第七章--組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

1、.7-1第七章第七章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計.7-2教學(xué)內(nèi)容教學(xué)內(nèi)容.7-3 管理幅度與管理層次管理幅度與管理層次 集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán) 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計 部門劃分的標準部門劃分的標準 實際中常見的組織結(jié)構(gòu)類型實際中常見的組織結(jié)構(gòu)類型教學(xué)內(nèi)容教學(xué)內(nèi)容.7-4教學(xué)目的與要求教學(xué)目的與要求.7-5了解什么是組織結(jié)構(gòu)了解什么是組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是如何設(shè)計的，理解組織組織結(jié)構(gòu)是如何設(shè)計的，理解組織 結(jié)構(gòu)設(shè)計的原理結(jié)構(gòu)設(shè)計的原理掌握組織設(shè)計的標準、常見的結(jié)構(gòu)掌握組織設(shè)計的標準、常見的結(jié)構(gòu) 類型，并能看懂組織結(jié)構(gòu)圖和進行類型，并能看懂組織結(jié)構(gòu)圖和進行 一般的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一般的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計教學(xué)目

2、的與要求教學(xué)目的與要求.7-6基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論.7-7一、管理勞動的委托與分工一、管理勞動的委托與分工 天津狗不理包子館發(fā)展成連鎖集天津狗不理包子館發(fā)展成連鎖集團的故事！團的故事！ 引出的關(guān)于組織職能的問題。引出的關(guān)于組織職能的問題?；?礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論.7-8 第一個問題：第一個問題：管理委托與再委托管理委托與再委托 第二個問題：第二個問題：管理勞動的分工問題管理勞動的分工問題基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論.7-9 管理勞動的分工：管理勞動的分工： 橫向分工：橫向分工： 按照一定標準將管理活動按照業(yè)務(wù)按照一定標準將管理活動按照業(yè)務(wù)活動的相似性和集中性分解成不同崗位活動的相似性和集中性分解成不

3、同崗位和部門。橫向分工的結(jié)果是部門的產(chǎn)生。和部門。橫向分工的結(jié)果是部門的產(chǎn)生。 縱向分工：縱向分工： 規(guī)定各管理層次人員的職責(zé)和權(quán)限。規(guī)定各管理層次人員的職責(zé)和權(quán)限?？v向分工的結(jié)果就是權(quán)力的分配?？v向分工的結(jié)果就是權(quán)力的分配?；?礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論.7-10二、管理幅度與管理層次二、管理幅度與管理層次 1 1、管理幅度、管理幅度 一名主管（領(lǐng)導(dǎo)者）直接管理下屬一名主管（領(lǐng)導(dǎo)者）直接管理下屬的數(shù)量。的數(shù)量?；?礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論.7-11 2 2、管理層次、管理層次 從企業(yè)最高一級管理組織到最低從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。一級管理組織的各個組織等級?；?礎(chǔ)礎(chǔ) 理理

4、論論.7-12 3 3、管理幅度、管理層次與組織規(guī)模的、管理幅度、管理層次與組織規(guī)模的關(guān)系關(guān)系 組織規(guī)模一定：管理幅度與管理層次成組織規(guī)模一定：管理幅度與管理層次成反比反比 管理幅度一定：管理層次與組織規(guī)模成管理幅度一定：管理層次與組織規(guī)模成正比正比基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論.7-13 4 4、如何確定管理幅度、如何確定管理幅度 一個原則：適宜性、在效性一個原則：適宜性、在效性 四個因素：工作能力、工作內(nèi)容和性四個因素：工作能力、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作條件、工作環(huán)境質(zhì)、工作條件、工作環(huán)境基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論.7-14 5 5、兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)、兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 錐形錐形管理幅度小、管理

5、層次多管理幅度小、管理層次多 扁平型扁平型管理幅度大、管理層次少管理幅度大、管理層次少基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論.7-15 三、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計三、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計 1 1、概念、概念 在管理分工的基礎(chǔ)上，在管理分工的基礎(chǔ)上，設(shè)計出組織所需要的管理職務(wù)和各設(shè)計出組織所需要的管理職務(wù)和各個管理職務(wù)之間的關(guān)系。個管理職務(wù)之間的關(guān)系。 基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論.7-16 表現(xiàn)組織各部分排列順表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)聯(lián)的一種式以及各要素之間相互關(guān)聯(lián)的一種模式，它是執(zhí)行管理和經(jīng)營任務(wù)的模式，它是執(zhí)行管理和經(jīng)營任務(wù)的體制。體制?；?礎(chǔ)礎(chǔ)

