沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理分析

1、頁(yè)眉沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理分析一、沃爾瑪?shù)谋尘百Y料二、沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略三、沃爾瑪?shù)墓ぷ鞣治鏊?、沃爾瑪?shù)娜藛T招聘五、沃爾瑪?shù)目?jī)效評(píng)估六、沃爾瑪?shù)膯T工培訓(xùn)七、沃爾瑪?shù)男匠曛贫劝?、沃爾瑪?shù)牟蛔阏?要：隨著全球化的到來(lái)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，美國(guó)沃爾瑪公司得到前所未有的發(fā)展，它的連鎖店幾乎遍布全球，七年連續(xù)名列世界強(qiáng)第一位。根據(jù)多方因素綜合， 使沃爾瑪成功的有許多方面， 其中，它的人力資源管理起了很大的作用。本文主要闡述沃爾瑪?shù)谋尘百Y料、人力資源戰(zhàn)略、工作分析、人員招聘、績(jī)效評(píng)估、員工培訓(xùn)和薪酬制度等七個(gè)方面， 結(jié)合沃爾瑪不足與問(wèn)題并提出一些改進(jìn)建議，希望其他企業(yè)能受到一些啟示。一、沃爾瑪?shù)谋尘百Y料年

2、美國(guó)沃爾瑪公司創(chuàng)立于美國(guó)西部的一個(gè)小鎮(zhèn)， 成為美國(guó)第一大零售企業(yè)， 年以后連續(xù)名列世界強(qiáng)第一位， 年銷售額達(dá)億美元。 經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展， 沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。 目前，沃爾瑪在全球開(kāi)設(shè)了超過(guò) 7,000 家商場(chǎng)，員工總數(shù) 190 多萬(wàn)人，分布在全球 14 個(gè)國(guó)家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?1.76 億人次。 1996 年，沃爾瑪在深圳成功地開(kāi)設(shè)了亞洲第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。經(jīng)過(guò)十一年的發(fā)展，沃爾瑪目前已經(jīng)在全國(guó)共 55 個(gè)城市開(kāi)設(shè)了 104 家商場(chǎng)，包括沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng) 99 家、山姆會(huì)員商

3、店 3 家，社區(qū)店 2 家。沃爾瑪至今在華創(chuàng)造了超過(guò) 50,000 個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。沃爾瑪?shù)?“天天平價(jià) ”、“一站式購(gòu)物 ”等理念和 “倉(cāng)儲(chǔ)式1/14頁(yè)眉會(huì)員制 ”的營(yíng)運(yùn)方式得到了政府的充分肯定和廣大消費(fèi)者的青睞。沃爾瑪堅(jiān)持 “本地采購(gòu) ”原則，在中國(guó)的商店里 95% 以上的商品都是中國(guó)制造，每年還將大量的中國(guó)產(chǎn)品銷往海外。 2001 年，沃爾瑪以直接和間接的方式從中國(guó)采購(gòu)的產(chǎn)品總額超過(guò) 100 億美元。這些產(chǎn)品供應(yīng)到遍布全球的沃爾瑪商店銷售。二、沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略沃爾瑪最獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)是其員工的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神。 沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略可以歸納為三句化：留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。(一 )留住

4、人才沃爾瑪致力于為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計(jì)劃，廣闊的事業(yè)發(fā)展空間，并且在這方面已經(jīng)形成了一整套獨(dú)特的政策和制度。1、合伙人政策在沃爾瑪?shù)男g(shù)語(yǔ)中，公司員工不被稱為員工，而稱為 "合伙人"。這一概念具體化的政策體現(xiàn)為三個(gè)互相補(bǔ)充的計(jì)劃：利潤(rùn)分享計(jì)劃、雇員購(gòu)股計(jì)劃和損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。 沃爾瑪公司還推行了許多獎(jiǎng)金計(jì)劃， 最為成功的就是損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。 在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合伙關(guān)系。 公司經(jīng)理人員的紐扣刻著 "我們關(guān)心我們的員工 "字樣，管理者必須親切對(duì)待員工，必須尊重和贊賞他們，對(duì)他們關(guān)心，認(rèn)真傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)，真誠(chéng)地幫助他們

5、成長(zhǎng)和發(fā)展。總之，合伙關(guān)系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來(lái)，它使沃爾瑪凝聚為一個(gè)整體。2、沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門(mén)戶開(kāi)放政策，即員工任何時(shí)間、地點(diǎn)只要有想法或者意見(jiàn)， 都可以口頭或者以書(shū)面的形式與管理人員乃至于總裁進(jìn)行溝通，并且不必?fù)?dān)心受到報(bào)復(fù)。任何管理層人員如借 "門(mén)戶開(kāi)放 "政策實(shí)施打擊報(bào)復(fù)，將會(huì)受到嚴(yán)厲的紀(jì)律處分甚至被解雇。 這種政策的實(shí)施充分保證了員工的參與權(quán)，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（二）發(fā)展人才沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)者在不斷的探索中領(lǐng)悟到人才對(duì)于企業(yè)成功的重要性。加強(qiáng)對(duì)員工的教育和培訓(xùn)是提高人才素質(zhì)的重要渠道。 因此，沃爾瑪把加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有員

