某工程總承包公司績效考核kpi說明17

1、目錄說在匯報(bào)之前 2一、課題概況 2二、選題理由 3三、績效考核QC小組簡介 34四、現(xiàn)狀調(diào)查 46五、目標(biāo)確定 6六、原因分析 7七、制定對策 711八、對策實(shí)施 1213九、檢查及效果 1415十、鞏固措施與標(biāo)準(zhǔn)化管理 16十、活動(dòng)總結(jié) 1613 / 17第一部分： 說在匯報(bào)之前。首先，我們需要澄清關(guān)于績效的概念。 績效，一般的解釋為工作的成績以及效能。 這樣的解釋并沒有闡釋清 楚“績效”這個(gè) 概念的外延，同時(shí)也混淆了它原有的內(nèi)涵。比較完整的 理解是指為完成某種任務(wù)或達(dá)到某種目標(biāo)，而實(shí)施的行為的過程及其結(jié) 果，通常是有功能或是有效能的。 這個(gè)概念強(qiáng)調(diào)了目的性， 其次指出了它 不僅重視結(jié)果同

2、時(shí)也注意其過程， 第三這個(gè)過程和行為的結(jié)果有功能或效 能，即這種“績效”是有效的績效。這個(gè)概念擴(kuò)大了一般意義上的績效概 念的外延，它不僅僅指個(gè)人“工作”的績效，也包含了組織層面的績效。 總公司目前推行對各工程局、 設(shè)計(jì)院開展效績評價(jià)工作， 實(shí)質(zhì)上也是從組 織層面進(jìn)行績效管理的一種方式。第二部分：QC成果匯報(bào)：去年，我們成立了績效考核 QC小組，并進(jìn)行了績效考核的一些基礎(chǔ) 工作，并匯總清理出一部分基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。 今年，在領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和指導(dǎo)下， 我們編寫了公司績效考核制度， 編制了正式的組織層面的績效考核表和崗 位績效考核樣表。下面將我們的工作匯報(bào)如下。一、課題概況：績效考核是績效管理的核心工作，

3、企業(yè)原有的考核系統(tǒng)存在固有的缺 陷，不能滿足公司高速發(fā)展和管理規(guī)范化的要求。 因此，改良現(xiàn)有考核體 系并以此為契機(jī)引進(jìn)現(xiàn)代人力資源管理方法成為勢所必然。最近兩年公司定崗定員，出臺了相關(guān)規(guī)定，管理機(jī)構(gòu)逐漸精簡高效， 但是仍存在職責(zé)不清，分工不明的現(xiàn)象；個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)不太一致； 個(gè)人不能通過規(guī)范的管理渠道 ，獲得組織對自己明確的與崗位相符的能 力、知識、工作規(guī)范和職責(zé)的要求。 所以需要通過績效考核的推廣配合其 它管理工作的推進(jìn)， 逐步完善人力資源基礎(chǔ)管理工作， 規(guī)范管理職責(zé)， 實(shí) 現(xiàn)個(gè)人與組織的愿景一致，激勵(lì)與鞭策員工努力工作。公司機(jī)關(guān)目前有十二個(gè)部室，三個(gè)攪拌站，一個(gè)設(shè)備租賃站，一個(gè)料 具租

4、賃站，下屬5個(gè)遠(yuǎn)征點(diǎn)、一個(gè)分公司，共有在建項(xiàng)目 28個(gè)（北京除 外）?？紤]這些單位的具體情況，我們選擇了性質(zhì)不同的幾個(gè)單位和部門 試點(diǎn)推行績效考核。二、選題理由1績效考核是人事部 2002年的工作重點(diǎn)之一，也是部門兩個(gè)研 究課題之一，具有示范性的意義。2、合理的設(shè)置崗位，將合適的員工放到合適的崗位一一因事設(shè)崗， 因崗設(shè)人。3、根據(jù)考核結(jié)果的分析，找到適應(yīng)崗位的人員的標(biāo)準(zhǔn)，正確制定 人力資源規(guī)劃，保證招聘到合適的員工。4、及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工在工作中的問題，合理進(jìn)行人員調(diào)配。5、根據(jù)考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工教育、培訓(xùn)、技能和經(jīng)歷等方面的不足， 制定針對性的員工培訓(xùn)計(jì)劃和員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。6、正確評價(jià)員工的

