項目與項目管理(資料)

1、 現(xiàn)代項目管理現(xiàn)代項目管理 -管理者的必修課管理者的必修課勝利石油管理局高培黨校勝利石油管理局高培黨校 孟莉孟莉項目成為現(xiàn)代企業(yè)的重要生存方式項目成為現(xiàn)代企業(yè)的重要生存方式差異化差異化規(guī)模規(guī)模變革變革項目越來越多，投資越來越大，分布越來越廣泛.差異化的消費(fèi)者需求與偏好；獨(dú)特和復(fù)雜的功能特征變革成為永恒的主題，而項目是實現(xiàn)變革的最佳組織方式時代特征時代特征新經(jīng)濟(jì)時代新經(jīng)濟(jì)時代 經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用對速度和效率的要求越來越高財富是項目化運(yùn)作財富是項目化運(yùn)作項目管理的發(fā)展歷史項目管理的發(fā)展歷史v項目管理有悠久的實踐歷史：古代長城、埃及金項目管理有悠久的實踐歷史：古代長城、埃及金字塔、古羅馬

2、的供水渠字塔、古羅馬的供水渠v項目和項目管理起源于工程和工程管理項目和項目管理起源于工程和工程管理v傳統(tǒng)的項目和項目管理起源于建筑業(yè)傳統(tǒng)的項目和項目管理起源于建筑業(yè)v現(xiàn)代項目與項目管理開始于大型國防工業(yè)現(xiàn)代項目與項目管理開始于大型國防工業(yè)v國際項目管理學(xué)術(shù)組織的出現(xiàn)標(biāo)志著項目管理走國際項目管理學(xué)術(shù)組織的出現(xiàn)標(biāo)志著項目管理走向了科學(xué)向了科學(xué) 國際項目管理協(xié)會，成立于國際項目管理協(xié)會，成立于19601960年年(IPMA)(IPMA) 美國項目管理學(xué)會，成立于美國項目管理學(xué)會，成立于19691969年年(PMI)(PMI)v當(dāng)代項目與項目管理是擴(kuò)展了的廣義概念，當(dāng)代項目與項目管理是擴(kuò)展了的廣義概念

3、，項目項目管理更加面向市場和競爭、注重人的因素、注重管理更加面向市場和競爭、注重人的因素、注重顧客、注重柔性管理顧客、注重柔性管理現(xiàn)代與傳統(tǒng)項目管理的比較現(xiàn)代與傳統(tǒng)項目管理的比較傳統(tǒng)項目管理內(nèi)容傳統(tǒng)項目管理內(nèi)容工期管理工期管理造價管理造價管理質(zhì)量管理質(zhì)量管理現(xiàn)代項目管理知識體系現(xiàn)代項目管理知識體系集成管理集成管理 范圍管理范圍管理風(fēng)險管理風(fēng)險管理 成本管理成本管理時間管理時間管理 質(zhì)量管理質(zhì)量管理溝通管理溝通管理 采購管理采購管理人力資源管理人力資源管理q 自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動。隨著社會的發(fā)展，有組織的活動逐步分化為兩種類型： 一類是連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動，人們稱之為“

4、運(yùn)運(yùn)作作”(Operations)，如企業(yè)日常的生產(chǎn)產(chǎn)品的活動； 另 一 類 是 臨 時 性 、 一 次 性 的 活 動 ， 人 們 稱 之 為 “ 項項目目”(Projects)，如企業(yè)的技術(shù)改造活動、一項環(huán)保工程的實施。項項目目運(yùn)運(yùn) 作作項項目目項項目目運(yùn)運(yùn) 作作項目管理概述項目管理概述v項目的定義項目的定義 為創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果而進(jìn)行的臨時性事業(yè)。 -PMBOK 2004q 其它特性其它特性 還包括：項目的不確定性、項目的風(fēng)險性、項目過程的漸進(jìn)性、項目成果的不可挽回性、項目組織的臨時性和開放性等等。項目的主要屬性項目的主要屬性獨(dú)特性獨(dú)特性相互依賴性相互依賴性多目標(biāo)屬性多目標(biāo)屬性生命

