實成具體的成本、利潤、銷量、時間、滿意度等指標。業(yè)務規(guī)劃要求首先確立宗旨、職責，根據(jù)宗旨和職責，在非常詳細的環(huán)境分析基礎(chǔ)上得出全年的目標。之后，進行經(jīng)營預算、業(yè)務規(guī)劃、管理規(guī)劃。 目標分解 為保證各項規(guī)劃的實施，各牽頭部門在與相關(guān)部門進行溝通與交流的基礎(chǔ)上，將目標按職責分解到相關(guān)部門。各部門根據(jù)年度發(fā)展規(guī)劃與目標，按職責一一時間分解為部門內(nèi)各處的年度目標、各季度的工作目標和實施計劃，形成部門季度計劃。處級經(jīng)理以上干部，要按季度分解季度目標，并列入處級經(jīng)理以上干部的考核之中，形成處季度(月)工作計劃隊重要干

6、部或崗位，要按月分解，制定月工作計劃。 具體到員工要落實到與崗位責任書對應，比如電腦公司采用了"目標任務書"進行方針目標管理，其要點是:針對部門目標和薄弱環(huán)節(jié)，重點抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要步驟，對重點工作制定改進措施和計劃，并重點推進監(jiān)控實施，以保證最終實現(xiàn)目標。確定最重要的又確實有能力解決的工作目標。一個部門或崗位一個季度的重點工作目標為3至4項，日常職責則不在"目標任務書"上體現(xiàn)。把企業(yè)宗旨和目標分解到個人的"崗位責任書"和"目標任務書"，為監(jiān)控和考核打下了扎實基礎(chǔ)。 將目標落到實處，首先需要在目標與職責之間建立清晰的

7、分解和對應關(guān)系，為了建立這種聯(lián)系，集團管理部門協(xié)助建立了大量的各種運作和核算模型，最具特色的是某大型電腦公司的"屋頂圖"。"屋頂圖"是某大型電腦公司根據(jù)管理會計原理，結(jié)合自己的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)建立的一個量化的產(chǎn)品經(jīng)營核算體系。 電腦公司臺式機事業(yè)部通過"屋頂圖"，將所有的費用細分成廣告費、部門費，成本分成材料、制造、運輸、技術(shù)服務、積壓、財務六塊，再把前兩年的歷史數(shù)據(jù)裝進去，就得到清晰的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。這六塊成本都可以落實到一個最直接的部門，比如說廣告費是由市場部負責，部門費用是經(jīng)營管理部負責等等。這樣就建立起一個架構(gòu)，使開源節(jié)流的任務分解

8、到每一個部門，控制成本的任務進而分解到每一個崗位上去，就把每項費用變成它最直接的部門考核指標。 專核評價 設(shè)定職責和目標后，某大型利用制度化的手段對各層員工進行考核評價: 1.定期檢查評議。以干部考核評價為例，某大型集團干部每季要寫對照上季工作目標的述職報告、自我評價和下季工作計劃。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，雙方認可。 2.量化考核、細化到人。比如，電腦公司的綜合考核評價體系分部門業(yè)績考核、員工績效考核兩部分。部門業(yè)績考核的目的是通過檢查各部門中心工作和主要目標完成情況，加強公司對各部門工作的導向性，增強公司整體團隊意識，促進員工業(yè)績與部門業(yè)績的有機結(jié)合；員工績效考了解組織目標，將個人表現(xiàn)與組織目標緊密結(jié)合，客觀評價員工，建立有效溝通反饋渠道，不斷改進績效，運用考核結(jié)果實現(xiàn)有效激勵，幫助組織進行人事決策。 考核形式是多視角、全方位的，包括上級對下級的考核，平級之間，下級對上級的評議，以及部門互評等。部門互評的目的是對各部門在"客戶意識、溝通合作、工作效率"等軟性工作指標方面進行評價，評價結(jié)果作為對部門負責人年度績效考核的參考依據(jù)。 通過部門互評，發(fā)現(xiàn)組織在工作關(guān)系方面存在的問題。民主評議的目的是為了考察干部管理業(yè)績，為