5、工作績效，促使員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致。7、考核結(jié)果作為實(shí)施獎(jiǎng)酬、晉升、培訓(xùn)的依據(jù)。三、績效考核QC小組簡介:1、小組概況小組名稱中建三局工程總承包公司績效考核QC小組成立時(shí)間小組類型管理型小組活動(dòng)時(shí)間2002.3 至今小組活動(dòng)頻率23次/月小組成員情況姓名性別文化程度職稱組內(nèi)分工職務(wù)戚昌云男本科助經(jīng)組長科員賈旭凱男大專高級副組長人事部副經(jīng)理陳志剛男本科助經(jīng)組員人事主管游訓(xùn)明男本科助經(jīng)組員科員2、活動(dòng)制度 、成立績效考核工作小組，將工作分解到人，職責(zé)落實(shí)到人。 、做好QC活動(dòng)的原始記錄，積累原始數(shù)據(jù)及資料。 、定期檢查，定期組織小組成員討論，分析取得的基本數(shù)據(jù) 和資料。 、組織小組成員學(xué)習(xí)質(zhì)量

6、管理和貫標(biāo)知識，學(xué)習(xí)新的質(zhì)量管 理理論和方法。四、現(xiàn)狀調(diào)查我司是局集團(tuán)母公司的主體單位，1995年4月成立，代表局直接經(jīng)營,是以工程總承包及建筑安裝工程施工為主的智力密集型現(xiàn)代企業(yè)。 共有職 工1300多人，大專以上文化占83%資產(chǎn)總額5.76億元，下屬30多個(gè) 工程項(xiàng)目經(jīng)理部及三個(gè)年生產(chǎn)能力 100萬立方米的商品砼供應(yīng)站。企業(yè)年 施工生產(chǎn)能力15億元以上。企業(yè)成立幾年來，以超常規(guī)速度發(fā)展，特別是近年來隨著施工任務(wù)的增多，多元化業(yè)務(wù)的拓展，管理也越來越規(guī)范Q:怎樣在市場競爭中，始終使生產(chǎn)經(jīng)營過程在可控狀態(tài) 下運(yùn)行？所取得的結(jié)果是否達(dá)到了經(jīng)營目標(biāo)？如何保證地域分散、業(yè)務(wù)內(nèi)容存在巨大差別的項(xiàng)目單位

7、、多元化單位和 各職能部門及其所屬員工的業(yè)績的能滿足企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?A:從現(xiàn)代企業(yè)管理的角度，整體規(guī)劃、統(tǒng)一實(shí)施，推行 全面績效管理將有助于解決以上問題。公司當(dāng)前的績效管理存在的問題體現(xiàn)在:1、績效與目標(biāo)并非完全一致。一方面是部門績效與部門的實(shí)際承擔(dān)職能脫節(jié)，造成部門“績效”看起來很好，實(shí)際上 并未達(dá)到組織戰(zhàn)略對其的職能要求；另一方面是個(gè)人績效與 崗位職責(zé)的聯(lián)系薄弱， 績效內(nèi)容難于體現(xiàn)個(gè)人的業(yè)績、 行為等， 以至失去 了對個(gè)人業(yè)績的牽引作用。 從而造成績效管理很難促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的推 進(jìn)。2、缺乏整體規(guī)劃，過于重視考核的形式，忽略了考核的真正意義。 實(shí)際中很多企業(yè)注重績效的標(biāo)準(zhǔn)制定與考核，

8、忽視績效管理前期的規(guī)劃， 考核以后的反饋與改進(jìn)， 沒有展現(xiàn)出績效管理體系對促進(jìn)企業(yè)、 部門、 個(gè) 人業(yè)績溝通與改進(jìn)的強(qiáng)大功能。 考核只是一種管理的手段， 重要的不是考 核的形式， 而是在實(shí)施考核的過程中，觸動(dòng)了管理變革的神經(jīng)，隨之而 帶來的管理變革和管理的完善 。我們主要的目的是想通過完善的績效管理 促使組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)， 在績效下降或達(dá)不到要求時(shí)發(fā)現(xiàn)組織或個(gè)人存在的問 題，以促進(jìn)或改善整個(gè)組織的績效。3、由于缺乏將管理的軟指標(biāo)進(jìn)行量化的有效方法，致使要么為了量 化考核而過多運(yùn)用容易量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)而輕視了管理指標(biāo)， 要么為了簡化 考核過多運(yùn)用模糊不清的考核指標(biāo)， 憑著管理者的印象考核。 財(cái)務(wù)績效指

