試述酒店餐飲人力資源管理的現(xiàn)狀與解決對策[1]

1、1313試述酒店餐飲人力資源管理的現(xiàn)狀與解決對策內(nèi)容摘要：隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，現(xiàn)代人們的餐飲方式到酒店吃飯變成了現(xiàn)代人們生活的一種經(jīng)常行為，這樣為酒店的發(fā)展提供很好發(fā)展機(jī)會，而人力資源的開發(fā)與管理程度直接關(guān)系到酒店經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實現(xiàn).酒店人力資源開發(fā)是指培植人的專業(yè)知識,服務(wù)技能,經(jīng)營管理水平和價值觀念的過程.也就是說,它是一個提高人的素質(zhì),挖掘人的潛力的過程.近年來,許多酒店競相將人力資源開發(fā)與管理提高到戰(zhàn)略的高度,無論是在宏觀上還是在微觀上均予以高度重視.所以,人力資源開發(fā)與管理的好壞,在很大程度上決定著酒店的興衰和企業(yè)的"生命".關(guān)鍵詞:酒店餐飲人力資源管理 現(xiàn)狀

2、 存在的問題 對策 一、 酒店餐飲人力資源管理現(xiàn)狀1. 酒店餐飲的人力資源來源與結(jié)構(gòu)（1）、餐飲從業(yè)人員的來源從我們統(tǒng)計的數(shù)據(jù)來看，酒店餐飲從業(yè)人員中，主管以上人員來源主要是社會有相關(guān)經(jīng)驗人員 （50），學(xué)校相關(guān)人員 （18），社會非相關(guān)人員 （18）。進(jìn)一步細(xì)化分析，廚房主管以上人員來自社會相應(yīng)人員58，學(xué)校相關(guān)人員26；餐廳一塊來自社會相關(guān)經(jīng)驗人員63，非經(jīng)驗人員31，來自學(xué)校的主管級別人員僅僅6。（2）、崗位人員結(jié)構(gòu)從我們對酒店餐飲從業(yè)人員的調(diào)查來看，目前在酒店餐飲人員結(jié)構(gòu)中，餐廳服務(wù)及管理人員占總比例的52.66%名，廚房廚師及管理人員占47.34%。（3）、學(xué)歷結(jié)構(gòu)目前酒店餐飲的從業(yè)

3、人員，初中及以下學(xué)歷約占總?cè)藬?shù)的24%；高中學(xué)歷的約占總?cè)藬?shù)的71%；大專學(xué)歷（包括進(jìn)修取得的學(xué)歷）的占總?cè)藬?shù)的4.66%；本科學(xué)歷的占總?cè)藬?shù)的0.34%。根據(jù)社會相關(guān)人事資料顯示，目前我國酒店大專以上學(xué)歷在占總員工平均比例為11.2%，餐飲從業(yè)人員的學(xué)歷比平均水平要低6.2%個百分點。（4）、性別結(jié)構(gòu)根據(jù)統(tǒng)計，目前酒店餐飲人員中，餐廳男女比例為13.7；而廚房中男女比例為5.31。管理層面性別差異不大，略有變化，從統(tǒng)計的數(shù)據(jù)來看，餐廳的管理人員以女性為主，男女比例為13；而廚房的比例為5.61，但基本成正比。性別結(jié)構(gòu)比例分析對人員培養(yǎng)和人員招聘上有一定的導(dǎo)向作用。2.酒店餐飲工作人員的薪酬結(jié)

4、構(gòu)和服務(wù)年限（1）、餐飲從業(yè)人員工作年限為了能更好地分析酒店餐飲人員的穩(wěn)定性與發(fā)展之間的關(guān)系，我們設(shè)計了工作年限分析。如下表： 餐飲從業(yè)人員工作年限情況崗位類別 總體人數(shù) 02 年25年 5年廚師 575 215 206 153服務(wù)員 715 325 190 115文員 10 7 3 0領(lǐng)班 103 12 35 51主管以上 55 0 10 30整體合計 1458 559 444 349從統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，酒店餐飲從業(yè)人員中，02年工齡的新員工基本上占了38%，25的年以上占30.4%，5年或更久的員工占23.94%。在管理層面的員工這點顯得尤其突出，五年以上員工占了絕大多數(shù)。（2）、薪酬水平普遍

5、偏低在對員工辭職率的分析中發(fā)現(xiàn)，決定員工辭職的所有要素中，最重要的影響因素就是相對工資水平。從我們統(tǒng)計的酒店中，餐飲從業(yè)人員平均工資為1200元/月；但一些臨時工、學(xué)徒工就更低，只有500元到800元。一些員工在尋找到了能夠提供更高報酬的企業(yè)后，就有可能選擇跳槽。由于大量民營酒樓的興起，為一些老員工的外部發(fā)展提供了更多的選擇。薪酬原因主要是薪酬體系在同行業(yè)的競爭力問題，整體薪酬相對缺乏競爭力。3.酒店餐飲人力資源流失狀況目前,員工流失嚴(yán)重是酒店行業(yè)存在的一個普遍現(xiàn)象,也成為困擾酒店管理者的一個難題。據(jù)統(tǒng)計,北京、上海、廣東等地區(qū)的員工流動率在30%左右,有的飯店高達(dá)45%。酒店從業(yè)人員的大量流