5、周期屬性生命周期屬性項目的主要屬性項目的主要屬性沖突屬性沖突屬性項目的約束項目的約束性能性能 費(fèi)用費(fèi)用時間時間 成功的項目必須滿足客戶、管理層和供應(yīng)商成功的項目必須滿足客戶、管理層和供應(yīng)商在時間、費(fèi)用和性能上的不同要求。在時間、費(fèi)用和性能上的不同要求。 范圍（構(gòu)成三角形的面積）范圍（構(gòu)成三角形的面積） 功效功效功能要求有限預(yù)算費(fèi)用費(fèi)用完成期限時間時間目標(biāo)目標(biāo)項目的生命周期項目的生命周期確定需求可行性分析項目選擇項目計劃項目執(zhí)行項目控制項目結(jié)束項目評估概念計劃收尾實施項目生命周期項目生命周期/ /五個過程五個過程啟啟動動計計劃劃控控制制執(zhí)執(zhí)行行結(jié)結(jié)束束開始階段 結(jié)束階段項目管理系統(tǒng)項目管理系統(tǒng)v

6、人員人員v文化文化v組織組織v方法方法v控制控制v計劃計劃v信息信息項目思維方法項目思維方法 v面臨的面臨的管理問題管理問題提出提出關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題的能力的能力事情和項目對選擇項目的人來說是重要的事情和項目對選擇項目的人來說是重要的v該問題所處的環(huán)境該問題所處的環(huán)境 描述環(huán)境（現(xiàn)狀分析）描述環(huán)境（現(xiàn)狀分析）v解決問題的目標(biāo)（清晰的目標(biāo)）解決問題的目標(biāo)（清晰的目標(biāo)） 確定優(yōu)選事項、分析焦點(diǎn)，確定目標(biāo)（做什么）確定優(yōu)選事項、分析焦點(diǎn)，確定目標(biāo)（做什么） 事實、邏輯、主題事實、邏輯、主題 反復(fù)出現(xiàn)的主題反復(fù)出現(xiàn)的主題-焦點(diǎn)焦點(diǎn) 不必考慮自己不能解決的問題不必考慮自己不能解決的問題( (職權(quán)范圍職權(quán)范

7、圍 ) )分析性方法基于用戶需求 項目思維方法項目思維方法 v確定管理活動過程和策略確定管理活動過程和策略 明確目標(biāo)并圍繞目標(biāo)開展活動明確目標(biāo)并圍繞目標(biāo)開展活動 解決問題和實現(xiàn)目標(biāo)的可利用的解決問題和實現(xiàn)目標(biāo)的可利用的資源資源 這些資源運(yùn)用的限制條件這些資源運(yùn)用的限制條件 根據(jù)目標(biāo)、環(huán)境和資源確定根據(jù)目標(biāo)、環(huán)境和資源確定戰(zhàn)略和策略戰(zhàn)略和策略 做什么？怎么做？做什么？怎么做？ (特別要關(guān)注商業(yè)價值) 研究管理機(jī)制研究管理機(jī)制 解決人的動力和資源的有效合理配置解決人的動力和資源的有效合理配置 戰(zhàn)略、策略、機(jī)制的實施和調(diào)整戰(zhàn)略、策略、機(jī)制的實施和調(diào)整v落實并跟進(jìn)方案，直至問題徹底解決為止。落實并跟進(jìn)

8、方案，直至問題徹底解決為止。分析性方法項目計劃概述項目計劃概述v項目計劃的制定和客戶需求 必須識別出客戶并定義其需求必須識別出客戶并定義其需求）v項目記錄v簽署 制定者、客戶、財務(wù)經(jīng)理等對項目負(fù)責(zé)的關(guān)系人進(jìn)行簽署v變更計劃 重大偏差、變更控制程序、記錄變更原因v計劃編制的定義 What,What, When,When, Where,Where, Who,HowWho,How, , How muchHow muchv分階段制定計劃 滾動計劃編制法如何制定目標(biāo)如何制定目標(biāo)v目標(biāo)應(yīng)該是具體的v現(xiàn)實的，并有助于實現(xiàn)項目的總體目標(biāo)v盡可能可測量v應(yīng)該與組織戰(zhàn)略一致v盡可能用可交付成果來表示v可以理解、易