9、 標(biāo)很能定量的反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績， 但對企業(yè)健康發(fā)展的很多影響因素， 是 不太容易進(jìn)行財(cái)務(wù)定量衡量的，特別是在反映企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ姆矫妫?如：創(chuàng)新、管理改善等。重財(cái)務(wù)、輕管理造成的后果將是使企業(yè)短期績效 與長期績效的脫節(jié)， 不利于企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展； 同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的一些 重要職能部門及相關(guān)崗位，也存在難于用財(cái)務(wù)量化指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)。4、績效考核基礎(chǔ)工作尚不完善，其科學(xué)性、有效性還有待研究。應(yīng) 該說目前我司的考核還是有意義和作用的， 但是科學(xué)的績效考核應(yīng)當(dāng)建立 在職責(zé)明確的基礎(chǔ)上， 即通過崗位職務(wù)分析， 編制職務(wù)說明書和工作任務(wù) 說明書 ，在此基礎(chǔ)上根據(jù)所在崗位工作內(nèi)容和崗位要求進(jìn)行個(gè)人的績效考

10、核，其突出的特點(diǎn)是指標(biāo)的量化性和針對性。 不是全體人民一鍋端， 所有 人都執(zhí)行同一套考核指標(biāo)。 同時(shí)崗位職務(wù)分析是整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的 基礎(chǔ)，進(jìn)行有效的崗位職務(wù)分析將從根本上改善公司人力資源管理的現(xiàn)所以自2000年來，為適應(yīng)公司發(fā)展需要，人事部提出逐步引進(jìn)和推 行現(xiàn)代績效管理方法，實(shí)施全面的績效管理。其中首要和關(guān)鍵性需解決的 就是績效考核。只有建立了科學(xué)、完善的績效考核才能真正推進(jìn)績效管理。 所以我們選定建立績效考核制度，全面提高組織績效作為課題，并致力于 改善和避免上述的缺陷。五、目標(biāo)確定根據(jù)管理型QC小組的特點(diǎn)，參考2000版ISO9000質(zhì)量管理體系模式們的顧客要求內(nèi)部管理的需討論,既

11、是滿足企業(yè)要，經(jīng) 過小組（見圖1），每步工作的重心，確定每個(gè)過程的工作內(nèi)容和重點(diǎn)。P 1、通過試點(diǎn)工作，收集崗位職務(wù)分析調(diào)查表，編寫職務(wù)說 明書和工作任務(wù)說明書，占試點(diǎn)關(guān)鍵崗位的 80%° 2、建立本企業(yè)績效考核制度注意：-1、在這兩個(gè)目標(biāo)中，進(jìn)行崗位職務(wù)分析，編寫職務(wù)說明書和工作任務(wù)說明書是難點(diǎn)。2、要不斷與管理者交流，掌握管理者的思路，了解企業(yè)的實(shí)際情況。六、原因分析原因分析見圖2，通過小組討論與分析，進(jìn)行要因確認(rèn)如下表:序號原因是否要因1績效觀念淡薄是2考核人過于注重形式否3普通員工認(rèn)為考核走過場，未了解考核 的意義，配合不夠否4人員調(diào)動(dòng)頻繁否5個(gè)人水平參差不齊否6崗位設(shè)置不當(dāng)

12、是7岡位職責(zé)過于籠統(tǒng)，未成文是8部門職責(zé)說明文件不全t是9無崗位職務(wù)說明和工作任務(wù)說明是10企業(yè)不斷發(fā)展，調(diào)整，致使職責(zé)難以劃 分否11考核結(jié)果管理不善，考核檔案未建立否12無有效方法進(jìn)行指標(biāo)量化1是13財(cái)務(wù)、管理指標(biāo)不平衡是14考核指標(biāo)沒有針對性是15沒有有效的考核組織績效的方法是16制度體制不健全是經(jīng)過分析討論，并最終歸納確定要因如下:1、人員績效觀念淡薄。2沒有進(jìn)行崗位調(diào)查和職務(wù)分析，編寫職務(wù)分析說明書和工作任務(wù)說 明書，致使職務(wù)崗位設(shè)置不當(dāng)、崗位職責(zé)太籠統(tǒng)3、由于考核指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)、針對性差，所以尚未建立有效的考核績效的規(guī)章制度。七、制定對策根據(jù)原因分析，制定出對策表：序號要因現(xiàn)狀目標(biāo)措