6、失使得酒店不得不經(jīng)常進(jìn)行人才招聘,這就形成了酒店一邊招聘人才,一邊流失人才的“漏斗”現(xiàn)象。員工流動的速度過快往往會造成員工隊伍不穩(wěn)定,加重員工的危機(jī)感,在人人自危、士氣低落的情況下,員工很難保持積極的工作態(tài)度,進(jìn)而影響到酒店的服務(wù)質(zhì)量和對外形象,同時也加大了酒店人力資源管理的成本。因此,減少員工流失的數(shù)量,降低員工流動的速度已成為酒店人力資源管理迫在眉睫的問題。特別是酒店企業(yè)中具備豐富的經(jīng)驗并掌握了一定的服務(wù)技能和理念的核心員工,如酒店的技術(shù)工人、高級服務(wù)員,或者是領(lǐng)班或主管以上的管理人員,這些人才是酒店創(chuàng)業(yè)和賴以發(fā)展的頂梁柱。他們的跳槽,對企業(yè)的損失會更大。據(jù)一份頗具規(guī)模的調(diào)查顯示,酒店企業(yè)

7、中高達(dá)9成的人才想辭職或跳槽,其中70%的人有過辭職或跳槽經(jīng)歷;據(jù)不完全統(tǒng)計,有60%以上的酒店專業(yè)畢業(yè)的大學(xué)生目前未從事酒店業(yè)。酒店的員工流失包括兩方面的現(xiàn)象:一方面是酒店的從業(yè)人員流失到別的企業(yè)或公司,從事其他行業(yè)的工作;另一方面是員工在各酒店之間流動,人才的合理流動是正常的,但如果這種流動是大范圍的和經(jīng)常性的,就變成了人才流失,問題就嚴(yán)重了。目前,一些酒店面臨著人才流失的煩惱,酒店業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展,卻缺乏掌握相應(yīng)技能的員工;隨著中國加入WTO,國際著名品牌的酒店集團(tuán)紛紛登陸國內(nèi)的酒店市場,引發(fā)國內(nèi)酒店的人才頻頻跳槽,這已到了影響一些酒店的服務(wù)質(zhì)量,客人投訴不斷,在職員工紛紛抱怨工作效率低下

8、也一直困擾著管理者。4.人力資源管理對酒店餐飲發(fā)展的意義介紹人力資源管理在整個餐飲業(yè)管理過程中所處的位置，首先要解決一個問題，那就是如何認(rèn)識人?！叭恕笔俏覀兊墓芾韺ο?，是我們在管理過程當(dāng)中每天都要接觸的，雖然管人并不是餐飲業(yè)管理的全部內(nèi)容。在整個的餐飲業(yè)管理過程當(dāng)中，我們會牽扯到三個基本要素，第一，硬件設(shè)施；第二，我們所面對的客人；第三，我們所面對的員工。下面來看在我們所有的經(jīng)營管理過程當(dāng)中，這三個因素對于餐飲業(yè)的經(jīng)營管理者構(gòu)成怎樣的一種關(guān)系，可作為的地方占多大比重？現(xiàn)在，隨著客人消費(fèi)的越來越理智，我們對客人施加影響的程度只有10%左右；硬件環(huán)境，在前期設(shè)計和前期建造的時候，已經(jīng)基本上決定了它

9、是一個什么樣的形態(tài)，處在一個什么樣的地理位置。相比較我們的員工，顯然這是一個居于最次要的位置，比例也最小，約10%，我們對硬件的影響只能體現(xiàn)在后期對它的維護(hù)、保養(yǎng)，使它能夠保值、增值。因此，我們最能夠影響的是我們的人員，包括我們的管理人員和我們的員工。所以在我們所面對的三個要素當(dāng)中，我們最有能力、最能有效施加影響、施加管理的就是人員這一部分，如圖1-1所示。圖1-1 酒店共生三要素及可控性比較既然在以上三個因素當(dāng)中，人員是我們最可以施加影響、最有可為的，那么作為一個酒店的經(jīng)營管理者，對員工的了解程度就顯得至關(guān)重要了。二、酒店餐飲人力資源管理存在的問題1. 酒店餐飲從業(yè)人員的結(jié)構(gòu)與素質(zhì)問題（1）

10、.人員結(jié)構(gòu)的偏差從人員結(jié)構(gòu)和學(xué)歷結(jié)構(gòu)來看，我們餐飲顯然是傳統(tǒng)的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，人力集中。由于面臨新的時期的挑戰(zhàn)，我們有必要重新審視目前這種基本構(gòu)架。特別是從可持續(xù)發(fā)展的角度來看，我們的人力結(jié)構(gòu)有岌岌可危之表象，迫切需要改善整個集團(tuán)餐飲的人力資源結(jié)構(gòu)狀況。（2）.酒店餐飲從業(yè)人員的整體素質(zhì)偏低在餐廳和廚房，整個學(xué)歷層面上還有接近23.43%的員工還是初中及以下學(xué)歷。大部分為高中學(xué)歷，大學(xué)階段的大專和本科了了無幾。這一方面是由于國內(nèi)文化消費(fèi)觀念的原因，大學(xué)學(xué)生恥于做服務(wù)員，從基層做起，而具備有大學(xué)學(xué)歷的員工基本上都晉升到管理層了。餐飲從業(yè)人員的學(xué)習(xí)氛圍不夠濃厚。大部分的從業(yè)人員還沒有意識到低學(xué)歷所