6、 理理 論論.7-17 2 2、組織設(shè)計的任務(wù)和主要步驟、組織設(shè)計的任務(wù)和主要步驟 提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書務(wù)說明書基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論.7-18以樹形圖形式簡明地以樹形圖形式簡明地表示組織內(nèi)的機構(gòu)構(gòu)成及主要職權(quán)關(guān)系表示組織內(nèi)的機構(gòu)構(gòu)成及主要職權(quán)關(guān)系以文字的形式規(guī)定某一職以文字的形式規(guī)定某一職位的工作內(nèi)容、職責(zé)和職權(quán)，與組織中位的工作內(nèi)容、職責(zé)和職權(quán)，與組織中其它職務(wù)或部門的關(guān)系，以及該職務(wù)擔(dān)其它職務(wù)或部門的關(guān)系，以及該職務(wù)擔(dān)當者應(yīng)具備的任職條件等。當者應(yīng)具備的任職條件等?；?礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論.7-19基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論職務(wù)設(shè)計與分析職務(wù)設(shè)計與分析部

7、門劃分和層次設(shè)計部門劃分和層次設(shè)計再次分析并形成關(guān)系網(wǎng)絡(luò)再次分析并形成關(guān)系網(wǎng)絡(luò)完成系統(tǒng)圖和職務(wù)說明書完成系統(tǒng)圖和職務(wù)說明書.7-20 3 3、組織設(shè)計的原則、組織設(shè)計的原則 目標至上，職能領(lǐng)先目標至上，職能領(lǐng)先 因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合 管理幅度適當管理幅度適當 權(quán)責(zé)對等權(quán)責(zé)對等 命令統(tǒng)一命令統(tǒng)一 基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論.7-214 4、組織設(shè)計的影響因素組織設(shè)計的影響因素 環(huán)境環(huán)境 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 技術(shù)技術(shù) 發(fā)展階段發(fā)展階段 規(guī)模規(guī)模 基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論.7-22 四、部門劃分的標準四、部門劃分的標準 什么是部門化？什么是部門化？ 在管理勞動橫向分工的基礎(chǔ)上，根據(jù)在管理

8、勞動橫向分工的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同標準將整個管理系統(tǒng)分解成若干個相不同標準將整個管理系統(tǒng)分解成若干個相互依存的基本管理單位的過程?；ヒ来娴幕竟芾韱挝坏倪^程?；?礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論.7-23 四、部門劃分的標準四、部門劃分的標準 1 1、職能部門化、職能部門化 按業(yè)務(wù)活動的相似性來劃分部門，是一按業(yè)務(wù)活動的相似性來劃分部門，是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式。種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式。 基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論.7-24 專業(yè)化分工，有利于提高效率；相專業(yè)化分工，有利于提高效率；相互依存，有利于維護組織的統(tǒng)一性；有利互依存，有利于維護組織的統(tǒng)一性；有利于團隊水平的提高。于團隊水平的提高。 不利于區(qū)別貢獻，

9、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；不利于區(qū)別貢獻，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；不利于培養(yǎng)綜合型高級管理人才；可能產(chǎn)不利于培養(yǎng)綜合型高級管理人才；可能產(chǎn)生部門間的不協(xié)調(diào)。生部門間的不協(xié)調(diào)?；?礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論.7-25 2 2、產(chǎn)品部門化、產(chǎn)品部門化 根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售來劃分部門。根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售來劃分部門。 基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論.7-26基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論 專業(yè)化與多元化經(jīng)營相結(jié)合，專業(yè)化與多元化經(jīng)營相結(jié)合，減少風(fēng)險；有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)減少風(fēng)險；有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向；有利于區(qū)別貢獻大小，提高內(nèi)方向；有利于區(qū)別貢獻大小，提高內(nèi)部競爭；有利于培養(yǎng)綜合性高層管理部競爭；有利于培養(yǎng)綜合性高層管理人才。人才。 對

10、部門經(jīng)理的能力要求較高，對部門經(jīng)理的能力要求較高，企業(yè)如何找到他；可能會各自為政，企業(yè)如何找到他；可能會各自為政，破壞統(tǒng)一命令；成本會增加。破壞統(tǒng)一命令；成本會增加。.7-27基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論 3 3、區(qū)域部門化、區(qū)域部門化 按地理業(yè)務(wù)單元來劃分部門。按地理業(yè)務(wù)單元來劃分部門。 .7-28基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論 4 4、綜合指標、綜合指標 在實踐中不可能只按一種標準來設(shè)在實踐中不可能只按一種標準來設(shè)計部門，而是采用兩個以上的標準（部計部門，而是采用兩個以上的標準（部門化方式）。門化方式）。.7-29基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論五、集權(quán)與分權(quán)五、集權(quán)與分權(quán) 1 1、權(quán)力的含義、權(quán)力的含義 管理者