6、工的培養(yǎng)和安置看作是一項(xiàng)首要任務(wù)。1、建立終身培訓(xùn)機(jī)制沃爾瑪重視對(duì)員工的培訓(xùn)和教育，建立了一套行之有效的培訓(xùn)機(jī)制，并投入大量的資金予以保證。 培訓(xùn)項(xiàng)目分為任職培訓(xùn)、 升職培訓(xùn)、轉(zhuǎn)職培訓(xùn)、全球最佳實(shí)踐交流培訓(xùn)和各種專題培訓(xùn)。 沃爾瑪根據(jù)不同員工的潛能對(duì)管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技能培訓(xùn)，這些人將成為沃爾瑪?shù)闹袌?jiān)力量。2/14頁(yè)眉2、沃爾瑪在用人中注重的是能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，學(xué)歷、文憑并不十分重要。在一般零售公司，沒(méi)有 10 年以上工作經(jīng)驗(yàn)的人根本不會(huì)被考慮提升為沃爾瑪經(jīng)理。而且，經(jīng)過(guò) 6 個(gè)月的訓(xùn)練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理員工、擅長(zhǎng)商品銷售的能力，公司就會(huì)給他們一試身手的機(jī)會(huì)， 先做助理經(jīng)理或

7、去協(xié)助開(kāi)設(shè)新店，然后如果干得不錯(cuò)，就會(huì)有機(jī)會(huì)單獨(dú)管理一個(gè)分店。3、內(nèi)部提升制過(guò)去，沃爾瑪推行的是 "招募、保留、發(fā)展 "的用人哲學(xué)，現(xiàn)在則改為 "保留、發(fā)展、招募 "的模式。這種改變不僅是語(yǔ)意的改變，它表明了對(duì)保留與發(fā)展公司已經(jīng)具有的人才的側(cè)重強(qiáng)調(diào)， 而不再是公司以前的不斷招聘的用人特點(diǎn)。公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機(jī)會(huì)使其工作內(nèi)容日益豐富和擴(kuò)大，盡可能鼓勵(lì)和實(shí)踐從內(nèi)部提升管理人員。 對(duì)于每一位員工的表現(xiàn)， 人力資源部門(mén)會(huì)定期進(jìn)行書(shū)面評(píng)估，并與員工進(jìn)行面談，存入個(gè)人檔案。（三）吸納人才除了從公司內(nèi)部選拔現(xiàn)有優(yōu)秀人才之外，沃爾瑪開(kāi)始從外部適時(shí)引進(jìn)高

8、級(jí)人才，補(bǔ)充新鮮血液，以豐富公司的人力儲(chǔ)備。在招聘員工時(shí)，對(duì)于每一位應(yīng)聘人員，無(wú)論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)機(jī)會(huì)。從 1998 年開(kāi)始，沃爾瑪開(kāi)始實(shí)施見(jiàn)習(xí)管理人員計(jì)劃，即高等院校舉行職業(yè)發(fā)展講座，吸引了一大批優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生。 經(jīng)過(guò)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間的培訓(xùn)，然后充實(shí)到各個(gè)崗位，此舉極大緩解了公司業(yè)務(wù)高速擴(kuò)展對(duì)人才的需求。沃爾瑪如此輝煌的發(fā)展歷史和發(fā)展前景，其用人之道確實(shí)值得我們中國(guó)的零售行業(yè)深思、借鑒。員工是公司的主體，尊重員工，與員工建立利益共享的伙伴關(guān)系，最大限度地挖掘員工的創(chuàng)造潛力，讓每一位員工充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，在各項(xiàng)工作中達(dá)到卓越的境界， 這樣才能真

9、正使企業(yè)站在較高的起點(diǎn)上， 實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。三、沃爾瑪?shù)墓ぷ鞣治龉ぷ鞣治鰧?shí)質(zhì)是從不同職業(yè)生活與職業(yè)活動(dòng)調(diào)查入手， 順次分析工作者的職務(wù)、職位、任務(wù)和要素的過(guò)程，并由此確定組織中工作崗位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、人員要求?，F(xiàn)以沃爾瑪采購(gòu)部和人力資源部為例，對(duì)其工作進(jìn)行分析，并確定工作崗位中的目標(biāo)和人員要求等等。（一）沃爾瑪崗位結(jié)構(gòu)3/14頁(yè)眉沃爾瑪一個(gè)零售店通常設(shè)置總經(jīng)理1 人，常務(wù)副總、副總各 2 人，財(cái)務(wù)總監(jiān) 1 人，下設(shè)人事部、財(cái)務(wù)部、行政部、防損部、白班收貨部、夜班收貨部、夜班理貨部、各商品部和前臺(tái)收銀部。 沃爾織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上， 矩陣式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐愿鳟a(chǎn)品事業(yè)部

10、和其它職能部門(mén)為中心， 以各大區(qū)為單位， 大區(qū)內(nèi)設(shè)置大區(qū)物流主管，由其協(xié)調(diào)所有與工廠、配送中心、銷售分公司之間的物流活動(dòng)，包括銷售計(jì)劃、訂單、運(yùn)輸調(diào)度、生產(chǎn)與采購(gòu)計(jì)劃。大區(qū)物流經(jīng)理是一種非正式的組織，是個(gè)目標(biāo)中心，其作用不僅在于反映問(wèn)題傳達(dá)政策， 更主要職責(zé)在于根據(jù)區(qū)域情況制定整合計(jì)劃。（二）沃爾瑪工作要求1、采購(gòu)部門(mén)任務(wù)：沃爾瑪實(shí)行進(jìn)銷分離的體制，總部采購(gòu)部的20 個(gè)人負(fù)責(zé)所有分店商品的采購(gòu)， 而各分店是一個(gè)純粹的賣場(chǎng)。 沃爾瑪現(xiàn)在已經(jīng)舍棄了系列化經(jīng)營(yíng)原則， 拿牙膏來(lái)說(shuō)， 市場(chǎng)上大約有 1 000 多個(gè)品牌，每個(gè)品牌又有若干個(gè)品種規(guī)格，一個(gè)商店 80的銷售額通常是由 20 的商品創(chuàng)造的。沃爾