11、帶來的困難。未來的餐飲將向科技、信息、健康方向發(fā)展，從人力集中向技術(shù)和專業(yè)服務(wù)價值集中，如果要面對未來，我們需要從制度著手，加強(qiáng)相應(yīng)制度的激勵導(dǎo)向作用，從整體上提升整個餐飲人力的基本素質(zhì)（3）.顯示了較為嚴(yán)重的接班人危機(jī)一個令人擔(dān)憂的現(xiàn)象是，餐飲高級管理人員（包括主管）工齡基本上都是2年以上甚至更久，也就是說，目前我們酒店餐飲的核心骨干成員都是經(jīng)過較長時間的培養(yǎng)而來，穩(wěn)定、經(jīng)驗豐富；但缺點是，學(xué)歷偏低；只有領(lǐng)班層才有一些新的高學(xué)歷的員工，但占的比重極小，高學(xué)歷的員工一時還無法上升到更高的崗位，或者說，高學(xué)歷的員工成長空間太小。在餐飲行業(yè)里有個說法是“三三型”的餐飲人才概念：三年的專業(yè)教育；三年

12、的技術(shù)學(xué)習(xí)和經(jīng)驗積累。從我們的統(tǒng)計來看，也驗證了這個說法有一定的道理。僅有專業(yè)知識并不足于勝任餐飲經(jīng)營管理的重任，沒有一定時間的經(jīng)驗積累是很難擔(dān)當(dāng)重任的。餐飲人才培養(yǎng)之路，沒有快速復(fù)制的捷徑可走。這對我們?nèi)肆Y源部門的工作提出更大的挑戰(zhàn)。從人員的來源渠道上分析，我們目前主管以上人員、領(lǐng)班和廚師來源都主要是社會相關(guān)經(jīng)驗人員，這個社會相關(guān)人員概念上更多的可能包括了相應(yīng)的學(xué)徒出來的廚房人員，對于廚房而言，這里顯示了比較強(qiáng)的壁壘性（廚房更注重師徒傳授以形成的非正式團(tuán)隊組織）；因為其它來源的廚師加起來都沒有這種社會相關(guān)人員多，特別是起決定作用的廚房領(lǐng)導(dǎo)層面，這點顯得尤為突出。所以，我們的廚藝水平很難提高

13、、管理制度在廚房中的執(zhí)行難度更大，甚至當(dāng)廚房發(fā)生一些糾紛時，他們用自己的方式來進(jìn)行處理，因為師傅往往擁有話語權(quán)。這種形勢也更在受到來自院校層面相關(guān)專業(yè)畢業(yè)學(xué)生的沖擊，但這種沖擊是較小，因為他們很快就會拜“先進(jìn)山門”者為師，廚師長往往成為后來加盟者共同的師傅或心目中的“老大”而不是行政意義上的領(lǐng)導(dǎo)者，廚師長也更愿意承擔(dān)這種角色。所以，如何改變這種壟斷性的結(jié)構(gòu)，能夠相互交融共生，迎接日益高要求的社會競爭，這是需要我們認(rèn)真思考的一個重要問題。2. 酒店餐飲業(yè)人才流失問題（1）、過高的員工流失率從我們統(tǒng)計的數(shù)據(jù)來看，目前酒店餐飲行業(yè)的員工流失率偏高。根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計資料，目前上海市四星級以上酒店的員工流失

14、率平均為22%-23%；相對而言，餐飲員工流失率顯得過高。這種流失率究竟是因為新人流失還是優(yōu)秀老員工流動，我們需要進(jìn)一步分析；如果是新人流失，那么我們有必要認(rèn)真做相應(yīng)的人力成本和效益產(chǎn)出的具體分析；采取有效的措施，比如加大培訓(xùn)，將各種管理制度變得更加具有激勵特性，更有效關(guān)注員工等等的投入，來降低沒有經(jīng)過這些努力而流失帶來的更大損失。從前面的工作年限統(tǒng)計可以看出，餐飲從業(yè)人員中2至5年以上占到54%；如果把這部分穩(wěn)定人員算在內(nèi)，我們可以大致計算出0-2年新員工的流失率是非常驚人的，新員工的高度流動使我們的接班人培養(yǎng)十分艱難。適度的人員流動，可優(yōu)化酒店內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，使酒店充滿生機(jī)和活力。但流動率過