13、施執(zhí)行人預(yù)計(jì)完成 時(shí)間1人員績效觀念淡薄，繼 而導(dǎo)致考核支持配合不 夠考核執(zhí)行人 過于注重形 式，員工不太 配合員工了解績效的 概念，注重績效考 核培訓(xùn)賈旭凱長期持續(xù)培 訓(xùn)2崗位設(shè)置不當(dāng)，崗位職 貝太龍統(tǒng)崗位設(shè)置不 當(dāng)，定崗定員 執(zhí)行不力減少冗員，崗位職 責(zé)清晰重新進(jìn)行岡位調(diào) 查，嚴(yán)格執(zhí)行定崗宀口疋員賈旭凱、陳志 岡1、戚昌云2002. 103部門職責(zé)說明文件不全使部門職責(zé)進(jìn)一 步清晰通過調(diào)查，編寫說 明文件陳志剛、戚昌云2002. 124無崗位職務(wù)說明和工作 任務(wù)說明無書面材料有書面材料基于崗位職務(wù)調(diào) 查，編制書面材料賈旭凱、陳志 剛、戚昌云、游訓(xùn)明2002. 12部分完成5指標(biāo)量化的方法無

14、有效方法有方法量化討論或參考企業(yè) 外部單位的量化 方法戚昌云2002. 106指標(biāo)不均衡指標(biāo)兩頭偏指標(biāo)均衡重新調(diào)整戚昌云7考核指標(biāo)沒有針對性考核一鍋端按崗位考核編制崗位考核表賈旭凱、戚昌云2002. 12部分完成8沒有有效的考核組織績 效的方法針對組織有效考 核編制組織考核表賈旭凱、陳志 剛、戚昌云、游訓(xùn)明2002. 129尚未建立有效的考核績效的規(guī)章制度沒有績效考 核制度有成文的制度編寫制度陳志剛、戚昌云2002. 12I 注釋：I績效管理就是通過重新理順、規(guī)范組織各部分的職權(quán)關(guān)系，通過崗位職務(wù)分析建 立并規(guī)范崗位職責(zé)從而建立科學(xué)的績效考核制度，通過記錄績效、評價(jià)績效（即績效 考核）、分析和

15、改進(jìn)績效對績效有效管理，從而實(shí)現(xiàn)各級目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，促進(jìn) 績效的提升。i基于對現(xiàn)狀的分析，為彌補(bǔ)現(xiàn)有績效管理體系的不足，我們將績效管 理與目標(biāo)管理分作幾個(gè)部分。見下圖：目標(biāo)管理績效管理績效考核獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)展組織職責(zé)崗位調(diào)查定崗定員職務(wù)說明書人的管理崗位職務(wù)分析工作任務(wù)說明書主要目標(biāo)分主項(xiàng)、抓緩 急（時(shí)間管理）關(guān)鍵結(jié)果發(fā)展系統(tǒng)（略）在通過崗位崗位調(diào)查、職務(wù)分析兩個(gè)基礎(chǔ)工作之上，將人的管理與團(tuán) 隊(duì)管理分為目標(biāo)管理、績效管理、績效考核、獎(jiǎng)勵(lì)與發(fā)展四部分，其中績 效考核是其核心部分。按照考核對象的不同，我們將績效考核分為組織（即 各單位、各項(xiàng)目、各職能部門）的績效考核、個(gè)人績效考核。并按考核時(shí) 間的不同