11、瑪稱這個(gè)現(xiàn)象叫做 “8020 原則 ”。采購(gòu)員的任務(wù)之一就是經(jīng)常分析一下這 20中的商品是什么，然后把它們采購(gòu)進(jìn)來(lái)。 新品購(gòu)進(jìn)以后，采購(gòu)員要注意顧客及商店?duì)I運(yùn)回應(yīng)，從第一個(gè)星期開(kāi)始就要做跟蹤， 監(jiān)控銷售情況， 然后根據(jù)不同商品的市場(chǎng)表現(xiàn)，增加有需求的品種， 同時(shí)刪除表現(xiàn)不好的商品， 這樣來(lái)減少供應(yīng)商和公司的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于已購(gòu)商品的銷售評(píng)估， 沃爾瑪用電腦做支持工作。 電腦系統(tǒng)能夠跟蹤每一個(gè)品牌、 每種花色規(guī)格的銷售情況。 采購(gòu)員根據(jù)電腦提供的數(shù)據(jù)， 能夠詳細(xì)了解各周的銷售情況對(duì)供應(yīng)商提供服務(wù)。2、人員要求：沃爾瑪對(duì)本公司員工要求廉潔誠(chéng)實(shí)。每位員工進(jìn)入公司時(shí)都要簽一份廉潔誠(chéng)實(shí)聲明， 以后還要經(jīng)常進(jìn)行

12、廉潔誠(chéng)實(shí)培訓(xùn)，特別是要求采購(gòu)員一定要誠(chéng)實(shí)，客戶請(qǐng)吃、禮品、紅包一概不能接受。沃爾瑪這樣要求員工，同時(shí)還從體制上杜絕商業(yè)賄賂。沃爾瑪中國(guó)有限公司總部設(shè)有防損部，內(nèi)部設(shè)調(diào)查員，專門(mén)調(diào)查采購(gòu)員與供應(yīng)商的關(guān)系。此外，對(duì)采購(gòu)員一般半年調(diào)換一下業(yè)務(wù)范圍。（三）人力資源管理部1 、人力資源部工作職責(zé)：制定與推行薪酬福利計(jì)劃方案和政策及操作指引；協(xié)助維護(hù)職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)和對(duì)應(yīng)的級(jí)別薪酬福利水平； 參與或組織各種內(nèi)外薪酬福利調(diào)研活動(dòng)并進(jìn)行整理 ,分析與研究； 配合跟進(jìn)薪酬福利方面的內(nèi)部審計(jì)及內(nèi)部操作流程合規(guī)審核；負(fù)責(zé)薪酬福利方面的溝通、宣傳和培訓(xùn)。4/14頁(yè)眉2、要求本科或以上學(xué)歷，英文口頭與書(shū)面表達(dá)優(yōu)秀，電腦操作

13、熟練； 組織協(xié)調(diào)及溝通表達(dá)能力優(yōu)秀； 較強(qiáng)的分析能力及高度的團(tuán)隊(duì)合作精神； 數(shù)據(jù)分析能力優(yōu)秀，熟悉各類分析工具，三年以上大型外資企業(yè)相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)。（四）運(yùn)行模式沃爾瑪是一個(gè)倒金字塔型組織，營(yíng)運(yùn)、防損、 HR 三線分立，防損與 HR 一般情況下是向各自的總部負(fù)責(zé)， 分店的總經(jīng)理負(fù)責(zé)營(yíng)運(yùn)， 這是典型的美國(guó)式三權(quán)制衡管理模式。但三線的管理層都處于金字塔的下端，基層員工是中間的基石。沃爾瑪處理員工關(guān)系經(jīng)常用到的一個(gè)詞匯叫 “分享信息 ”。分享信息和分擔(dān)責(zé)任是構(gòu)成沃爾瑪合伙關(guān)系的另一個(gè)重要內(nèi)容。 它使人產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。 在各個(gè)商店里，沃爾瑪公布該店的利潤(rùn)、進(jìn)貨、銷售和減價(jià)情況，并且不只是向經(jīng)理及其助

14、理們公布，而是向商店的每個(gè)員工、計(jì)時(shí)工和兼職雇員公布各種信息。顯然，部分信息也會(huì)流傳到公司外面。 但他們相信與員工分享信息的好處遠(yuǎn)大于信息泄露給外人可能帶來(lái)的副作用。 實(shí)際上到目前為止， 這樣做并沒(méi)有對(duì)沃爾瑪構(gòu)成損害。(五 )競(jìng)爭(zhēng)方式分析一下這幾十年沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程， 會(huì)發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵在于沃爾瑪建立了一套基于顧客價(jià)值的經(jīng)營(yíng)理念、 人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策。 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念是通過(guò)向合伙人放權(quán)、 保持技術(shù)優(yōu)勢(shì)和在合伙人、 顧客和供應(yīng)商之間建立忠誠(chéng)來(lái)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。沃爾瑪人力資源政策的基點(diǎn)是： “如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工。 ”活爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策要求與供應(yīng)商建

15、立伙伴關(guān)系。 比如在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段， 實(shí)力強(qiáng)大的供應(yīng)商如寶潔 （）公司是很強(qiáng)硬的，當(dāng)沃爾瑪強(qiáng)大之后，并沒(méi)有反過(guò)來(lái)對(duì)寶潔強(qiáng)硬，而是與寶潔結(jié)成伙伴關(guān)系， 它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔?lái)改善雙方的業(yè)績(jī)，結(jié)果寶潔公司成為通過(guò)計(jì)算機(jī)與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一， 寶潔在本頓維爾設(shè)了一個(gè) 70 人的小組來(lái)管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，到 1993 年，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶，每年經(jīng)營(yíng)大約 30 億美元的業(yè)務(wù)，約為寶潔公司總收入的 10，沒(méi)有戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)。(六 )技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新不僅指商業(yè)性地應(yīng)用自主創(chuàng)新的技術(shù)， 還可以是創(chuàng)新地應(yīng)用合法取得的他方開(kāi)發(fā)的新技術(shù)或已進(jìn)入公有領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)造市場(chǎng)優(yōu)