15、高就會帶來一系列問題，如服務(wù)和菜食質(zhì)量的不穩(wěn)定、管理成本過高等。在餐飲專業(yè)人員的訪談中我們得知，目前餐飲管理人員疲于應(yīng)付的有二大問題：一是員工流失；二是服務(wù)和菜食不穩(wěn)定所帶來的賓客投訴。這么高的流失率，如廚師，將近40%，差不多一年多一些就要“換手”，菜食質(zhì)量的穩(wěn)定性確實是無未能保證。（2）、廚房的非正式組織業(yè)內(nèi)廚房體制上有非常明顯的小團(tuán)體結(jié)構(gòu)，大多數(shù)都是師徒相傳，這種體制有較好的穩(wěn)定性，如果管理順暢也可以有非常好的執(zhí)行能力，它非常適應(yīng)于傳統(tǒng)的酒店餐飲。但是，這種結(jié)構(gòu)的缺陷也是極其之明顯的，徒弟很難超越師父的廚藝，絕大多數(shù)的廚師出身學(xué)徒缺乏扎實的理論基礎(chǔ)，缺乏創(chuàng)新改良能力，這樣容易形成惡性循環(huán)

16、。而且，從某種程度上，由于缺乏正規(guī)教育，很可能許多員工社會化程度相對較低，給我們管理上帶來很大的困難（這點從相應(yīng)的違規(guī)違紀(jì)比例中可以看出）；另外，這種多個小團(tuán)體的存在，容易對外來人員進(jìn)行排斥；如此，整個體系將更加惡性循環(huán)。（3）、老員工的發(fā)展不足從目前餐飲的整體團(tuán)隊來看，老員工占據(jù)了大量的數(shù)量，并且保持高度的穩(wěn)定性。如果需要進(jìn)行構(gòu)架變動的話，必須考慮到這個基數(shù)的龐大，比如，不能輕易進(jìn)行整體調(diào)薪，應(yīng)該考慮相應(yīng)的投入和產(chǎn)出，以及相應(yīng)的不進(jìn)行變動的流失帶來的負(fù)面成本及其影響。但這種高工齡的員工管理更值得我們?nèi)セㄐ乃肌１热?，一些特殊性崗位，一名廚房的蒸灶廚師已工作了九年之久。從技術(shù)角度上來說，我們更需

17、要這種扎根于專業(yè)崗位，技術(shù)能力強(qiáng)的員工。但毫無疑問，對他個人發(fā)展來說，他是能感受到很大的危機(jī)的，因為不具備更多的技能，在日新月異的發(fā)展面前，有一種遺落的恐慌。從餐飲的發(fā)展來說，我們需要二個方面的人才：一是管理型的，就是有文化、有師承、會管理、敢創(chuàng)新的經(jīng)營管理者；另一方面，我們也非常需要這些有專業(yè)技術(shù)的廚師。一些專業(yè)技術(shù)廚師被提上管理崗位后，并不能勝任。而且相對來說，管理者培養(yǎng)的周期相對來說可能會更短；比如一個大專院校的高材生，經(jīng)過二年的培養(yǎng)，可能會成為一名主管以上的管理者；而一個專業(yè)技術(shù)人員的培養(yǎng)則復(fù)雜得多。我們的路怎么走？2. 酒店餐飲從業(yè)人員的報酬問題在對員工辭職率的分析中發(fā)現(xiàn)，決定員工辭

18、職的所有要素中，最重要的影響因素就是相對工資水平。從我們統(tǒng)計的酒店中，餐飲從業(yè)人員平均工資為1200元/月；但一些臨時工、學(xué)徒工就更低，只有500元到800元。一些員工在尋找到了能夠提供更高報酬的企業(yè)后，就有可能選擇跳槽。由于大量民營酒樓的興起，為一些老員工的外部發(fā)展提供了更多的選擇。薪酬原因主要是薪酬體系在同行業(yè)的競爭力問題，整體薪酬相對缺乏競爭力。從流失原因分析來看，目前也許做的不是很好，目前反映最多的是員工另有發(fā)展和薪酬問題。實際上這也是內(nèi)部向心力逐步降低，薪酬機(jī)制缺乏競爭力的一個重要旁證，但是簡單的薪酬上調(diào)，絕對不是一個激勵性的競爭機(jī)制的標(biāo)志，怎么做到能者上，平者讓，庸者下；一方面規(guī)模

19、性的導(dǎo)入競爭機(jī)制，培養(yǎng)新的餐飲人才，另外又要較好的解決目前的因為師徒團(tuán)體壁壘帶來的排斥，這是我們值得深思的地方。由于廚房人員發(fā)展的特殊性，新加入的相對來說學(xué)歷較高的員工得不到更好的發(fā)展，流失較大；同時一部分有經(jīng)驗的老員工由于酒店在人才培養(yǎng)上更注重學(xué)歷達(dá)標(biāo)，也不得不尋找更好的發(fā)展機(jī)會，如社會餐飲，他們就更有發(fā)揮的空間。4酒店餐飲從業(yè)人員培養(yǎng)問題（1）、培訓(xùn)的不足我們針對現(xiàn)有餐飲的培訓(xùn)渠道、培訓(xùn)效果也進(jìn)行了簡要調(diào)查。從培養(yǎng)渠道來看，認(rèn)為酒店內(nèi)部培養(yǎng)良好和好的共計4家，勞動部門培訓(xùn)有統(tǒng)計的只有2家酒店；參加旅游管理部門培訓(xùn)的酒店有4家（其中有1家酒店認(rèn)為效果好）。但顯然，這種培訓(xùn)是不夠的。如果從更高