11、影響別人的能力，包括專長管理者影響別人的能力，包括專長權(quán)、個權(quán)、個 人影響權(quán)與制度權(quán)。人影響權(quán)與制度權(quán)。 .7-30基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論 管理者因具備某種專業(yè)知識管理者因具備某種專業(yè)知識和技能而產(chǎn)生的影響力。和技能而產(chǎn)生的影響力。 因個人的品質(zhì)與社會背因個人的品質(zhì)與社會背景而產(chǎn)生的影響力。景而產(chǎn)生的影響力。 管理者因組織賦予的權(quán)力而管理者因組織賦予的權(quán)力而產(chǎn)生的影響力，其實質(zhì)是決策的權(quán)力。產(chǎn)生的影響力，其實質(zhì)是決策的權(quán)力。.7-31基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論 2 2、集權(quán)與分權(quán)的相對性、集權(quán)與分權(quán)的相對性 組織中的高層集中了較多、組織中的高層集中了較多、較大的決策權(quán)，而中下層只有較少、較大的決策

12、權(quán)，而中下層只有較少、較小的決策權(quán)。較小的決策權(quán)。 組織中的中下層被賦予較多、組織中的中下層被賦予較多、較大的決策權(quán)，而在高層只保留較較大的決策權(quán)，而在高層只保留較少，較小的決策權(quán)。少，較小的決策權(quán)。.7-32基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論 制度權(quán)、法定權(quán)力，與制度權(quán)、法定權(quán)力，與組織內(nèi)一定職位有關(guān)，而與占據(jù)這組織內(nèi)一定職位有關(guān)，而與占據(jù)這個職位的人無關(guān)。個職位的人無關(guān)。 集權(quán)與分權(quán)是一個相對的概念，集權(quán)與分權(quán)是一個相對的概念，因時、因事、因組織、因人不同而因時、因事、因組織、因人不同而表現(xiàn)出集權(quán)與分權(quán)的相對集中與分表現(xiàn)出集權(quán)與分權(quán)的相對集中與分散；沒有絕對集權(quán)，也沒有絕對分散；沒有絕對集權(quán)，也沒有絕

13、對分權(quán)。權(quán)。.7-33基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論 3 3、組織中的集權(quán)傾向及其弊端、組織中的集權(quán)傾向及其弊端 歷史慣歷史慣性、領(lǐng)導(dǎo)個性、集權(quán)帶來的好處。性、領(lǐng)導(dǎo)個性、集權(quán)帶來的好處。 降低決策的降低決策的質(zhì)量、降低決策的速度、降低組織質(zhì)量、降低決策的速度、降低組織的適應(yīng)能力、降低組織成員的工作的適應(yīng)能力、降低組織成員的工作熱情、防礙后備管理隊伍的培養(yǎng)。熱情、防礙后備管理隊伍的培養(yǎng)。.7-34基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論 4 4、分權(quán)的標志與實現(xiàn)途徑、分權(quán)的標志與實現(xiàn)途徑?jīng)Q策的頻度、決策的幅決策的頻度、決策的幅度、決策的重要性、對決策的控制程度、決策的重要性、對決策的控制程度。度。.7-35基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 理

14、理 論論在組織設(shè)計與調(diào)整時，根在組織設(shè)計與調(diào)整時，根據(jù)組織活動的目標、特征，規(guī)定各管據(jù)組織活動的目標、特征，規(guī)定各管理崗位的職責(zé)和權(quán)限。理崗位的職責(zé)和權(quán)限。領(lǐng)導(dǎo)者將部分權(quán)力委托給某個領(lǐng)導(dǎo)者將部分權(quán)力委托給某個或某些下屬。授權(quán)有隨機性、彈性控或某些下屬。授權(quán)有隨機性、彈性控制、不放棄性的特征，是一種領(lǐng)導(dǎo)藝制、不放棄性的特征，是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。術(shù)。.7-36六、實際中常見的組織結(jié)構(gòu)類型六、實際中常見的組織結(jié)構(gòu)類型 1 1、直線制結(jié)構(gòu)、直線制結(jié)構(gòu)廠長廠長車間主任車間主任班組長車間主任車間主任班組長班組長班組長基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論.7-37 各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，“一