16、勢(shì)。 在最近的國(guó)家科技發(fā)展綱要里面，提出了創(chuàng)新的三種形式：原始創(chuàng)新、吸收引進(jìn)消化創(chuàng)新、集成5/14頁(yè)眉創(chuàng)新等，上述定義就包含了這三種形式。沃爾瑪是世界上第一家試用條形碼即通用產(chǎn)品碼（ UPC ）技術(shù)的折扣零售商。 1980 年試用，結(jié)果收銀員效率提高 50 ，故所有沃爾瑪分店都改用條形碼系統(tǒng)。 在案例教學(xué)里， 西方很多大學(xué)都把沃爾瑪視為新技術(shù)持續(xù)引進(jìn)的典范。四、沃爾瑪?shù)娜藛T招聘沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是：尊重個(gè)人，服務(wù)顧客，追求卓越，創(chuàng)造非凡。沃爾瑪公司十分重視人才的選拔與培養(yǎng)。員工一直被視為公司最大的財(cái)富，因?yàn)樾袠I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。沃爾瑪公司人力資源的基本戰(zhàn)略可以簡(jiǎn)單地概括為：吸納人才 留

17、住人才 發(fā)展人才。 這是寫(xiě)在招聘介紹中的。 推行用人哲學(xué)是“保留、發(fā)展、招募 ”的模式，公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機(jī)會(huì)使其工作內(nèi)容日益豐富和擴(kuò)大， 盡可能鼓勵(lì)和實(shí)踐從內(nèi)部提升管理人員。 沃爾瑪絕大部分經(jīng)理人員都是通過(guò)公司的管理培訓(xùn)計(jì)劃，從公司內(nèi)部逐級(jí)提拔上來(lái)的。（一）招募形式：1、外部招募有很多形式：如報(bào)紙廣告、人才市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)招聘、獵頭，校園招聘等。2、內(nèi)部招聘：招聘時(shí)，人力資源部門(mén)會(huì)充分利用各種內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，如員工的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、 前員工的人際網(wǎng)絡(luò)等進(jìn)行人員的推薦； 同時(shí)，沃爾瑪內(nèi)部有一個(gè)信息豐富的 “人才銀行 ”，儲(chǔ)有大量人才信息。（二）條件要求：誠(chéng)實(shí)正直，良好的顧客服務(wù)意識(shí)，良

18、好的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)和溝通技巧，對(duì)零售業(yè)感興趣， 有長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。 這是沃爾瑪在招聘中都要提到的基本要求。 在不同的部門(mén)還有專業(yè)、 具體的的要求。 沃爾瑪致力于招聘誠(chéng)實(shí)、專業(yè)的同事并為其提供全面的培訓(xùn)， 同時(shí)對(duì)其誠(chéng)實(shí)的品質(zhì)和專業(yè)技能進(jìn)行定期考核。（三）步驟：在招聘員工時(shí)， 對(duì)于每一位應(yīng)聘人員， 無(wú)論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)機(jī)會(huì)。招聘過(guò)程中，每一位應(yīng)聘者都必須經(jīng)過(guò)筆試和面試。 筆試又分為兩種， 一類是針對(duì)應(yīng)聘管理層的一個(gè)綜合測(cè)試，包括英文水平的測(cè)試、組織管理的測(cè)試、領(lǐng)導(dǎo)能力的測(cè)試、邏輯思維的測(cè)試等等。另一類是針對(duì)應(yīng)聘非管理層人員的測(cè)試題，包括文化素質(zhì)的測(cè)

19、試、團(tuán)隊(duì)合作精神的測(cè)試、 簡(jiǎn)單服務(wù)行業(yè)英文口語(yǔ)的測(cè)試等等。 面試將會(huì)從言談中了解應(yīng)聘者的工作背景、綜合能力、處理問(wèn)題的態(tài)度、團(tuán)隊(duì)合作精神、個(gè)性及個(gè)人6/14頁(yè)眉對(duì)工資福利方面的要求等等。 通過(guò)筆試和面試， 篩選出合格的應(yīng)聘者。 在校園招聘中沃爾瑪主要考察的是應(yīng)聘者的潛力， 在人才市場(chǎng)招聘中主要是考察應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗(yàn)。（四）內(nèi)部提升：留住人才，沃爾瑪?shù)墓芾韺诱心家詢?nèi)部提升調(diào)任為第一選擇的，其次再考慮外部招聘。更希望從內(nèi)部選拔人才，然后各地調(diào)動(dòng)。公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機(jī)會(huì)使其工作內(nèi)容日益豐富和擴(kuò)大，盡可能鼓勵(lì)和實(shí)踐從內(nèi)部提升管理人員。 沃爾瑪絕大部分經(jīng)理人員都是通過(guò)公司的管理培訓(xùn)計(jì)劃