20、層次來分析，如理論的研究、品牌菜的維護(hù)、服務(wù)特色的歷煉、高檔餐飲的開發(fā)等等，都缺乏統(tǒng)一的培訓(xùn)。因為更高層次培訓(xùn)的缺乏，我們?nèi)鄙偌夹g(shù)復(fù)制能力。（2）、人才發(fā)展從員工發(fā)展的調(diào)查來看，大多數(shù)酒店所列出的努力都是建立人才庫，制定接班人計劃，進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計。但這只是停留在書面上，看起來比較完善，但真實情卻不能令人樂觀。整體來看，整個酒店產(chǎn)業(yè)對于餐飲的培養(yǎng)極其薄弱，這點對于廚房尤其突出，至于統(tǒng)一性的培訓(xùn)基本沒有。三、解決酒店餐飲人力資源管理問題的對策1.提高員工素質(zhì)，從源頭抓起（1）、建立技術(shù)顧問中心，實現(xiàn)技術(shù)連鎖由于餐飲人才培養(yǎng)主要分為三個部分，即管理人員、生產(chǎn)技術(shù)人員和服務(wù)人員。其中生產(chǎn)技術(shù)人員的培

21、養(yǎng)難度最大，周期最長，但對餐飲的發(fā)展卻起著至關(guān)重要的作用。所以，我們首要考慮的是餐飲專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)之中怎么走。第一步，我們要快速地提高技術(shù)連鎖復(fù)制能力，最好的辦法就是借力成立技術(shù)顧問中心，系統(tǒng)地研究和提煉餐飲技術(shù)，進(jìn)行技術(shù)研究和開發(fā)，從而塑造酒店品牌菜食。（2）.生產(chǎn)技術(shù)人才的培養(yǎng)有三個途徑：近期，對現(xiàn)有的技術(shù)人才進(jìn)行評估，并提出接班人目標(biāo)。然后，依靠社會專業(yè)學(xué)院力量，舉行培訓(xùn)班。提高這部分的專業(yè)知識和理論基礎(chǔ)。中期，定向招生與定向培養(yǎng)。去一些專業(yè)院校招收烹飪專業(yè)的學(xué)生，經(jīng)過上崗培養(yǎng)（由管理公司統(tǒng)一做），分配到各酒店輪崗實習(xí)；一年以后再調(diào)崗并調(diào)換酒店實習(xí)；這樣通過二年左右的時間培養(yǎng)，將會出

22、一批有一定專業(yè)基礎(chǔ)的人才。由于他們在文化素養(yǎng)和專業(yè)理論上有較好的基礎(chǔ)，發(fā)展的“后勁”才大；由于采取輪崗制，傳統(tǒng)的師徒結(jié)合型關(guān)系將會淡化。相反，現(xiàn)在一些初中學(xué)歷、師徒相授、似是而非的員工將永遠(yuǎn)無法擔(dān)當(dāng)連鎖發(fā)展的重任。長期：與專業(yè)院校合作，辦餐飲班，如一些地方的餐飲院校，他們培養(yǎng)的人才已成為當(dāng)?shù)夭惋嫷闹袌粤α俊?.酒店員工流失的應(yīng)對策略(1)提高員工滿意度解決員工流失問題歸根結(jié)底是提高員工的滿意度。這需要社會、酒店和員工個人多方面的共同努力,形成一個良性的作用鏈。這里所講的投入要素既包括物質(zhì)資料的投入,也包括軟環(huán)境的改善、政策的導(dǎo)向、管理的力度等。社會要加大對酒店行業(yè)的要素投入力度,改善酒店在社會

23、中的地位及運(yùn)營環(huán)境,完善酒店員工的社會保障體系,同時酒店也要加大對酒店設(shè)備、設(shè)施和人力資源要素的投入力度,并進(jìn)行科學(xué)的人力資源管理,重視員工最關(guān)心的因素,提高員工滿意程度,才能從根本上解決員工的流失問題。員工滿意程度不是固定不變的,它是一個動態(tài)的過程,并且和員工的流失率成反比關(guān)系,員工的滿意度越高,流失率就越低。所以,現(xiàn)代酒店只有找到員工流失的原因,才能從根本上解決問題。只有解決了員工流失的問題,才能使員工發(fā)揮最佳的工作狀態(tài),才能使企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地,因為有了滿意的員工,才有滿意的顧客。(2)建立酒店人才數(shù)據(jù)庫根據(jù)酒店的發(fā)展戰(zhàn)略,人力資源發(fā)展部應(yīng)建立酒店的人才需求系統(tǒng),定期調(diào)查本行

24、業(yè)的人才供求狀況,以確定酒店未來需求的人才數(shù)量;通過職位分析,對現(xiàn)有的員工進(jìn)行“盤點”,建立酒店員工數(shù)據(jù)庫,其具體內(nèi)容包括:經(jīng)歷、學(xué)歷、家庭背景、培訓(xùn)情況、技能證書、職業(yè)興趣特長、曾取得的榮譽(yù)與懲罰情況、主管的評價等等。它是對員工競爭力的反映,可以判斷哪些員工有潛質(zhì),可以成為人才的培養(yǎng)對象,或調(diào)到其他合適的職位上;這樣,可以保證酒店缺的崗位有相應(yīng)數(shù)量的員工來填補(bǔ),重要的是合適的人才來填補(bǔ)。同時,依據(jù)酒店職業(yè)人的標(biāo)準(zhǔn)確立什么樣的員工是酒店的人才,他們應(yīng)該是具備“特殊”素質(zhì)的員工,他們有“特殊”的思維方式、工作態(tài)度和心理素質(zhì),對酒店文化有認(rèn)同,一切為客人著想,有潛能,經(jīng)過磨煉后,能迅速成長、獨當(dāng)一

