第三章組織承諾與個(gè)體行為

1、組織行為學(xué)組織行為學(xué)第一節(jié)第一節(jié) 組織承諾的概念和結(jié)構(gòu)組織承諾的概念和結(jié)構(gòu) 一、組織承諾的含義一、組織承諾的含義P76 組織承諾提出者：貝克爾組織承諾提出者：貝克爾 他將承諾定義為由單方投入他將承諾定義為由單方投入(side bet)產(chǎn)生的維持產(chǎn)生的維持“活動(dòng)一致性活動(dòng)一致性”的傾向。在組織中，這種單方投入可的傾向。在組織中，這種單方投入可以指一切有價(jià)值的東西，如：福利、精力、已經(jīng)掌握以指一切有價(jià)值的東西，如：福利、精力、已經(jīng)掌握的只能用于特定組織的技能等。他認(rèn)為組織承諾是員的只能用于特定組織的技能等。他認(rèn)為組織承諾是員工隨著其對組織的工隨著其對組織的“單方投入單方投入”的增加而不得不繼續(xù)的增

2、加而不得不繼續(xù)留在該組織的一種心理現(xiàn)象。留在該組織的一種心理現(xiàn)象。 組織承諾組織承諾(organizational commitment)也有譯為也有譯為“組織歸屬感組織歸屬感”、“組織忠誠組織忠誠”等。組織承諾是一種等。組織承諾是一種束縛力，它把個(gè)體約束到與保持組織成員身份相關(guān)的束縛力，它把個(gè)體約束到與保持組織成員身份相關(guān)的行動(dòng)上。行動(dòng)上。 對于管理者而言，了解員工的組織承諾對于制定政策和改進(jìn)管理至關(guān)重要。 沃森懷亞特公司的一份對美國7500員工的調(diào)查顯示，擁有高承諾員工的公司三年內(nèi)對股東的總體回報(bào)(112)要遠(yuǎn)大于員工承諾水平低的公司(76)(Whitener，2001)。 默德：默德：

3、組織承諾是個(gè)體對組織的投入與認(rèn)同程度，它組織承諾是個(gè)體對組織的投入與認(rèn)同程度，它由三部分組成由三部分組成: 對組織目標(biāo)的認(rèn)同和接受；對組織目標(biāo)的認(rèn)同和接受； 渴望為組織發(fā)揮作用；渴望為組織發(fā)揮作用； 維持組織成員資格的欲望。維持組織成員資格的欲望。 夏蘭希克：夏蘭?？耍?個(gè)人對某一特定組織的依賴，一些相應(yīng)的行個(gè)人對某一特定組織的依賴，一些相應(yīng)的行為會(huì)依此表現(xiàn)出來。為會(huì)依此表現(xiàn)出來。 四條行為標(biāo)準(zhǔn)：四條行為標(biāo)準(zhǔn)： 行為的清晰性行為的清晰性 行為的持久性行為的持久性 行為的自愿性行為的自愿性 行為的公開性行為的公開性 奧瑞力和柴特曼：奧瑞力和柴特曼：三種形式：服從三種形式：服從 認(rèn)同（吸引）認(rèn)同（

4、吸引） 內(nèi)化內(nèi)化 對它們與組織公民行為的關(guān)系分析結(jié)果表對它們與組織公民行為的關(guān)系分析結(jié)果表明，認(rèn)同和內(nèi)化對組織公民行為都有較為明顯明，認(rèn)同和內(nèi)化對組織公民行為都有較為明顯的影響的影響. 已有的研究結(jié)果表明，真正內(nèi)化了組織價(jià)值觀已有的研究結(jié)果表明，真正內(nèi)化了組織價(jià)值觀的個(gè)人較容易和組織認(rèn)同，并在他們就職的組的個(gè)人較容易和組織認(rèn)同，并在他們就職的組織中更有可能專注于合作性和自主性行為。織中更有可能專注于合作性和自主性行為。 組織公民行為( Organizational Citizenship Behaviours ,OCB) 指的是有益于組織,但在組織正式的薪酬體系中尚未得到明確或直接確認(rèn)的行為

5、。 OCB 至少由七個(gè)維度構(gòu)成:助人行為(helping behavior) , 運(yùn)動(dòng)家道德(sportsmanship) , 組織忠誠(organizational loyalty) , 組織遵從(organizational compliance) , 個(gè)人首創(chuàng)性(individual initiative) , 公民道德(civicvirture) 和自我發(fā)展(selfdevelopment) 。 斯米斯（C.A.Smith）、奧爾干和尼爾（Near）確認(rèn)了兩個(gè)維度的組織公民行為：利他主義（Altruism）和一般化的順從（Generalized Compliance），前者表現(xiàn)出對特別