15、個人，一個頭一個人，一個頭”。 決策迅速、命令統(tǒng)一、責(zé)權(quán)明確、決策迅速、命令統(tǒng)一、責(zé)權(quán)明確、秩序井然、靈活機動、管理費用低。秩序井然、靈活機動、管理費用低。 橫向協(xié)作差、過度集權(quán)、決策失橫向協(xié)作差、過度集權(quán)、決策失誤率高。誤率高。 小型組織，企業(yè)初建階段、小型組織，企業(yè)初建階段、環(huán)境簡單。環(huán)境簡單?；?礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論.7-382 2、職能制結(jié)構(gòu)、職能制結(jié)構(gòu)廠長廠長職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組長班組長班組長班組長班組長班組長基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論.7-39組織內(nèi)除直線主管外還相應(yīng)地

16、設(shè)立組織內(nèi)除直線主管外還相應(yīng)地設(shè)立了一些分擔(dān)某些職能的機構(gòu)，下級直線了一些分擔(dān)某些職能的機構(gòu)，下級直線主管除接受上級直線主管的領(lǐng)導(dǎo)外，主管除接受上級直線主管的領(lǐng)導(dǎo)外， 還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)和指還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)和指示。示。專業(yè)管理、減輕直線主管負擔(dān)、工專業(yè)管理、減輕直線主管負擔(dān)、工作細致、深入。作細致、深入。多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不清。多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不清。高校、醫(yī)院、圖書館、設(shè)計院、高校、醫(yī)院、圖書館、設(shè)計院、會計師事務(wù)所。會計師事務(wù)所?；?礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論.7-403 3、直線職能制結(jié)構(gòu)、直線職能制結(jié)構(gòu)班組長班組長廠長廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組

17、職能組車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長班組長基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論.7-41 兼有直線型和職能型的優(yōu)點，兼有直線型和職能型的優(yōu)點，直線主管在某些特殊任務(wù)上授權(quán)給職直線主管在某些特殊任務(wù)上授權(quán)給職能部門。能部門。 既統(tǒng)一指揮又發(fā)揮參謀人員的既統(tǒng)一指揮又發(fā)揮參謀人員的作用、分工細密、組織穩(wěn)定性高。作用、分工細密、組織穩(wěn)定性高。 缺乏信息的橫向溝通、協(xié)調(diào)工缺乏信息的橫向溝通、協(xié)調(diào)工作量大、難以培養(yǎng)綜合型高管人才、作量大、難以培養(yǎng)綜合型高管人才、適應(yīng)性差。適應(yīng)性差。 企業(yè)、用標準化技術(shù)進行企業(yè)、用標準化技術(shù)進行常規(guī)性大批量生產(chǎn)的場合。常規(guī)性大批量生產(chǎn)的場合?；?礎(chǔ)礎(chǔ) 理

18、理 論論.7-424 4、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部職能部職能部門門工廠工廠職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能部職能部門門職能部職能部門門職能部職能部門門職能部職能部門門職能部職能部門門工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論.7-43 獨立的產(chǎn)品市場、獨立核算獨立的產(chǎn)品市場、獨立核算( (利潤中利潤中心心) )、自主經(jīng)營。、自主經(jīng)營。決策機構(gòu)專業(yè)有力、事業(yè)部主動靈活、決策機構(gòu)專業(yè)有力、事業(yè)部主動靈活、管理人才輩出、內(nèi)部有競爭、克服組織僵管理人才輩出、內(nèi)部有競爭、克服組織僵化?；?。所需高管人才多、管理成本高；集權(quán)所需高管人

19、才多、管理成本高；集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感；難以控制、易產(chǎn)生內(nèi)耗。與分權(quán)關(guān)系敏感；難以控制、易產(chǎn)生內(nèi)耗。大規(guī)模企業(yè)大規(guī)模企業(yè)( (具有獨立的產(chǎn)品、市具有獨立的產(chǎn)品、市場、能場、能 成為利潤中心成為利潤中心) )基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論.7-44 5 5、矩形制結(jié)構(gòu)、矩形制結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門 職能部門職能部門 職能部門職能部門 A A項目組項目組B B項目組項目組C C項目組項目組基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論.7-45根據(jù)任務(wù)的需要，把各種專門人根據(jù)任務(wù)的需要，把各種專門人才集中起來，任務(wù)完成后解散。才集中起來，任務(wù)完成后解散。橫向聯(lián)系強、機動靈活、人力物橫向聯(lián)系強、機動靈活、人