25、面的可塑之才。然后,分析員工的素質(zhì)與數(shù)量是否與酒店的業(yè)務(wù)相匹配、人才供給的內(nèi)部開發(fā)及外部招聘比例等。(3)實行“管理練習(xí)生”制度,構(gòu)建酒店內(nèi)部人才晉升梯隊根據(jù)人才流動狀況,酒店應(yīng)針對流動性大的崗位、關(guān)鍵崗位,比如領(lǐng)班、主管、部門經(jīng)理等,提前作好人才的補(bǔ)充計劃工作,創(chuàng)立通暢的人才晉升梯隊。在酒店內(nèi)建立“管理練習(xí)生”制度,凡是酒店的員工,只要具備中專(含高中、中技、職業(yè)高中或職業(yè)中專等)及以上學(xué)歷和一定的技術(shù)水平(操作技能比賽前15名) 、工作表現(xiàn)優(yōu)良(曾獲“優(yōu)秀員工”稱號,多次受到客人表揚(yáng))的員工,允許參加酒店組織的管理練習(xí)生考試(每年一次,口試與筆試) ,合格者均可成為酒店的管理練習(xí)生,并享受

26、一定的特殊津貼,可以優(yōu)先參加酒店舉辦的各類培訓(xùn)班和外出學(xué)習(xí)、考察等的機(jī)會。一旦酒店有管理人員離職,他們即可根據(jù)職位逐級提拔任用。對暫時不具備實行管理練習(xí)生制度的酒店而言,可以針對一些重要的、管理層的崗位建立“后續(xù)人才晉升制度”,比如,對客房部表現(xiàn)出色、有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的樓層員工,在酒店淡季時,適當(dāng)?shù)靥暨x出來在本部門頂崗培訓(xùn)一段時間,基層員工學(xué)做領(lǐng)班,領(lǐng)班學(xué)做主管,等等,學(xué)完后,繼續(xù)回原崗位,雖然他們不能享受管理人員的待遇,但可以讓他們換與管理人員相類似的制服,例如,將員工制服的領(lǐng)結(jié)換成管理人員制服的領(lǐng)帶,并讓他們在完成本職工作的同時,輔助管理人員做一些工作,當(dāng)有管理人員離職時,這些員工就能立馬上任。

27、如此,在每一個部門都建立起這樣的人才晉升梯隊,將會極大地激發(fā)廣大員工積極進(jìn)取的熱情,酒店也會培養(yǎng)出一大批中堅力量,這些人才對于穩(wěn)定員工隊伍將起到舉足輕重的作用。(4)對酒店員工實行績效管理,為優(yōu)秀人才的脫穎而出創(chuàng)造條件建立酒店的績效考評體系,進(jìn)行有效的人力資源規(guī)劃。通過對酒店的各個崗位進(jìn)行科學(xué)的職位分析,使每一個員工都有明確的崗位職責(zé),并有明確的業(yè)績目標(biāo)規(guī)定,根據(jù)目標(biāo)和業(yè)績的完成情況,對員工的服務(wù)能力包括工作態(tài)度、服務(wù)技巧、溝通能力等進(jìn)行科學(xué)的評價,以提早發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才和不合格的員工,從而確定員工的合理安排,如對優(yōu)秀人才選拔任用,對欠佳者進(jìn)行培訓(xùn),對不合格者調(diào)崗或辭退,這樣,汰弱留強(qiáng),實行酒店內(nèi)

28、部的競爭機(jī)制,給人才的成長提供良好的環(huán)境。(5)成為大專院校的實訓(xùn)基地,作好酒店專業(yè)人才的接續(xù)工作酒店管理專業(yè)畢業(yè)的大專院校學(xué)生,是酒店業(yè)人力資源的重要組成部分,也是今后酒店發(fā)展的生力軍。酒店可以與這些院校建立合作伙伴關(guān)系,一方面為學(xué)院的教學(xué)提供良好的實習(xí)場所,使學(xué)生能在實踐中磨煉成長。另一方面,酒店可以根據(jù)實習(xí)生的工作情況、學(xué)習(xí)態(tài)度、領(lǐng)班的評價等建立后備人才數(shù)據(jù)庫,在為畢業(yè)生提供就業(yè)機(jī)會的同時,挑選到適合酒店的專業(yè)人士,特別是本專業(yè)的大專畢業(yè)生。同本科生比,大專生的就業(yè)定位相對準(zhǔn)確、服務(wù)意識較強(qiáng)、操作技能熟練、對崗位的期望值較低等特點;與中專生比,他們的文化素養(yǎng)、外語能力、處理問題的應(yīng)變能力