6、的人（例如一個(gè)同事）提供幫助后，后者則主要是一種具有更多公民責(zé)任心的非個(gè)人形式，它包括對關(guān)于工作過程和產(chǎn)品規(guī)章的忠實(shí)執(zhí)行，以及嚴(yán)肅認(rèn)真地對待工作。后來拉特（Later）和奧爾干介紹了三個(gè)關(guān)于組織公民行為的補(bǔ)充維度：文明禮貌（Courtesy）、運(yùn)動(dòng)員精神（Sportsmanship）和公民美德（Civil virtue）。文明禮貌，指組織成員同主動(dòng)采取行動(dòng)幫助同伴預(yù)防工作中出現(xiàn)問題，對別人的言行表示尊重和理解；運(yùn)動(dòng)員精神含有一種對偶爾和暫時(shí)的個(gè)人不便與強(qiáng)制性安排不發(fā)牢騷、申訴和抗議的態(tài)度，愿意毫無抱怨的忍受；公民美德則是一種在組織的管理過程中具有責(zé)任心和建設(shè)性的投入，積極參加和自覺關(guān)心組織各種

7、活動(dòng)。盡管后來許多學(xué)者又從更多的方面和角度對組織公民行為作了探討，但就目前來說，采納得較多的還是主要由奧爾干等人提出的五維度組織公民行為結(jié)構(gòu)觀點(diǎn)。 梅耶和艾倫：梅耶和艾倫： 情感承諾情感承諾 連續(xù)承諾連續(xù)承諾 規(guī)范承諾規(guī)范承諾三、組織承諾的測量三、組織承諾的測量四、其它概念四、其它概念 （一）職業(yè)承諾（一）職業(yè)承諾 對職業(yè)的認(rèn)同和情感依賴對職業(yè)的認(rèn)同和情感依賴 對職業(yè)的投入和轉(zhuǎn)職業(yè)的難度對職業(yè)的投入和轉(zhuǎn)職業(yè)的難度 由于社會(huì)規(guī)范而導(dǎo)致的不愿意變更職業(yè)的程度。由于社會(huì)規(guī)范而導(dǎo)致的不愿意變更職業(yè)的程度。 如何保持職業(yè)承諾與組織承諾的一致？如何保持職業(yè)承諾與組織承諾的一致？ （二）上司承諾（二）上司承

8、諾 對上司的認(rèn)同和情感依賴對上司的認(rèn)同和情感依賴 變更上司可能會(huì)給自己帶來的損失變更上司可能會(huì)給自己帶來的損失 由于社會(huì)規(guī)范而導(dǎo)致的不愿變更上司的程度由于社會(huì)規(guī)范而導(dǎo)致的不愿變更上司的程度 員工可能對對他們的直接上司有強(qiáng)烈的情感承員工可能對對他們的直接上司有強(qiáng)烈的情感承諾和規(guī)范承諾，以及較低水平的連續(xù)承諾。諾和規(guī)范承諾，以及較低水平的連續(xù)承諾。 中國人往往通過對上司的局部承諾來建立對組中國人往往通過對上司的局部承諾來建立對組織的承諾?？椀某兄Z。 應(yīng)避免員工將上司承諾凌駕于組織承諾之上。應(yīng)避免員工將上司承諾凌駕于組織承諾之上。 （三）凝聚力（三）凝聚力 它體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)在追求其目標(biāo)的過程中團(tuán)結(jié)一致，

9、它體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)在追求其目標(biāo)的過程中團(tuán)結(jié)一致，并保持一體性的趨勢。并保持一體性的趨勢。 個(gè)體層面（基本等同情感承諾）個(gè)體層面（基本等同情感承諾） 團(tuán)隊(duì)層面團(tuán)隊(duì)層面 組織層面組織層面 （四）組織認(rèn)同（四）組織認(rèn)同 組織認(rèn)同是個(gè)體獲得組織中的組織認(rèn)同是個(gè)體獲得組織中的“我們感我們感”的經(jīng)的經(jīng)歷和過程。歷和過程。 當(dāng)員工離開組織的時(shí)候，組織認(rèn)同仍然存在。當(dāng)員工離開組織的時(shí)候，組織認(rèn)同仍然存在。中年人的失落中年人的失落 俗話說，四十不惑，可是對俗話說，四十不惑，可是對A科長來說近來卻是?？崎L來說近來卻是常常有很多困惑埋在心頭，不知該如何面對，自己該各常有很多困惑埋在心頭，不知該如何面對，自己該各何處理。何

10、處理。A科長今年四十又六，在這個(gè)國營大企業(yè)里科長今年四十又六，在這個(gè)國營大企業(yè)里已經(jīng)有二十二年的工齡了，沒有大起在落，一切按部已經(jīng)有二十二年的工齡了，沒有大起在落，一切按部就班。從實(shí)習(xí)生到科員再到副科長干了十年，副科長就班。從實(shí)習(xí)生到科員再到副科長干了十年，副科長任上六年，如今在科長任上又是近六年了。雖然算不任上六年，如今在科長任上又是近六年了。雖然算不上企業(yè)元老，卻也是將青春奉獻(xiàn)給了企業(yè)。上企業(yè)元老，卻也是將青春奉獻(xiàn)給了企業(yè)。A科長本科長本以為按資歷可以向副廠長的職位作點(diǎn)想象，沒想到上以為按資歷可以向副廠長的職位作點(diǎn)想象，沒想到上級(jí)的精神卻是要年輕化、高學(xué)歷，新提拔副廠級(jí)以上級(jí)的精神卻是要年