9、懂的v盡量有時間限制v應(yīng)是單一的最終結(jié)果v 制定目標(biāo)看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標(biāo)的經(jīng)歷，但是制定目標(biāo)看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標(biāo)的經(jīng)歷，但是如果上升到技術(shù)的層面，大家必須學(xué)習(xí)并掌握如果上升到技術(shù)的層面，大家必須學(xué)習(xí)并掌握smartsmart原則原則 制定項目目標(biāo)的制定項目目標(biāo)的SMARTSMART原則原則v所謂所謂SMART原則，即是：原則，即是： v1. 目標(biāo)必須是具體的（Specific） v2. 目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable） v3. 目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable） v4. 目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant） v5. 目標(biāo)

10、必須具有明確的截止期限（Time-based） v無論是制定團(tuán)隊的工作目標(biāo)還是員工的績效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。項目的環(huán)境項目的環(huán)境v文化與社會環(huán)境v國際與政治環(huán)境v自然環(huán)境制定計劃時的常用工具制定計劃時的常用工具 -SWOT分析分析n有助于簡化分析工程n我們具有什么優(yōu)勢？我們?nèi)绾卫脙?yōu)勢？n我們存在什么劣勢？我們?nèi)绾巫钚』觿菀蛩?？n我們有哪些機(jī)會？如何把握機(jī)會？n面臨哪些威脅？n我們能做些什么，以克服或避開已知的障礙？-制定應(yīng)急計劃項目涉及人員項目涉及人員 -項目利害關(guān)系者項目利害關(guān)系者項目利害關(guān)系著項目利害關(guān)系著項目團(tuán)隊項目團(tuán)隊項目管理團(tuán)隊項目管理團(tuán)隊項目經(jīng)理、項目發(fā)起

11、人項目經(jīng)理、項目發(fā)起人v 每個項目都包括的關(guān)鍵利害關(guān)系者：n 項目經(jīng)理n 顧客、用戶n 項目執(zhí)行組織n 項目團(tuán)隊成員n 項目管理團(tuán)隊n 贊助人n 施加影響者n 項目管理辦公室項目經(jīng)理必須管理好利害關(guān)系者的期望項目經(jīng)理必須管理好利害關(guān)系者的期望平衡理念-沖突中的平衡v 有不同需求和期望的項目涉及者（參與者、利益相關(guān)者）的平衡v 明確表示出來的要求（需求）和未明確表達(dá)的要求（期望）之間的平衡v 多目標(biāo)的平衡 范圍、成本、時間和質(zhì)量的動態(tài)平衡收集項目影響者和參與者信息應(yīng)遵循的思路收集項目影響者和參與者信息應(yīng)遵循的思路項目目標(biāo)是什么？項目目標(biāo)是什么？誰關(guān)心這個項目？誰關(guān)心這個項目？項目影響到這些組織或

12、個人的哪些利益？項目影響到這些組織或個人的哪些利益？ 識別項目影響者和參與者要遵循以下思路識別項目影響者和參與者要遵循以下思路完成項目需要哪些資源？完成項目需要哪些資源？ 實現(xiàn)項目的限制條件是什么？實現(xiàn)項目的限制條件是什么？哪些人或組織與項目有利益關(guān)系？他們在項目中有哪哪些人或組織與項目有利益關(guān)系？他們在項目中有哪些利益、權(quán)力或要求？些利益、權(quán)力或要求？項目相關(guān)人員的利益是什么？項目相關(guān)人員的利益是什么？如何衡量他們的利益？如何衡量他們的利益？這些關(guān)鍵角色是項目管理中必不可少的嗎？這些關(guān)鍵角色是項目管理中必不可少的嗎？管理項目影響者和參與者要遵循以下思路管理項目影響者和參與者要遵循以下思路關(guān)鍵