16、分為季度績效考核和年度 360績效考核。360度個(gè)人貢獻(xiàn)績效考核季度績效考核 （職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間）.年度360度全方位績效考核季度考核主要內(nèi)容為當(dāng)期業(yè)績、工作技能、工作效率、工作方法、團(tuán) 隊(duì)合作、專業(yè)知識與工作要求（衡量標(biāo)準(zhǔn)）的差距。年度 360度全方位績 效考核主要內(nèi)容除包含上述考核內(nèi)容外，還要進(jìn)行360度反饋即頂頭上司、相同級別、直接隸屬和有合作協(xié)調(diào)關(guān)系的部門（單位）的意見等。（一）工作階段的劃分根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，考慮分以下三個(gè)階段逐步建立績效考核體系。第一階段：績效考核的試點(diǎn)。此階段主要通過調(diào)查分析進(jìn)行職務(wù)分析 的試點(diǎn)工作，編寫職務(wù)說明書；向全司人員宣傳績效考核的理念， 建立基 本的考核

17、指標(biāo)體系，推行初步的績效考核。在我司倡導(dǎo)起績效考核的風(fēng)氣。時(shí)間安排：2002年5月一2002年11月。第二階段：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，完善指標(biāo)體系和指標(biāo)體系的考核標(biāo)準(zhǔn)。在全司 范圍內(nèi)推廣管理人員和工人的績效考核，倡導(dǎo)考核人與被考核人的互動(dòng)， 強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果與其它人事工作的結(jié)合。根據(jù)職務(wù)分析進(jìn)行崗位相對價(jià)值的 評價(jià)，進(jìn)一步完善定編定員的工作。時(shí)間安排：2002年12月一2003年12月。第三階段：整合績效考核、員工職業(yè)生涯、崗薪制、晉升成統(tǒng)一的體 系。根據(jù)前階段工作具體進(jìn)度安排（二）績效考核的試點(diǎn)在以下單為夯實(shí)績效考核基礎(chǔ)， 有重點(diǎn)、 有針對性的推進(jìn)績效考核， 位、部門進(jìn)行績效考核的試點(diǎn)：業(yè)務(wù)系統(tǒng)：動(dòng)力部、人

18、事部 項(xiàng)目：虹景花園、圖書城 多元化單位：漢口攪拌站10月開始部門人員調(diào)整。2002年2月重新進(jìn)行機(jī)關(guān)部門職責(zé)指標(biāo)均衡，找到指標(biāo)量化方法績效考核工作流程圖:職務(wù)分析八、對策實(shí)施1、以公司機(jī)關(guān)作為重點(diǎn)展開崗位調(diào)查。2002年9月開始本小組開始對公司機(jī)關(guān)各部門展開崗位調(diào)查，要求各部門提供部門工作職責(zé)和每個(gè)崗位的工作內(nèi)容和職責(zé), 調(diào)查，2003年1月編制各單位、部門考核表。通過對工作流程的說明，發(fā)現(xiàn)工 作流程中的問題，規(guī)范工作流程和工 作標(biāo)準(zhǔn)。編制 工作任務(wù)說明書。目的：確定工作績效標(biāo)準(zhǔn)。15 / 17根據(jù)組織的整體目標(biāo)分解到各個(gè)職務(wù)，即崗位職責(zé)。結(jié)合崗位應(yīng)知應(yīng)會編寫職務(wù)說明書。編制各單位、部門的

19、職責(zé)說明文件。目的：確定任職資格，確定職務(wù)價(jià)值，確定考核內(nèi)容。比如考核該職務(wù)的哪幾項(xiàng)工作任 務(wù)的完成情況。什幺樣的工作業(yè)績才是合格 的、稱職的。!：編制崗位 績效考核表，以 及考核各單位、 各部門的組織1 績效考核表。編制季度績 效考核表用于評 價(jià)員工以往的工 作績效。編制360度 績效考核表評價(jià) 發(fā)展和周邊績效。列舉關(guān)鍵事件，通過 考核面談，討論改 進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施等過程 來改進(jìn)績效。改進(jìn)個(gè)人的績效。 促進(jìn)組織績效的 提升。使工作流程 更加清晰，并改進(jìn) 工作流程。2、按如上流程圖進(jìn)行職務(wù)分析以及績效考核試點(diǎn)。 具體實(shí)施過程如下:2002年6月22日在人事部工作會上公布績效考核工作計(jì)劃2002年8