11、輕化、高學(xué)歷，新提拔副廠級(jí)以上干部年齡不得超過四十五歲，學(xué)歷不得低于本科。干部年齡不得超過四十五歲，學(xué)歷不得低于本科。A科長倒是正規(guī)本科畢業(yè)，倒霉就在于年齡問題。最后，科長倒是正規(guī)本科畢業(yè)，倒霉就在于年齡問題。最后，經(jīng)過考察，另一位年輕的擁有碩士文憑的五年工作經(jīng)經(jīng)過考察，另一位年輕的擁有碩士文憑的五年工作經(jīng)驗(yàn)的驗(yàn)的B同志被上級(jí)看中并得到提拔。同志被上級(jí)看中并得到提拔。 A科長忿忿不平，認(rèn)為自己無論從工作能力、工作經(jīng)科長忿忿不平，認(rèn)為自己無論從工作能力、工作經(jīng)驗(yàn)都比驗(yàn)都比B同志強(qiáng)，憑什么被他領(lǐng)導(dǎo)同志強(qiáng)，憑什么被他領(lǐng)導(dǎo)? 然而然而A科長沒有想到的是，更倒霉的事情在后頭。上科長沒有想到的是，更倒霉的

12、事情在后頭。上級(jí)的年輕化精神要貫徹到底，科室負(fù)責(zé)人似乎也要年級(jí)的年輕化精神要貫徹到底，科室負(fù)責(zé)人似乎也要年輕化，輕化，A科長甚至還聽到謠言，說他的這個(gè)科長是肯科長甚至還聽到謠言，說他的這個(gè)科長是肯定要被別人取代了。定要被別人取代了。A科長有些坐不住了，連夜去找科長有些坐不住了，連夜去找廠長，沒想到廠長也是含含糊糊，不作正面回答，只廠長，沒想到廠長也是含含糊糊，不作正面回答，只是說安心干好工作，廠里暫時(shí)不會(huì)調(diào)整人事，即使有是說安心干好工作，廠里暫時(shí)不會(huì)調(diào)整人事，即使有調(diào)整也是微調(diào)。調(diào)整也是微調(diào)。 A 長越想越覺得不對勁長越想越覺得不對勁微調(diào)不就是沖我來的微調(diào)不就是沖我來的嗎嗎?A科長想到自己上初

13、中的小孩、在車間三班倒的科長想到自己上初中的小孩、在車間三班倒的老婆、在農(nóng)村的老母親；想到自己經(jīng)常為工作加班加老婆、在農(nóng)村的老母親；想到自己經(jīng)常為工作加班加點(diǎn)，吃了晚飯還常到辦公室里轉(zhuǎn)悠；想到前幾年有機(jī)點(diǎn)，吃了晚飯還常到辦公室里轉(zhuǎn)悠；想到前幾年有機(jī)會(huì)跳槽到外資企業(yè)而被自己放棄；會(huì)跳槽到外資企業(yè)而被自己放棄；.A科長困惑不科長困惑不解，事到如今我該怎么辦解，事到如今我該怎么辦? A 科長開始經(jīng)常不按時(shí)上班，常出去很久也不科長開始經(jīng)常不按時(shí)上班，常出去很久也不回辦公室，有時(shí)甚至不來辦公室，只是打兩個(gè)回辦公室，有時(shí)甚至不來辦公室，只是打兩個(gè)電話問問科里的情況?？茊T向他請示工作，他電話問問科里的情況。

14、科員向他請示工作，他總是馬馬乎乎就行了?？偸邱R馬乎乎就行了。 科室工作真的開始馬馬乎乎了?？剖夜ぷ髡娴拈_始馬馬乎乎了。 A 科長經(jīng)常掛在嘴邊的科長經(jīng)常掛在嘴邊的“我們廠我們廠.”沒有了，沒有了，經(jīng)常說經(jīng)常說“他們他們.”科里的小年輕則更進(jìn)一步，科里的小年輕則更進(jìn)一步，常說常說“管他們怎么怎么管他們怎么怎么”，“關(guān)他們怎么怎關(guān)他們怎么怎么么”。 思考題：面對這些狀況，作為組織的高層管理思考題：面對這些狀況，作為組織的高層管理者應(yīng)該通過哪些積極的工作方法來改善員工的者應(yīng)該通過哪些積極的工作方法來改善員工的認(rèn)同感？認(rèn)同感？ 在本案例中，習(xí)慣于按部就班，穩(wěn)步升職的在本案例中，習(xí)慣于按部就班，穩(wěn)步升職的