20、力物力利用率高、互相激發(fā)、思路開闊。力利用率高、互相激發(fā)、思路開闊。雙重領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任不清、臨時觀念。雙重領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任不清、臨時觀念。大型運動會組委會、電影公大型運動會組委會、電影公司、應(yīng)用研究單位、重點建設(shè)項目。司、應(yīng)用研究單位、重點建設(shè)項目?；?礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論.7-466 6、集團控股型結(jié)構(gòu)、集團控股型結(jié)構(gòu) 這是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)常這是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)常用的一種組織形式，已超越了企業(yè)內(nèi)部邊界用的一種組織形式，已超越了企業(yè)內(nèi)部邊界的范圍的范圍母公司母公司子公司子公司關(guān)聯(lián)公司關(guān)聯(lián)公司基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論.7-477 7、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)管理咨詢公司管理咨詢公司研

21、發(fā)機構(gòu)研發(fā)機構(gòu)制造商制造商銷售商銷售商物流服務(wù)物流服務(wù)廣告代理服務(wù)廣告代理服務(wù)經(jīng)理經(jīng)理小組小組基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論.7-48 這是一種只有精干中心機構(gòu)，以契約這是一種只有精干中心機構(gòu)，以契約關(guān)系建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部組織關(guān)系建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部組織進行業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織結(jié)構(gòu)形式。虛進行業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織結(jié)構(gòu)形式。虛擬公司多為這種結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)擬公司多為這種結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合玩具、服裝制造企業(yè)。出版構(gòu)比較適合玩具、服裝制造企業(yè)。出版公司以及一些大型跨國公司也采用這種公司以及一些大型跨國公司也采用這種組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)?；?礎(chǔ)礎(chǔ) 理理 論論.7-49理理 論論 拓拓

22、 展展.7-50機械式組織結(jié)構(gòu)與有機式組織結(jié)構(gòu)理理 論論 拓拓 展展.7-51 也稱也稱官僚行政組織官僚行政組織 也稱也稱適應(yīng)性組織適應(yīng)性組織 具有非人格化特征具有非人格化特征 具有人格化特征具有人格化特征 通過規(guī)則、條例產(chǎn)通過規(guī)則、條例產(chǎn) 通過內(nèi)化的職業(yè)通過內(nèi)化的職業(yè) 生效率生效率 標準提高效率標準提高效率 嚴格的層次關(guān)系嚴格的層次關(guān)系 縱向與橫向合作縱向與橫向合作 固定的職責(zé)固定的職責(zé) 不斷調(diào)整的職能不斷調(diào)整的職能 高度的正規(guī)高度的正規(guī) 低度的正規(guī)化低度的正規(guī)化 正式的溝通渠道正式的溝通渠道 非正式的溝通渠道非正式的溝通渠道 集權(quán)的決策集權(quán)的決策 分權(quán)的決策分權(quán)的決策機械式組織機械式組織有

23、機式組織有機式組織理理 論論 拓拓 展展.7-52實踐與應(yīng)用實踐與應(yīng)用.7-53 航空航空 潘安公司潘安公司 西南航空公司西南航空公司 汽車汽車 通用汽車公司通用汽車公司 豐田汽車公司豐田汽車公司 廣播廣播 哥倫比亞廣播網(wǎng)哥倫比亞廣播網(wǎng)CBS 有線新聞有線新聞CNN 計算機計算機 IBM DELL 百貨百貨 西爾斯公司西爾斯公司 沃爾瑪公司沃爾瑪公司 行業(yè)行業(yè)60年代的年代的“明星明星”90年代的年代的“明星明星”實踐與應(yīng)用實踐與應(yīng)用案例案例1 1：當今成功的組織是日益精干、快速當今成功的組織是日益精干、快速和靈活的和靈活的60年代年代90年代年代 主要行業(yè)高績效主要行業(yè)高績效組織的比較組織的比較.7-54 90 90年代明星的特點：人員較年代明星的特點：人員較少、扁平結(jié)構(gòu)、團隊取代層級、按少、扁平結(jié)構(gòu)、團隊取代層級、按過程或客戶而不是職能進行組織。過程或客戶而不是職能進行組織。 大的并不是注定低效的：大的并不是注定低效的：GE GE 微軟微軟 惠普惠普實踐與應(yīng)用實踐與應(yīng)用.7-55實踐與應(yīng)用實踐與應(yīng)用 實驗二：企業(yè)文化案例討論實驗二：企業(yè)文化案例討論【實訓(xùn)目標實訓(xùn)