29、更勝一籌。大專生有不斷積累經(jīng)驗以獲得晉升機(jī)會的專業(yè)思想準(zhǔn)備,他們符合了酒店人才的素質(zhì)要求,是酒店的培養(yǎng)對象。例2002年,杭州國際假日酒店與浙江經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院進(jìn)行了校企合作,首批學(xué)生在各部門進(jìn)行了為期一年的實習(xí),通過考評,酒店對一部分學(xué)生表示了留用意向,這些畢業(yè)生將成為該酒店人才的后備力量。(6)提高酒店對員工的責(zé)任心酒店關(guān)注的大多是它對客人的責(zé)任,往往較少考慮它對員工的責(zé)任與忠誠。倘若酒店只是把人才當(dāng)作花錢雇來的打工仔,對其招之即來,揮之即去,或者只想讓其多貢獻(xiàn),少獲得,對他們的就業(yè)安全、職業(yè)生涯、個人發(fā)展缺乏考慮,如果這樣,只要有可能或條件具備,他們就會選擇往外跳,甚至帶動一批骨干員工一

30、起行動,使酒店措手不及,損失嚴(yán)重。酒店應(yīng)該不斷加強(qiáng)對人才的責(zé)任心,努力做到以下幾點:第1. 管理當(dāng)局經(jīng)常與員工進(jìn)行零距離溝通,使其獲得平等的尊重,并能及時反饋有關(guān)信息,消除誤解與排解壓力。第2. 通過有效方式,不斷創(chuàng)造有魅力的崗位,讓員工能盡量做自己想做的工作,以發(fā)揮他們的才智,使其擁有成就感。第3. 讓員工能感到酒店無微不至的、家庭般的關(guān)懷,力求解決好他們的后顧之憂。第4. 讓努力為酒店工作的員工得到物質(zhì)上的豐厚報酬、精神上的榮譽(yù)與獎勵。只有做好了這些工作,將員工利益與酒店利益有機(jī)地結(jié)合在一起,使得員工在為了自己利益的最大化而工作時,酒店的利益也最大化了。這樣,才能收獲員工對酒店的熱愛和忠誠

31、,有效減少人才的不合理流失對酒店造成的損失。3.建立崗位績效薪酬考核體系（1）、更新人力資源管理思想第一，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)以人為本的思想。管理者都應(yīng)該把對人的重視和尊重作為一切工作的出發(fā)點，酒店的目標(biāo)、各項計劃以及工作安排都應(yīng)反映廣大員工的意志和愿望，對員工的技能、貢獻(xiàn)要及時肯定、表彰，以滿足其在社交、尊重、自我實現(xiàn)等方面的需要，力求創(chuàng)造一個寬松、愉快的人際關(guān)系環(huán)境。第二，應(yīng)該重視員工個人需求。每個員工的需求各有側(cè)重，管理人員應(yīng)從各個不同的側(cè)面了解并盡力滿足。對于那些大家普遍關(guān)心的問題如工資、生活條件、福利待遇、住房問題、業(yè)余生活等，酒店管理者應(yīng)高度重視。第三，適當(dāng)放權(quán)，讓員工參與管理。這樣既體現(xiàn)了對

32、員工的尊重和信任，同時也提高了員工的工作能力，從而增強(qiáng)其自信心，對管理層的信賴感也隨之增強(qiáng)。（2）、精心設(shè)計員工培訓(xùn)系統(tǒng)第一，抓好崗前培訓(xùn)。崗前培訓(xùn)是對新員工的入門教育，指員工上崗前對工作情況的了解，它通常包括酒店的期望和理解，工作環(huán)境的介紹和酒店規(guī)章制度的學(xué)習(xí)。酒店通過有效的入門教育使新員工很快適應(yīng)新的工作環(huán)境并感受到自己是酒店的一員，也很快能被原有員工所接受，成為他們的一分子。第二，加強(qiáng)在崗員工的操作技能培訓(xùn)。各種形式的在崗培訓(xùn)，可把酒店的制度和規(guī)范轉(zhuǎn)化為員工的自覺行動。操作技能培訓(xùn)是員工在崗培訓(xùn)的主要內(nèi)容，它直接關(guān)系到各項服務(wù)工作能否依標(biāo)準(zhǔn)完成。（3）、建立現(xiàn)代新型激勵機(jī)制第一，實施分層

33、激勵，提高酒店全體員工的積極性。對中高層次管理人員的激勵，既要有物質(zhì)激勵，更要注重精神激勵；對一線員工的激勵，應(yīng)主要放在物質(zhì)激勵和職業(yè)培訓(xùn)上。第二，激勵要民主，獎罰要分明。在實施激勵的過程中，要做到公平、公正。360度反饋評價模式(360-degree feedbackassessment)作為一種新型的績效評價模式，自20世紀(jì)90年代以來已經(jīng)被世界許多著名公司所采用。目前，國內(nèi)的一些酒店也開始采用這種評價方法。然而，一些酒店斥巨資進(jìn)行360度考核，卻收效甚微，甚至適得其反。造成評價者和被評價者關(guān)系緊張，給酒店帶來了不利的后果。由于360度績效反饋引自國外，因此，在中國“水土不服”在所難免。所