15、A科長，科長，面對社會(huì)的變化，面對舊的人事制度的改革和新的用面對社會(huì)的變化，面對舊的人事制度的改革和新的用人制度的出臺(tái)，感到了茫然和沮喪，轉(zhuǎn)而感到憤憤不人制度的出臺(tái)，感到了茫然和沮喪，轉(zhuǎn)而感到憤憤不平，這正是不斷變革的社會(huì)和日趨激勵(lì)的人才競爭使平，這正是不斷變革的社會(huì)和日趨激勵(lì)的人才競爭使得一部分員工對組織認(rèn)同感產(chǎn)生動(dòng)搖和懷疑的表現(xiàn)。得一部分員工對組織認(rèn)同感產(chǎn)生動(dòng)搖和懷疑的表現(xiàn)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不穩(wěn)定，行業(yè)的不景氣以及公司裁員和合經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不穩(wěn)定，行業(yè)的不景氣以及公司裁員和合并的浪潮等因素都會(huì)成為滋長員工焦慮情緒的原因，并的浪潮等因素都會(huì)成為滋長員工焦慮情緒的原因，而這種焦慮嚴(yán)重地阻礙了工人和管理者

16、對組織產(chǎn)生認(rèn)而這種焦慮嚴(yán)重地阻礙了工人和管理者對組織產(chǎn)生認(rèn)同感。同感。 面對這些狀況，作為組織的高層管理者應(yīng)該通過一些面對這些狀況，作為組織的高層管理者應(yīng)該通過一些積極的工作方法來改善基層管理人員和員工的工作態(tài)積極的工作方法來改善基層管理人員和員工的工作態(tài)度和提高他們的組織認(rèn)同感度和提高他們的組織認(rèn)同感 1、組織真誠關(guān)心著員工的利益。如果組織能采取有效的措施、組織真誠關(guān)心著員工的利益。如果組織能采取有效的措施將組織的目標(biāo)和利益與員工的個(gè)人的目標(biāo)與利益捆綁在一起，將組織的目標(biāo)和利益與員工的個(gè)人的目標(biāo)與利益捆綁在一起，組織表現(xiàn)出對員工利益的真誠關(guān)心，那么員工也會(huì)以同樣真誠組織表現(xiàn)出對員工利益的真誠

17、關(guān)心，那么員工也會(huì)以同樣真誠的工作態(tài)度和對組織高度的認(rèn)同來回報(bào)組織。的工作態(tài)度和對組織高度的認(rèn)同來回報(bào)組織。 2、為員工創(chuàng)造更多的實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的機(jī)會(huì)。實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)不、為員工創(chuàng)造更多的實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的機(jī)會(huì)。實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)不一定只有通過升職這一種渠道，還可以通過提高員工專業(yè)技術(shù)一定只有通過升職這一種渠道，還可以通過提高員工專業(yè)技術(shù)水平、提高員工各項(xiàng)能力以適應(yīng)社會(huì)等方式來實(shí)現(xiàn)。水平、提高員工各項(xiàng)能力以適應(yīng)社會(huì)等方式來實(shí)現(xiàn)。 3、為員工的工作提供更多的自主權(quán)，提供更多的參與決策的、為員工的工作提供更多的自主權(quán)，提供更多的參與決策的機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)。 4、對員工要有及時(shí)和正確的反饋。及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決員工工作、對員工

18、要有及時(shí)和正確的反饋。及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決員工工作、生活和情緒上的各種問題，提供及時(shí)的幫助，有利于員工形成生活和情緒上的各種問題，提供及時(shí)的幫助，有利于員工形成有益的工作態(tài)度。有益的工作態(tài)度。 5、提高員工自身管理的才能。、提高員工自身管理的才能。五、不穩(wěn)定環(huán)境中的組織承諾五、不穩(wěn)定環(huán)境中的組織承諾 當(dāng)員工不知道他們明天將為誰工作時(shí)，如何保當(dāng)員工不知道他們明天將為誰工作時(shí)，如何保持員工高組織承諾嗎？持員工高組織承諾嗎？ 將組織承諾和職業(yè)承諾一致化將組織承諾和職業(yè)承諾一致化 建立員工的組織認(rèn)同建立員工的組織認(rèn)同 注重建立員工的情感承諾注重建立員工的情感承諾第二節(jié)組織承諾的形成第二節(jié)組織承諾的形成 一、

19、組織承諾的前因變量一、組織承諾的前因變量 閱讀閱讀P136頁頁 組織承諾的前因變量組織承諾的前因變量 影響情感承諾的因素：工作特征（工作的挑戰(zhàn)影響情感承諾的因素：工作特征（工作的挑戰(zhàn)性、職位的明確性、目標(biāo)難度等）、領(lǐng)導(dǎo)成員性、職位的明確性、目標(biāo)難度等）、領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系、角色特征、組織結(jié)構(gòu)特征、個(gè)體特征關(guān)系、角色特征、組織結(jié)構(gòu)特征、個(gè)體特征 影響持續(xù)承諾的因素：受教育程度、所掌握技影響持續(xù)承諾的因素：受教育程度、所掌握技術(shù)的應(yīng)用范圍、改行的可能性、投入的多少、術(shù)的應(yīng)用范圍、改行的可能性、投入的多少、福利因素。福利因素。 影響規(guī)范承諾的因素：對承諾的規(guī)范要求；所影響規(guī)范承諾的因素：對承諾的規(guī)范要求；