20、，從公司內(nèi)部逐級(jí)提拔上來(lái)的。對(duì)于每一位員工的表現(xiàn)， 人力資源部門(mén)會(huì)定期進(jìn)行書(shū)面評(píng)估，并與員工進(jìn)行面談，存入個(gè)人檔案。據(jù)了解，沃爾瑪對(duì)員工的評(píng)估分為試用期評(píng)估、 周年評(píng)估、 升職評(píng)估等。 評(píng)估內(nèi)容包括這位同事的工作態(tài)度、積極性、主動(dòng)性、工作效率、專業(yè)知識(shí)、有何長(zhǎng)處以及需要改進(jìn)之處等。這些將作為員工日后獲得晉職提升的重要依據(jù)。（五）見(jiàn)習(xí)管理人員的招募計(jì)劃基本上由四部分組成：1、從高校招募應(yīng)屆畢業(yè)生。2、從在職人士中招募有潛力的人才。這類人員已有一些工作經(jīng)驗(yàn)和社會(huì)經(jīng)驗(yàn)，具備了一定的職業(yè)素養(yǎng)，對(duì)社會(huì)、生活和工作有了更多的認(rèn)識(shí)，工作的穩(wěn)定程度比應(yīng)屆畢業(yè)生更好。 沃爾瑪從這部分在職人士中招募有潛力、 有培

21、養(yǎng)前途的人士進(jìn)行培養(yǎng)。不論他們目前在哪個(gè)行業(yè)，都有機(jī)會(huì)參加選擇。3、從相關(guān)行業(yè)挖掘成熟人才在相關(guān)行業(yè)已擔(dān)任較高職位，有著豐富經(jīng)驗(yàn)的成熟人才，沃爾瑪也通過(guò)對(duì)外招聘吸納他們進(jìn)入見(jiàn)習(xí)管理人員隊(duì)伍，提供培養(yǎng)方案，為在很快的時(shí)間內(nèi)提升他們進(jìn)入高層做準(zhǔn)備。4、從內(nèi)部選拔培養(yǎng)對(duì)象。沃爾瑪現(xiàn)行的人才策略中，留人是第一位的。所以，從內(nèi)部員工中選拔有潛力的優(yōu)秀員工， 培養(yǎng)他們進(jìn)入管理層， 是沃爾瑪一項(xiàng)重要的人才發(fā)展戰(zhàn)略。（六）存在問(wèn)題：1、信心與危機(jī)并存，沃爾瑪員工的新酬并不高，是對(duì)員工勞動(dòng)的打擊，打擊進(jìn)取心。還給員工施加一種壓力， 要他們向前看， 不能有找到立足之地的滿足感。2、過(guò)于美國(guó)化：雖然沃爾瑪努力的進(jìn)行

22、本土化改革，但還是存在著一些這方面的問(wèn)題，在美國(guó)，沃爾瑪?shù)慕?jīng)理為了職位晉升，不僅要求工作時(shí)間很長(zhǎng)、核7/14頁(yè)眉心員工工作小時(shí)要更長(zhǎng)， 還需要不停削減成本， 而且經(jīng)常被要求輪調(diào)以增加一些額外的職責(zé)。這對(duì)中國(guó)人的思維和習(xí)慣造成一定的影響。3、人才流失：在中國(guó)本土的很多超市的管理層人員中，許多人是有過(guò)在沃爾瑪工作的經(jīng)歷，這也說(shuō)明人才的流失比較嚴(yán)重， 沃爾瑪?shù)娜肆Y源有不足之處。五、沃爾瑪?shù)目?jī)效評(píng)估企業(yè)文化與績(jī)效考核是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的兩只翅膀， 折其一，企業(yè)就難以按預(yù)定的軌道向預(yù)期的目標(biāo)順利飛行， 發(fā)展就會(huì)失去平衡。 只有兩者協(xié)同作戰(zhàn)、 步調(diào)一致之時(shí)，每一方才能真正地、 最大限度地發(fā)揮其功效， 企業(yè)也

23、才能實(shí)現(xiàn)管理最優(yōu)化。沃爾瑪對(duì)員工的評(píng)估分為試用期評(píng)估、 周年評(píng)估、升職評(píng)估等等。 其評(píng)估內(nèi)容包括員工的工作態(tài)度、積極性、主動(dòng)性、工作效率、專業(yè)知識(shí)、有何長(zhǎng)處以及需要改進(jìn)之處等。這些都將是員工日后晉升的重要依據(jù)。近年來(lái)，沃爾瑪在績(jī)效評(píng)估方面做了比較大的改變。最大的改變， 是令到績(jī)效評(píng)估更加針對(duì)個(gè)人， 而且更有目標(biāo)性。 每一年做的時(shí)候， 會(huì)為他下一年度的工作訂立目標(biāo)，之前只是評(píng)估他的工作表現(xiàn)。 之前管理層和非管理層都是用一樣的表來(lái)做的，現(xiàn)在是分開(kāi)做。而且在目標(biāo)管理方面，沃爾瑪是放入更加具體的、可衡量的目標(biāo)。 可衡量是沃爾瑪重要的一個(gè)改變，會(huì)有硬的指標(biāo)。 比如人力資源部有 15 項(xiàng)指標(biāo)，放在平衡計(jì)分

24、卡里。比如流失率、員工錄用率、培訓(xùn)計(jì)劃的完成情況、員工發(fā)展計(jì)劃、 繼任人的發(fā)展計(jì)劃的完成情況的百分比等等， 有很多具體的數(shù)據(jù)。沃爾瑪要求員工有主人翁精神，例如：他們有個(gè)店中店計(jì)劃， 從上面部門(mén)經(jīng)理，以及負(fù)責(zé)的副總、主管、員工都要為部門(mén)的銷售、庫(kù)存、利潤(rùn)等做貢獻(xiàn)。通過(guò)店中店的情況， 來(lái)評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)。 而且他們有很多獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，都是與這些方面掛鉤的。另外，沃爾瑪在績(jī)效考核方面有著一個(gè)新嘗試，那就是跨部門(mén)評(píng)估。為了做好跨部門(mén)的評(píng)估， 沃爾瑪制定了一些切實(shí)可行的方案， 包括以下幾點(diǎn)：1、打破部門(mén)評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，建立以人為中心的跨部門(mén)評(píng)估體系，無(wú)論員工在那個(gè)部門(mén)都可以進(jìn)行追蹤評(píng)估。8/14頁(yè)眉以一家企業(yè)的技