13、角色給項目組織提出了哪些機(jī)遇和挑戰(zhàn)？關(guān)鍵角色給項目組織提出了哪些機(jī)遇和挑戰(zhàn)？關(guān)鍵角色是怎樣影響當(dāng)前項目利益的？關(guān)鍵角色是怎樣影響當(dāng)前項目利益的？什么是關(guān)鍵角色的優(yōu)勢和劣勢？如何因勢利導(dǎo)的利用于什么是關(guān)鍵角色的優(yōu)勢和劣勢？如何因勢利導(dǎo)的利用于實現(xiàn)項目？實現(xiàn)項目？每一個關(guān)鍵角色在哪些方面具體影響到項目的結(jié)果？每一個關(guān)鍵角色在哪些方面具體影響到項目的結(jié)果？是否仔細(xì)聽取了關(guān)鍵角色對項目的意見？是否仔細(xì)聽取了關(guān)鍵角色對項目的意見？項目經(jīng)理能否團(tuán)結(jié)關(guān)鍵角色并影響他們在項目結(jié)果上的項目經(jīng)理能否團(tuán)結(jié)關(guān)鍵角色并影響他們在項目結(jié)果上的行為？行為？項目范圍管理概述項目范圍管理概述v“范圍”這個詞涉及到兩方面內(nèi)容：

14、產(chǎn)品范圍界定-產(chǎn)品范圍的特征和功能包含產(chǎn)品范圍的特征和功能包含在產(chǎn)品或服務(wù)中。在產(chǎn)品或服務(wù)中。項目范圍界定-項目工作的完成為的是能交項目工作的完成為的是能交付一個有特殊的特征和功能的產(chǎn)品。付一個有特殊的特征和功能的產(chǎn)品。產(chǎn)品范圍的完成對照產(chǎn)品要求項目范圍的完成對照項目計劃 項目范圍管理的原理項目范圍管理的原理已界定的已界定的項目范圍項目范圍業(yè)主期望的范圍業(yè)主期望的范圍實際完成范圍實際完成范圍范圍管理過程范圍管理過程v范圍規(guī)劃-解決“HOW” 的問題v范圍定義-指定范圍說明書(逐漸細(xì)化)v制作WBS-可估算、分配、考核v范圍核實-“你做的是不是我要的？”v范圍控制-控制范圍變更項目變更控制項目變

15、更控制v客戶要求v偏離基準(zhǔn)超標(biāo)v所有變更到要記錄在案v干系人簽署變更項目投標(biāo)項目投標(biāo)v客戶向承約商發(fā)送需求建議書的過程就是項目的招標(biāo)過程，根據(jù)客戶的需求，承約商進(jìn)行項目構(gòu)思，可行性研究，最后向客戶投送項目建議書的過程就是項目的投標(biāo)。項目投標(biāo)過程項目投標(biāo)過程(1)(1)1) 項目構(gòu)思根據(jù)客戶需求提出滿足客戶需求的各種實施方案主要的方法是頭腦風(fēng)暴法，即讓參與項目的成員提出盡可能多的想法或方案2) 項目篩選從可供實施的備選方案中選擇最佳的方案來滿足客戶的需求選擇在現(xiàn)實中可行的、投入少、收益大的項目方案評價的標(biāo)準(zhǔn)主要有：滿足客戶的程度、時間和成本、實施的可行性、風(fēng)險的大項目投標(biāo)過程項目投標(biāo)過程(2)(

16、2)3)項目的投標(biāo)與招標(biāo)對應(yīng)公開招標(biāo)邀請招標(biāo)混合招標(biāo)協(xié)商議標(biāo)投標(biāo)決策分析會有哪些承約商參加投標(biāo)，各自的優(yōu)勢，同客戶的關(guān)系主要考慮的因素自身的技術(shù)能力、項目風(fēng)險、承約商的資源配置能力、其他因素等投標(biāo)申請書投標(biāo)申請書投標(biāo)申請書v一份申請書一般包括3個部分，技術(shù)的，管理的，成本的，如果一份較復(fù)雜的申請書，這三個部分可能是3個獨(dú)立的冊子 技術(shù)部分目的是讓客戶認(rèn)識到：承約商理解需求或問題，并且能夠提供風(fēng)險最低且收益最大的解決方案 管理部分的目的上使客戶確信，承約商能夠做好項目所提出的工作，并且收到預(yù)期結(jié)果 成本部分的目的是使客戶確信，承約商申請項目所提出的價格是現(xiàn)實的、合理的項目的啟動項目的啟動v項目發(fā)