20、所受教育類型；個(gè)性特征。受教育類型；個(gè)性特征。二、組織承諾的形成機(jī)制二、組織承諾的形成機(jī)制 （一）員工與組織的的能力、價(jià)值觀、認(rèn)知風(fēng)（一）員工與組織的的能力、價(jià)值觀、認(rèn)知風(fēng)格相匹配格相匹配 （二）期望滿足與組織承諾存在中度正相關(guān)（二）期望滿足與組織承諾存在中度正相關(guān) （三）如果員工認(rèn)為正是組織才使他們具有積（三）如果員工認(rèn)為正是組織才使他們具有積極的經(jīng)歷，更有可能產(chǎn)生對組織的情感依附極的經(jīng)歷，更有可能產(chǎn)生對組織的情感依附 （四）組織公平和組織支持影響組織承諾的直（四）組織公平和組織支持影響組織承諾的直接原因。接原因。 （五）組織承諾是為了證明自己行為和決策的（五）組織承諾是為了證明自己行為和決

21、策的正當(dāng)化。正當(dāng)化。三、影響中國員工組織承諾的文化三、影響中國員工組織承諾的文化因素因素 中國企業(yè)中員工對組織承諾程度的高低，很大中國企業(yè)中員工對組織承諾程度的高低，很大程度上取決于留在企業(yè)得到了或會(huì)得到什么。程度上取決于留在企業(yè)得到了或會(huì)得到什么。時(shí)刻考慮工作的穩(wěn)定性及發(fā)展前景。時(shí)刻考慮工作的穩(wěn)定性及發(fā)展前景。 1、員工對組織的承諾往往表現(xiàn)為對某個(gè)人的、員工對組織的承諾往往表現(xiàn)為對某個(gè)人的承諾承諾 2、如果關(guān)系受到傷害，可能引起組織承諾的、如果關(guān)系受到傷害，可能引起組織承諾的降低降低 3、個(gè)體表現(xiàn)出對內(nèi)部群體強(qiáng)烈歸屬，而對外、個(gè)體表現(xiàn)出對內(nèi)部群體強(qiáng)烈歸屬，而對外部群體卻歧視、冷漠。部群體卻歧

22、視、冷漠。 4、強(qiáng)調(diào)社會(huì)性的相互回報(bào)。、強(qiáng)調(diào)社會(huì)性的相互回報(bào)。 請分別從員工和組織管理者的角度分析，你將請分別從員工和組織管理者的角度分析，你將如何利用中國的文化因素？如何利用中國的文化因素？第三節(jié)第三節(jié) 組織承諾對個(gè)體行為的影組織承諾對個(gè)體行為的影響響 一、組織承諾對離職的影響一、組織承諾對離職的影響 情感承諾和離職行為的相關(guān)性更強(qiáng)，規(guī)范性承情感承諾和離職行為的相關(guān)性更強(qiáng)，規(guī)范性承諾次之，而連續(xù)承諾和離職行為的相關(guān)性更弱。諾次之，而連續(xù)承諾和離職行為的相關(guān)性更弱。德欣機(jī)電德欣機(jī)電(北京北京)有限公司武漢分公有限公司武漢分公司的辭職風(fēng)波司的辭職風(fēng)波 德欣機(jī)電德欣機(jī)電(北京北京)有限公司是一家在

23、中國大陸注冊的外有限公司是一家在中國大陸注冊的外商獨(dú)資企業(yè)，主要從事國外著名機(jī)電品牌在中國大陸商獨(dú)資企業(yè)，主要從事國外著名機(jī)電品牌在中國大陸的獨(dú)家代理。公司總經(jīng)理李明是一位在美國生活多年的獨(dú)家代理。公司總經(jīng)理李明是一位在美國生活多年的中國人，在美國取得綠卡后，以美資身份在的中國人，在美國取得綠卡后，以美資身份在96年進(jìn)年進(jìn)入中國市場。憑借著以前在國內(nèi)建立的關(guān)系網(wǎng)和艱苦入中國市場。憑借著以前在國內(nèi)建立的關(guān)系網(wǎng)和艱苦創(chuàng)業(yè)的精神，李明進(jìn)入中國市場后很快就打開了局面，創(chuàng)業(yè)的精神，李明進(jìn)入中國市場后很快就打開了局面，尤其是在他的家鄉(xiāng)山東，獲得了一定的市場份額。因尤其是在他的家鄉(xiāng)山東，獲得了一定的市場份額