34、以，國內(nèi)酒店在引進(jìn)、實施360度考核時，應(yīng)推陳出新，作到它山之石，可以攻玉。因為它具有如下優(yōu)勢：第1綜合性強(qiáng)，因為它集中了多個角度的反饋信息。這種被認(rèn)為是對被考核人全方位的評估方式，即“360度績效評估制度”，最早是由被稱為“美國力量象征”的典范企業(yè)英代爾首先提出并加以實施的。通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋中清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。第2提高考核的全面性和公正性。對一些工作而言，有時上級與下屬相處的時間與溝通機(jī)會較少，而下屬彼此間較多。在這種上級與下屬接觸的時間不多，彼此之

35、間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反地，下屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。因此，在考評中加入同事和下屬的意見顯得更合理。第3通過強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊和內(nèi)部外部顧客，推動了全面質(zhì)量管理?？蛻舻脑u價對從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。因為唯有客戶最清楚員工在客戶服務(wù)關(guān)系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。（4）、設(shè)定目標(biāo)，制定計劃酒店類企業(yè)作為服務(wù)行業(yè)，它的宗旨是顧客第一、服務(wù)第一，它的戰(zhàn)略核心是努力提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)去贏得顧客。酒店企業(yè)只要靠提供優(yōu)質(zhì)的、區(qū)別于競爭對手的服務(wù)，才能去吸引新顧客，保持老顧客

36、，加深與目標(biāo)顧客的關(guān)系，從而獲得更大的市場占有率。因此，在設(shè)定績效管理的目標(biāo)時必須把如何提高員工的服務(wù)質(zhì)量放在首位，把員工的服務(wù)水平、服務(wù)態(tài)度作為績效考核的重要衡量指標(biāo)。設(shè)定目標(biāo)以后，還需制定具有操作性和可實現(xiàn)性的績效管理計劃。因為目標(biāo)能否實現(xiàn)，關(guān)鍵在于計劃是否切實可行。因此，在制定計劃時，必須結(jié)合酒店的實際情況，通過把目標(biāo)分解到各部門和各員工，使員工能夠把酒店發(fā)展與自身工作密切聯(lián)系起來，以提升酒店的凝聚力和執(zhí)行力，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。（5）、持續(xù)不斷的溝通 酒店業(yè)在實施績效管理體系時，可能會遇到來自酒店業(yè)內(nèi)部各方面的阻力，產(chǎn)生阻力的原因很大程度上來源于管理體制和企業(yè)文化。我國在酒店績效考

37、核過程中，大多不注意績效溝通。通常，傳統(tǒng)做法要么是在考核結(jié)束、將考核結(jié)果公布后，執(zhí)行強(qiáng)制的“機(jī)械式”的獎懲、加薪或晉升，不計后果；要么就是考核時轟轟烈烈，考核完后相安無事，結(jié)果誰也不知道，考核純粹成了走過場。 績效溝通是貫穿于績效管理整個過程的活動。從制定績效計劃、達(dá)到績效契約、到績效實施過程中，以及績效考核結(jié)束后的績效面談和績效計劃調(diào)整，員工與經(jīng)理人員需要保持持續(xù)的溝通，以保證每個人都能得到各自所想得到的信息。如何在酒店企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)績效溝通？筆者認(rèn)為，一方面是要有制度保證，通過制定制度保證溝通渠道的暢通；另一方面是通過是通過企業(yè)文化的引導(dǎo)，例如可以再酒店內(nèi)營造“以提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)為榮，以提供劣質(zhì)

38、服務(wù)為恥”的企業(yè)文化氛圍，以激勵員工努力提高自己的服務(wù)水平，進(jìn)而提高員工與上級溝通的積極性。4.制定員工培訓(xùn)計劃制定人才培養(yǎng)規(guī)劃，主要包括以下幾個方面，如下圖所示。制定人才培養(yǎng)規(guī)劃 取得職業(yè)資格。目前，國內(nèi)職業(yè)資格的體系還不是很完全。構(gòu)建職業(yè)資格體系的好處在于，可以讓專業(yè)人員有一個更深入和系統(tǒng)的學(xué)習(xí)。人才培養(yǎng)規(guī)劃是一個過程。比如，美國教育學(xué)院有一個職業(yè)資格體系，第一級是總經(jīng)理叫CSA，然后是各個部門經(jīng)理、前廳部經(jīng)理，然后是CSS。所有的督導(dǎo)，都應(yīng)該取得職業(yè)資格，然后是員工、調(diào)酒師、廚師各個專業(yè)，是很完整的一個體系。此外，還有專業(yè)體系，比如培訓(xùn)的體系、CSE教育導(dǎo)師、CST高級培訓(xùn)師、CSDT飯店培訓(xùn)師等。之所以鼓勵管理人員取得職業(yè)資格認(rèn)證，是因為可以讓他對這個專業(yè)有一個更全面、系統(tǒng)和深入的了解，這一點非常重要。 參加專業(yè)培訓(xùn)。專業(yè)培訓(xùn)指的是對某一個問題，或者某一個專業(yè)，不為了取得專業(yè)資格，而是就行業(yè)的弱點、難點問題在培訓(xùn)過程中討論。比如技巧管理、服務(wù)質(zhì)量控制、節(jié)能降耗等諸如此類的專題性培訓(xùn)，也能很好地幫