25、術(shù)中心的研發(fā)人員為例具體來(lái)說(shuō)明。該技術(shù)中心有 150 來(lái)人，分為 9 個(gè)部，每個(gè)部都有自己的部門(mén)經(jīng)理， 由各部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)成員的績(jī)效考評(píng)。但技術(shù)人員對(duì)這種績(jī)效考評(píng)的方法意見(jiàn)很大。 這是因?yàn)槠綍r(shí)項(xiàng)目的研發(fā)并不一定是按照部門(mén)組織的， 而是由技術(shù)中心的領(lǐng)導(dǎo)從各個(gè)部抽調(diào)適當(dāng)?shù)娜藛T組成一個(gè)課題組， 也就是成立了一個(gè)跨部門(mén)的臨時(shí)團(tuán)隊(duì)， 項(xiàng)目完成， 這個(gè)團(tuán)隊(duì)也就消失了。由于全年技術(shù)中心的項(xiàng)目可能有四、 五十項(xiàng)同時(shí)進(jìn)行， 一個(gè)技術(shù)人員可能同時(shí)在幾個(gè)課題組里面工作。 于是技術(shù)人員提出： 部門(mén)經(jīng)理不如課題組長(zhǎng)了解自己的工作業(yè)績(jī)，讓部門(mén)經(jīng)理給自己打分不合理。2、為了避免大家因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致不合作，可以在 “業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) ”的

26、基礎(chǔ)上可以附加 “行為評(píng)價(jià) ”。行為評(píng)價(jià)由領(lǐng)導(dǎo)、 同事一起來(lái)對(duì)該員工的行為打分評(píng)價(jià)， 比如可規(guī)定業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)占 75% 、行為分?jǐn)?shù)占 25% 。除此之外還可以引入 “自我評(píng)價(jià) ”，此評(píng)價(jià)的結(jié)果作為主管評(píng)價(jià)的參考；或者引入 “評(píng)估面談 ”制度，發(fā)生在主管與員工之間就評(píng)估所做的討論。3、注意與人力資源部門(mén)的合作。對(duì)于跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)估， 項(xiàng)目經(jīng)理要參與全過(guò)程。 首先要與人力資源管理部門(mén)一起確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、 設(shè)計(jì)評(píng)估系統(tǒng)， 因?yàn)樵u(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性與公平性對(duì)評(píng)估的成敗影響很大。 如果出現(xiàn)嚴(yán)重偏差， 會(huì)直接導(dǎo)致員工辭職和損害團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次，要注意操作過(guò)程的 “正確性 ”。 最后，及時(shí)恰當(dāng)?shù)匕芽?jī)效評(píng)估結(jié)果

27、反饋給員工，幫助員工分析其優(yōu)缺點(diǎn)以及存在問(wèn)題的原因， 幫助員工改進(jìn)工作績(jī)效。人力資源管理部門(mén)要為經(jīng)理提供培訓(xùn)， 還要監(jiān)督和評(píng)價(jià)評(píng)估系統(tǒng)， 保證它們恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用和實(shí)施。4、做好標(biāo)準(zhǔn)化工作?？绮块T(mén)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)時(shí)， 涉及到很多部門(mén)和人員， 要做到對(duì)每個(gè)人一視同仁、客觀公正，必須做好標(biāo)準(zhǔn)化工作。 具體包括：考評(píng)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化、 考評(píng)程序標(biāo)準(zhǔn)化、組織標(biāo)準(zhǔn)化、方法和手段標(biāo)準(zhǔn)化。沃爾瑪堅(jiān)定著一個(gè)信念， 那就是：讓每一個(gè)員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。 沃爾瑪通過(guò)對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估， 能夠很好的了解員工的工作態(tài)度以及工作能力， 以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)人才，并積極創(chuàng)造環(huán)境，最大限度地發(fā)揮人才潛力。六、沃爾瑪?shù)膯T工培訓(xùn)9/14頁(yè)眉沃爾瑪是世界上

28、最大的零售業(yè)企業(yè)， 出類拔萃的人才使沃爾瑪打敗業(yè)內(nèi)的所有巨頭，創(chuàng)造了世界零售業(yè)史上如此輝煌的奇跡。 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)者在不斷的探索中領(lǐng)悟到人才對(duì)于企業(yè)成功的重要性， 加強(qiáng)對(duì)員工的教育和培訓(xùn)是提高人才素質(zhì)的重要渠道。因此，沃爾瑪把加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有員工的培養(yǎng)和安置看作是一項(xiàng)首要任務(wù)。（一）給應(yīng)聘人員同等的就業(yè)機(jī)會(huì)在招聘員工時(shí)，對(duì)于每一位應(yīng)聘人員，無(wú)論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)機(jī)會(huì)。從 1998 年開(kāi)始，沃爾瑪開(kāi)始實(shí)施見(jiàn)習(xí)管理人員計(jì)劃，即高等院校舉行 CAREER TALK （職業(yè)發(fā)展講座），吸引了一大批優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生。 經(jīng)過(guò)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間的培訓(xùn)， 然后充實(shí)到各個(gè)崗位，