24、。因此，李明對中國市場充滿了信心。到此，李明對中國市場充滿了信心。到1999年底，他就年底，他就在全國范圍內(nèi)設(shè)立了在全國范圍內(nèi)設(shè)立了12家分公司。其中包括剛剛在香家分公司。其中包括剛剛在香港新設(shè)立的分公司。這樣一來，李明就顯得有些分身港新設(shè)立的分公司。這樣一來，李明就顯得有些分身無術(shù)了，因?yàn)槌嗽谥袊臉I(yè)務(wù)外，他還在美國有一無術(shù)了，因?yàn)槌嗽谥袊臉I(yè)務(wù)外，他還在美國有一些其他的產(chǎn)業(yè)需要打理。于是，些其他的產(chǎn)業(yè)需要打理。于是，李明決定將德欣機(jī)電李明決定將德欣機(jī)電全權(quán)交給他的朋友全權(quán)交給他的朋友常務(wù)總經(jīng)理劉小維常務(wù)總經(jīng)理劉小維(女女)管理。管理。 德欣機(jī)電武漢分公司成立于德欣機(jī)電武漢分公司成立于1

25、998年年11月，最早的分公司經(jīng)月，最早的分公司經(jīng)理陳輝由北京總公司派駐。到理陳輝由北京總公司派駐。到2000年年3月，武漢分公司一直月，武漢分公司一直維持有職員維持有職員4名。除陳輝外，還有銷售代表張小青、何靈，名。除陳輝外，還有銷售代表張小青、何靈，辦公室文秘陳麗。辦公室文秘陳麗。由于德欣機(jī)電的產(chǎn)品主要用戶是各地的電由于德欣機(jī)電的產(chǎn)品主要用戶是各地的電廠，而華中地區(qū)的電力系統(tǒng)市場相對較為保守，對高檔進(jìn)口廠，而華中地區(qū)的電力系統(tǒng)市場相對較為保守，對高檔進(jìn)口機(jī)電產(chǎn)品的需求相對較少。因此武漢分公司的業(yè)務(wù)相對其它機(jī)電產(chǎn)品的需求相對較少。因此武漢分公司的業(yè)務(wù)相對其它地區(qū)分公司有一定的差距。地區(qū)分公司

26、有一定的差距。而且，武漢分公司幾乎沒有得到而且，武漢分公司幾乎沒有得到過總公司什么有利的支持。這其中一個(gè)最大的原因就是分公過總公司什么有利的支持。這其中一個(gè)最大的原因就是分公司經(jīng)理陳輝與總公司的溝通很少，因?yàn)殛愝x已經(jīng)很害怕與總司經(jīng)理陳輝與總公司的溝通很少，因?yàn)殛愝x已經(jīng)很害怕與總公司的劉小維進(jìn)行任何溝通了。在武漢分公司的辦公室里經(jīng)公司的劉小維進(jìn)行任何溝通了。在武漢分公司的辦公室里經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的場面：?？梢钥吹竭@樣的場面：陳輝無可奈何的聽著劉小維在電話陳輝無可奈何的聽著劉小維在電話里大聲的斥責(zé)他，經(jīng)常還不等陳輝把話說完，電話就已經(jīng)掛里大聲的斥責(zé)他，經(jīng)常還不等陳輝把話說完，電話就已經(jīng)掛上了。陳輝

27、也經(jīng)常對其他人抱怨，劉小維這個(gè)人確實(shí)很能干，上了。陳輝也經(jīng)常對其他人抱怨，劉小維這個(gè)人確實(shí)很能干，雖然是一個(gè)女人，但做事風(fēng)風(fēng)火火。但是她根本不了解武漢雖然是一個(gè)女人，但做事風(fēng)風(fēng)火火。但是她根本不了解武漢的情況，而且也不懂得尊重職員。的情況，而且也不懂得尊重職員。這一點(diǎn)銷售代表何靈深有這一點(diǎn)銷售代表何靈深有體會(huì)。不久前體會(huì)。不久前,當(dāng)總經(jīng)理李明和劉小維一起到武漢分公司巡視當(dāng)總經(jīng)理李明和劉小維一起到武漢分公司巡視時(shí)，因?qū)ξ錆h地區(qū)工作的開展不滿時(shí)就曾經(jīng)當(dāng)著所有員工的時(shí)，因?qū)ξ錆h地區(qū)工作的開展不滿時(shí)就曾經(jīng)當(dāng)著所有員工的面大罵陳輝，讓陳輝覺得很沒面子。他也曾對其他人說，象面大罵陳輝，讓陳輝覺得很沒面子。