20、月19日召集試點(diǎn)單位負(fù)責(zé)人講解績效考核計(jì)劃，并實(shí)施培訓(xùn)2002年 10月7日重 新調(diào)查討論、分析， 修改調(diào)查表討論、分析，本小組與站領(lǐng)導(dǎo) 班子討論、分析, 修改調(diào)查表，編 寫填寫說明修改調(diào)查表小組討論3、對試點(diǎn)單位負(fù)責(zé)人和參與考核的普通員工實(shí)施相應(yīng)培訓(xùn)4、編制公司績效考核制度。并規(guī)定考核過程如左圖，其中 圖 中“匚”表示如下循環(huán)過程：2制定標(biāo)準(zhǔn)5結(jié)果分析九、檢查及效果（一）、實(shí)施結(jié)果:1、崗位調(diào)查實(shí)施結(jié)果：本小組收集了機(jī)關(guān)12個(gè)部門及下屬部室的職責(zé)說 明，下屬100多個(gè)具體崗位的職責(zé)說明材料，為編寫成 文的各單位、部門職責(zé)說明文件打下了基礎(chǔ)。2、職務(wù)分析與績效考核實(shí)施結(jié)果： 在工作推行過程進(jìn)行

21、中，小組成員參加了外部的“人力資源管理與 開發(fā)”培訓(xùn)，并參考其指標(biāo)量化方法，經(jīng)討論最終確定用時(shí)間、數(shù)字和行 為來量化考核指標(biāo) 、通過崗位調(diào)查和循環(huán)的職務(wù)分析，統(tǒng)計(jì)了約60余份有效的職務(wù)分析調(diào)查表，整理出包括項(xiàng)目、多元化單位、職能部門等40多個(gè)崗位的職務(wù)說明和工作任務(wù)說明資料?；敬_定了標(biāo)準(zhǔn)的職務(wù)說明書和工作任務(wù) 說明書的樣本。同時(shí)對項(xiàng)目、多元化單位、職能部門的崗位設(shè)置有了新的 認(rèn)識，為下一步重新進(jìn)行全司范圍的崗位調(diào)整和定編定員打下了基礎(chǔ)。 、清理出崗位考核指標(biāo)，在堅(jiān)持各考核指標(biāo)相互獨(dú)立、窮盡完整的 前提下，確定了考核指標(biāo)大項(xiàng)。并參照崗位工作內(nèi)容和崗位工作要求確定 崗位考核標(biāo)準(zhǔn)，編制了部分崗位的

22、績效考核樣表。 、根據(jù)崗位調(diào)查和職能部門職責(zé)說明等資料，編制了公司各單位、職能部門績效考核表。 、確定了管理指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)按照：財(cái)務(wù)指標(biāo)、計(jì)劃與實(shí)施、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、外部服務(wù)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等幾個(gè)方面來平衡。 系統(tǒng)人員送外進(jìn)行績效考核培訓(xùn)，在各試點(diǎn)單位進(jìn)行職務(wù)調(diào)查前進(jìn) 行績效考核培訓(xùn)，提高了相關(guān)人員的績效意識。 、2002年3月，公司績效考核制度討論稿出臺。22 / 17（二）、QC循環(huán)效果檢查前后崗位數(shù)對比如圖：機(jī)關(guān)部門原有134人，2002年10 月進(jìn)行人員調(diào)整后人員為106人，機(jī)關(guān) 崗位減少率為20.9%。安裝部不納入公 司機(jī)關(guān)編制，約20人調(diào)往個(gè)項(xiàng)目，減 少了冗員。進(jìn)一步理順、理清了公司各部門的 職責(zé)，項(xiàng)目單位與公司各職能部門的接 口也進(jìn)一步清晰，機(jī)關(guān)工作效率有所提高。U調(diào)查前 口調(diào)查后比較項(xiàng)實(shí)施前實(shí)施后機(jī)關(guān)崗位個(gè)數(shù)134個(gè)106個(gè)機(jī)關(guān)崗位系列設(shè)置不清進(jìn)一步明確崗位系列工作效率較低有所提咼各部門職責(zé)比較模糊比較清晰指標(biāo)量化方法無有職務(wù)說明書和工 作任務(wù)說明書無部分崗位有樣表，具有推 廣價(jià)值崗位設(shè)置沿用以前的體系有基于企業(yè)目標(biāo)的崗位設(shè) 置基礎(chǔ)資料，并調(diào)整了機(jī) 關(guān)崗位設(shè)置崗位績效考核指 標(biāo)無部分有崗位績效考核表無部分有組織層次的績效