29、此舉極大緩解了公司業(yè)務(wù)高速擴(kuò)展對(duì)人才的需求。（二）沃爾瑪堅(jiān)信 “內(nèi)訓(xùn)出人才 ”在沃爾瑪，很多員工都沒(méi)有接受過(guò)大學(xué)教育，擁有一張 MBA 文憑并不見(jiàn)得能夠贏得高級(jí)主管的賞識(shí)， 除非通過(guò)自己的努力， 以杰出的工作業(yè)績(jī)來(lái)證明自己的實(shí)力。但這并不是說(shuō)公司不重視員工的素質(zhì)， 相反，公司在各方面鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取，為每一位想提高自己的員工提供接受訓(xùn)練和提升的機(jī)會(huì)。 公司專門(mén)成立了培訓(xùn)部，開(kāi)展對(duì)員工的全面培訓(xùn)，無(wú)論是誰(shuí)，只要你有愿望，就有學(xué)習(xí)和獲得提升的機(jī)會(huì)，而且，如果第一次努力失敗了，還有第二次機(jī)會(huì)。因此，今天沃爾瑪公司的絕大多數(shù)經(jīng)理人員產(chǎn)生于公司的管理培訓(xùn)計(jì)劃， 是從公司內(nèi)部逐級(jí)提拔起來(lái)的。（三）沃爾瑪重

30、視好學(xué)與責(zé)任感的培養(yǎng)沃爾瑪創(chuàng)始人山姆先生推崇小鎮(zhèn)美國(guó)人的努力工作和待人友好， 因此在用人中注重的是能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，學(xué)歷、文憑并不十分重要。在一般零售公司，沒(méi)有 10 年以上工作經(jīng)驗(yàn)的人根本不會(huì)被考慮提升為經(jīng)理。而在沃爾瑪，經(jīng)過(guò) 6 個(gè)月的訓(xùn)練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理員工、擅長(zhǎng)商品銷售的能力，公司就會(huì)給他們一試身手的機(jī)會(huì)，先做助理經(jīng)理或去協(xié)助開(kāi)設(shè)新店，然后如果干得不錯(cuò)，就會(huì)有機(jī)會(huì)單獨(dú)管理一個(gè)分店。（四）沃爾瑪建立終身培訓(xùn)機(jī)制這種終身培訓(xùn)機(jī)制，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中 。培訓(xùn)又分為不同的層次，有在崗技術(shù)培訓(xùn)，如怎樣使用機(jī)器設(shè)備、如何調(diào)配材料；有專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，如外國(guó)語(yǔ)言培訓(xùn)、電腦培訓(xùn)

31、；有企業(yè)文化培訓(xùn)，全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)10/14頁(yè)眉理念。更重要的是沃爾瑪根據(jù)不同員工的潛能對(duì)管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技能培訓(xùn)，這些人將成為沃爾瑪?shù)闹袌?jiān)力量。（五）沃爾瑪把培訓(xùn)工作作為人力資源管理中的重中之重沃爾瑪中國(guó)有限公司建立了一套行之有效的培訓(xùn)機(jī)制， 在人員的培訓(xùn)上投入大量的資金。在沃爾瑪內(nèi)部， 各國(guó)際公司必須在 9 月份與沃爾瑪國(guó)際部共同制訂和審核年度培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)項(xiàng)目分為任職培訓(xùn)、升職培訓(xùn)、轉(zhuǎn)職培訓(xùn)、全球最佳實(shí)踐交流培訓(xùn)和各種專題培訓(xùn)。在每一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目中都包括 30 天、 60 天、 90 天的回顧培訓(xùn)，以鞏固培訓(xùn)成果。（六）對(duì)招聘來(lái)的新員工進(jìn)行定向教育招聘來(lái)的新員工要接受企業(yè)文化

32、的培訓(xùn)， 即定向教育。采用寓教于樂(lè)的培訓(xùn)方式。沃爾瑪為了讓員工不斷進(jìn)步， 采用的是經(jīng)驗(yàn)式培訓(xùn)， 以生動(dòng)活潑的游戲和表演為主，訓(xùn)練公司管理人員 “跳出框外思考 ”。培訓(xùn)課上，老師講講故事、做做游戲，再讓學(xué)員自己搞點(diǎn)小表演， 讓他們?cè)谂嘤?xùn)中層現(xiàn)出真實(shí)的行為， 協(xié)助參與者分析，討論他們?cè)诨顒?dòng)中的行為，這種方式既有趣又有效。（七）沃爾瑪?shù)慕徊媾嘤?xùn)同時(shí)沃爾瑪?shù)娘w躍發(fā)展離不開(kāi)她一套完整、科學(xué)的人力資源管理， 也離不開(kāi)她那世界上獨(dú)一無(wú)二的交叉培訓(xùn)。 所謂交叉培訓(xùn)就是一個(gè)部門(mén)的員工到其他部門(mén)學(xué)習(xí)，培訓(xùn)上崗，員工在對(duì)自己從事的職務(wù)操作熟練的基礎(chǔ)上，又獲得了另外一種職業(yè)技能。從而使員工在整個(gè)商場(chǎng)的其他系統(tǒng)、其他角