28、他也曾對其他人說，象這樣工作真是沒什么意思。這樣工作真是沒什么意思。 不久前的一件事終于導(dǎo)致了武漢分公司的集體辭職。事情的起不久前的一件事終于導(dǎo)致了武漢分公司的集體辭職。事情的起因是這樣的：在張小青和何靈在業(yè)務(wù)談判中，客戶提出了一項(xiàng)因是這樣的：在張小青和何靈在業(yè)務(wù)談判中，客戶提出了一項(xiàng)要求，要求，某儀器必須先試用一個(gè)月某儀器必須先試用一個(gè)月。張小青和何靈為此請示了陳。張小青和何靈為此請示了陳輝。而陳輝考慮到總分公司以前也曾有過這樣的先例，就同意輝。而陳輝考慮到總分公司以前也曾有過這樣的先例，就同意了客戶的要求。因?yàn)樵诩ち业母偁幹?，讓客戶試用也是常有的了客戶的要求。因?yàn)樵诩ち业母偁幹?，讓客戶試?/p>

29、也是常有的事。不料，當(dāng)事。不料，當(dāng)劉小維知道這件事后，卻大發(fā)雷霆，并很快對此劉小維知道這件事后，卻大發(fā)雷霆，并很快對此事作出了反應(yīng)：向全國各分公司出通知，對武漢分公司作出處事作出了反應(yīng)：向全國各分公司出通知，對武漢分公司作出處罰：扣除陳輝一個(gè)月的工資，降級(jí)為副經(jīng)理罰：扣除陳輝一個(gè)月的工資，降級(jí)為副經(jīng)理(作為一個(gè)分公司作為一個(gè)分公司經(jīng)理無視公司有關(guān)規(guī)章制度經(jīng)理無視公司有關(guān)規(guī)章制度)；扣除張小青和何靈一個(gè)月工資；扣除張小青和何靈一個(gè)月工資(因?yàn)樗鳛閹齑鎲T沒有管理好庫存品因?yàn)樗鳛閹齑鎲T沒有管理好庫存品)。通知一出，武漢分公。通知一出，武漢分公司的員工都挺氣憤。司的員工都挺氣憤。 陳麗說：經(jīng)理要我

30、出貨，我能不出嗎？陳麗說：經(jīng)理要我出貨，我能不出嗎？ 張小青和何靈說：我們事先向經(jīng)理作了匯報(bào)，并得到了同意，張小青和何靈說：我們事先向經(jīng)理作了匯報(bào)，并得到了同意，才將儀器讓客戶試用，憑什么扣我們的工資呢才將儀器讓客戶試用，憑什么扣我們的工資呢? 陳輝也大為不滿：以前其他分公司也發(fā)生過這樣的陳輝也大為不滿：以前其他分公司也發(fā)生過這樣的事，為什么單單對我們作出處罰呢事，為什么單單對我們作出處罰呢? 最后武漢分公司的員工們考慮后決定提出辭職，除最后武漢分公司的員工們考慮后決定提出辭職，除陳輝外，所有的人都要求得到他們應(yīng)得的工資。陳輝外，所有的人都要求得到他們應(yīng)得的工資。 第二天，劉小維飛赴武漢解決辭

31、職風(fēng)波。所有員工第二天，劉小維飛赴武漢解決辭職風(fēng)波。所有員工的工資照發(fā)，并挽留除陳輝外的所有員工留下，但遭的工資照發(fā)，并挽留除陳輝外的所有員工留下，但遭到了其他人的反對。就這樣武漢分公司的人全部走光到了其他人的反對。就這樣武漢分公司的人全部走光了，劉小維不得不留下來處理善后事宜。同時(shí)，她也了，劉小維不得不留下來處理善后事宜。同時(shí)，她也在考慮：怎么向李明交代呢在考慮：怎么向李明交代呢? 思考題：導(dǎo)致武漢分公司幾近癱瘓的原因是什么？思考題：導(dǎo)致武漢分公司幾近癱瘓的原因是什么？ 二、組織承諾對工作績效的影響二、組織承諾對工作績效的影響 上級(jí)對個(gè)人工作績效和提職的評價(jià)與他們的情上級(jí)對個(gè)人工作績效和提職

32、的評價(jià)與他們的情感承諾水平呈正相關(guān)?？冃c連續(xù)承諾呈負(fù)相感承諾水平呈正相關(guān)?？冃c連續(xù)承諾呈負(fù)相關(guān)；規(guī)范承諾與績效正相關(guān)，但作用短暫。關(guān)；規(guī)范承諾與績效正相關(guān)，但作用短暫。 三、組織承諾對個(gè)體行為影響的機(jī)制三、組織承諾對個(gè)體行為影響的機(jī)制 個(gè)體因期望而產(chǎn)生的情感承諾會(huì)使他們產(chǎn)生更個(gè)體因期望而產(chǎn)生的情感承諾會(huì)使他們產(chǎn)生更強(qiáng)的依附組織的傾向。強(qiáng)的依附組織的傾向。 連續(xù)承諾或規(guī)范承諾為主的個(gè)體，則更可能會(huì)連續(xù)承諾或規(guī)范承諾為主的個(gè)體，則更可能會(huì)表現(xiàn)出與承諾不一致的行為。表現(xiàn)出與承諾不一致的行為。 過勞死 閱讀閱讀P147頁，根據(jù)陳某的經(jīng)歷談?wù)勀銓M織承頁，根據(jù)陳某的經(jīng)歷談?wù)勀銓M織承諾的看法？諾的看