33、落都能夠提供同事或者顧客希望給予的幫助， 促使員工能夠完美、 快速地解決他們所面臨的問(wèn)題，從而避免了其他同事或者顧客浪費(fèi)寶貴的時(shí)間。提高工作效率的同時(shí)還緩解了顧客的購(gòu)物壓力，讓其輕松愉快地渡過(guò)購(gòu)物時(shí)間。 用人們常說(shuō)的一句話就是“一才多用 ”。這種交叉培訓(xùn)有利于員工掌握新職業(yè)技能；有利于員工提高積極性， 消除以往只從事一種完全沒(méi)有創(chuàng)新和變革的單調(diào)職務(wù)的不利心理因素；有利于消除員工之間的利益沖突，讓員工在全國(guó)的任何一家店相互支援；有利于不同部門(mén)的員工能夠從不同角度全考慮到其他部門(mén)的實(shí)際情況，減少公司的損耗， 達(dá)到信息分享。 甚至可以快速地完成公司的“飛鷹行動(dòng) ”，即在周末和節(jié)假日，特別是在圣誕節(jié)到

34、春節(jié)期間是沃爾瑪?shù)匿N售高峰， 顧客的熱情采購(gòu)使賣場(chǎng)擠的水泄不通，也造成了顧客排隊(duì)結(jié)算時(shí)間長(zhǎng)， 所以公司就制定 “飛鷹行動(dòng) “,讓不是前臺(tái)的員工也能夠從事收銀，讓顧客快速地離開(kāi)超市,減少顧客的購(gòu)物時(shí)間。11/14頁(yè)眉這種交叉培訓(xùn)的功效和崗位輪換有相同之處：讓員工熟悉所以的工作流程，同時(shí)也避免在一個(gè)工作崗位工作太久，對(duì)工作出現(xiàn)倦怠心理。七、沃爾瑪?shù)男匠曛贫葟奈譅柆數(shù)?“天天平價(jià) -始終如一 ”、 “一站式購(gòu)物 ”等理念和 “倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制 ”的營(yíng)運(yùn)方式可以看出， 沃爾瑪如此龐大的企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本高效率運(yùn)行， 與其實(shí)施的員工薪酬制度有著重要的關(guān)系。 沃爾瑪對(duì)于其新酬制度有明確可依循的薪資政策 ,以利薪酬

35、給付依據(jù) ,其制定薪資政策主要考慮到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)負(fù)擔(dān)能力 、給付合理性 、內(nèi)部公平性 和工作激勵(lì)性等幾項(xiàng)要因。沃爾瑪不把員工視為雇員，而是合伙人。 因此，公司的一切人力資源制度都體現(xiàn)著這一理念， 除了讓員工參與決策之外， 還推行一套獨(dú)特的薪酬制度。 即沃爾瑪?shù)男匠曛贫仁牵?固定工資利潤(rùn)分享計(jì)劃員工購(gòu)股計(jì)劃損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃其他福利。 這種薪酬制度對(duì)于營(yíng)業(yè)額以及利潤(rùn)的創(chuàng)造成效甚大， 更可以透過(guò)獎(jiǎng)金的誘因來(lái)協(xié)助管理， 提升服務(wù)品質(zhì)。（一）沃爾瑪?shù)墓潭üべY： 員工的基本工資待遇較低， 例如一正式員工的工資，5 天 8 小時(shí) ,正班 4.12 元 /小時(shí) ,加班 6.18 元/小時(shí) ,月工資 1200

36、元以上，而臨時(shí)工工資每小時(shí)僅 3 元 。這基本上是行業(yè)較低的水平，但是其利潤(rùn)分享計(jì)劃、員工購(gòu)股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃在整個(gè)報(bào)酬制度中起著舉足輕重的作用。（二）利潤(rùn)分享計(jì)劃：凡加入公司一年以上，每年工作時(shí)數(shù)不低于小時(shí)的所有員工， 都有權(quán)分享公司的一部分利潤(rùn)。 公司根據(jù)利潤(rùn)情況按員工工薪的一定百分比提留， 一般為。 提留后用于購(gòu)買(mǎi)公司股票， 由于公司股票價(jià)值隨著業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)而提升， 當(dāng)員工離開(kāi)公司或是退休時(shí)就可以得到一筆數(shù)目可觀的現(xiàn)金或公司股票。 一位年加入沃爾瑪?shù)呢涇囁緳C(jī)， 年后的年離開(kāi)時(shí)得到了萬(wàn)元的利潤(rùn)分享金。（三）員工購(gòu)股計(jì)劃：本著自愿的原則，員工可以購(gòu)買(mǎi)公司的股票，并享有比市價(jià)低的折扣， 可以交

37、現(xiàn)金，也可以用工資抵扣。 目前，沃爾瑪?shù)膯T工都持公司股票，真正成為了公司的股東，其中有些成為百萬(wàn)和千萬(wàn)富翁。（四）損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：店鋪因減少損耗而獲得的盈利，公司與員工一同分享。12/14頁(yè)眉（五）其他福利計(jì)劃：建立員工疾病信托基金，設(shè)立員工子女獎(jiǎng)學(xué)金。從年開(kāi)始， 每年資助名沃爾瑪員工的孩子上大學(xué)，每人每年美元，連續(xù)資助年。沃爾瑪通過(guò)利潤(rùn)分享計(jì)劃和員工購(gòu)股計(jì)劃， 建立員工和企業(yè)的合伙關(guān)系， 使員工感到公司是自己的，收入多少取決于自己的努力，因此會(huì)關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，加倍努力地工作。不過(guò)，這種薪酬制度也有局限性，對(duì)于那些溫飽問(wèn)題沒(méi)有解決的員工來(lái)講，他們更關(guān)心眼前固定工資的多少，而非未來(lái)的收入。在沃爾瑪只有 20% 的正式員工，而 80% 的員工是臨時(shí)工，而臨時(shí)工工資每小時(shí)僅 3 元。沃爾瑪中國(guó)員工普遍認(rèn)可沃爾瑪作為大型跨國(guó)企業(yè)成熟的管理理念和深厚的企業(yè)文化底蘊(yùn)， 但是對(duì)它采用低成本的