33、法？第四節(jié)組織承諾在管理實(shí)踐中的應(yīng)第四節(jié)組織承諾在管理實(shí)踐中的應(yīng)用用 一、通過招聘甄選合適的員工一、通過招聘甄選合適的員工 鑒別頻繁跳槽者鑒別頻繁跳槽者 考察應(yīng)聘者和組織價(jià)值觀的匹配考察應(yīng)聘者和組織價(jià)值觀的匹配 二、通過內(nèi)部晉升培養(yǎng)感情二、通過內(nèi)部晉升培養(yǎng)感情 三、通過培訓(xùn)和宣傳來培養(yǎng)情感承諾三、通過培訓(xùn)和宣傳來培養(yǎng)情感承諾 四、通過溝通和支持來培養(yǎng)組織承諾四、通過溝通和支持來培養(yǎng)組織承諾市場部吳經(jīng)理和新員工市場部吳經(jīng)理和新員工 由于由于MM家私集團(tuán)名氣很大，許多營銷策劃人員、廣告公司都家私集團(tuán)名氣很大，許多營銷策劃人員、廣告公司都主動(dòng)找上門來與張董事長聯(lián)系業(yè)務(wù)。在聯(lián)絡(luò)感情的過程中，他主動(dòng)找上

34、門來與張董事長聯(lián)系業(yè)務(wù)。在聯(lián)絡(luò)感情的過程中，他們不斷向張董事長灌輸一些觀點(diǎn)，盡管都是教科書或企業(yè)管理們不斷向張董事長灌輸一些觀點(diǎn)，盡管都是教科書或企業(yè)管理上流行的理論，對張董事長而言卻是新鮮的。他非常尊重他們，上流行的理論，對張董事長而言卻是新鮮的。他非常尊重他們，認(rèn)真地和他們交談，探討著企業(yè)管理、企業(yè)發(fā)展方面的問題，認(rèn)真地和他們交談，探討著企業(yè)管理、企業(yè)發(fā)展方面的問題，很想從中獲得幫助。其中，有個(gè)廣告公司的小吳引起了他的注很想從中獲得幫助。其中，有個(gè)廣告公司的小吳引起了他的注意。小吳的表達(dá)能力強(qiáng)，與人交談極富感染力。在幾次交淡之意。小吳的表達(dá)能力強(qiáng)，與人交談極富感染力。在幾次交淡之后后，張董

35、事長誠懇地邀請小吳到，張董事長誠懇地邀請小吳到MM家私集團(tuán)來工作。就這樣，家私集團(tuán)來工作。就這樣，小吳擔(dān)任了武漢營銷公司的市場部經(jīng)理。小吳擔(dān)任了武漢營銷公司的市場部經(jīng)理。 出于信任，張董事長讓吳經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)人員的招聘工作。經(jīng)過出于信任，張董事長讓吳經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)人員的招聘工作。經(jīng)過精挑細(xì)選之后，營銷公司精英云集，主要以市場部的人員為主。精挑細(xì)選之后，營銷公司精英云集，主要以市場部的人員為主。這批新招聘的員工文化程度較高，這批新招聘的員工文化程度較高，具有現(xiàn)代的營銷理念，對集具有現(xiàn)代的營銷理念，對集團(tuán)的未來充滿信心，工作熱情很高團(tuán)的未來充滿信心，工作熱情很高。他們開始深入市場，經(jīng)過。他們開始深入市

36、場，經(jīng)過調(diào)查研究后，向張董事長提交了許多工作報(bào)告，提出了一些改調(diào)查研究后，向張董事長提交了許多工作報(bào)告，提出了一些改革措施和方案。不少方案都是很有價(jià)值的，是符合企業(yè)發(fā)展的革措施和方案。不少方案都是很有價(jià)值的，是符合企業(yè)發(fā)展的需要的。需要的。 吳經(jīng)理見多識(shí)廣，針對公司的現(xiàn)狀，提出了吳經(jīng)理見多識(shí)廣，針對公司的現(xiàn)狀，提出了“服務(wù)營服務(wù)營銷銷”的思路，深受張董事長的贊許。在吳經(jīng)理的帶領(lǐng)的思路，深受張董事長的贊許。在吳經(jīng)理的帶領(lǐng)下，營銷公司開展了許多活動(dòng)，包括一系列的促銷活下，營銷公司開展了許多活動(dòng)，包括一系列的促銷活動(dòng)。令人感到沮喪的是，動(dòng)。令人感到沮喪的是，這些促銷活動(dòng)并沒有達(dá)到預(yù)這些促銷活動(dòng)并沒有達(dá)到預(yù)期的效果。期的效果。原因是多方面的，就拿先期的廣告投入來原因是多方面的，就拿先期的廣告