17、起：讓項目的當(dāng)事人、關(guān)系人充分認(rèn)識項目建設(shè)的必要性，并承擔(dān)起自己相應(yīng)的義務(wù)。發(fā)起人通常將項目委托給承約商實施。v項目的核準(zhǔn)和立項：對于大型項目通常需要得到有關(guān)部門的核準(zhǔn)后承約商才可以啟動。v項目啟動：就是組建項目團(tuán)隊，并開始執(zhí)行項目具體工作。項目啟動的標(biāo)志： 任命項目經(jīng)理，開始組建項目團(tuán)隊任命項目經(jīng)理，開始組建項目團(tuán)隊 項目許可證的頒發(fā)在國外稱為WBS(Work Breakdown Structure)，指把工作對象(工程，項目，管理等過程)作為一個系 統(tǒng)，將他們分解為相互獨(dú)立、相互影響(制約)和相互聯(lián)系的活動或過程。編制工程項目管理規(guī)劃的前提就是項目結(jié)構(gòu)分解。工作分解結(jié)構(gòu)的概念return大

18、型大型/復(fù)雜事物的邏輯分解方法復(fù)雜事物的邏輯分解方法整體整體部分部分部分可連續(xù)分解，直至每一部分可以管理。部分可連續(xù)分解，直至每一部分可以管理。通過WBS的制定，可以集成整個項目工作分解結(jié)構(gòu)的結(jié)果和估計時間、成本和資源估計時間、成本和資源v時間估計的目的（做不做、確定資源、成本、工期）v所有估計都基于歷史數(shù)據(jù)v工作分解能提高估計的準(zhǔn)確度v方法-“共識”估計，PERT技術(shù)，平均值WBS 分解的目的：分解的目的：可估算、可估算、可分配、可考核、便可分配、可考核、便于管理和控制于管理和控制 合理的分解程度：合理的分解程度：可估算可估算 不同階段的可交付成果可不同階段的可交付成果可以有不同的分解層次（

19、近以有不同的分解層次（近細(xì)遠(yuǎn)粗、滾動式規(guī)劃細(xì)遠(yuǎn)粗、滾動式規(guī)劃-控制賬戶和規(guī)劃組合）控制賬戶和規(guī)劃組合） WBS的關(guān)鍵作用的關(guān)鍵作用：將可交付成將可交付成果、項目工作和成本三者聯(lián)系果、項目工作和成本三者聯(lián)系起來起來 與范圍說明書和與范圍說明書和WBS詞匯表構(gòu)詞匯表構(gòu)成范圍基準(zhǔn)成范圍基準(zhǔn) WBS的變更：的變更：WBS定義了所有定義了所有可交付成果，只有當(dāng)新定義了可交付成果，只有當(dāng)新定義了客戶需求或增添了新成果才會客戶需求或增添了新成果才會導(dǎo)致導(dǎo)致WBS變化變化WBSWBS與與OBSOBS的綜合利用的綜合利用 工作由誰來負(fù)責(zé)工作由誰來負(fù)責(zé) 責(zé)任矩陣責(zé)任矩陣任務(wù)任務(wù) 負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人工作量工作

20、量編碼系統(tǒng)編碼系統(tǒng)WBSOBSRAM時間管理概述時間管理概述v活動定義-輸入活動清單，輸出WBSv活動排序-三種邏輯關(guān)系：硬、軟、外部依賴v活動資源估算-完成項目所需資源的種類和數(shù)量v活動持續(xù)時間估算-確定每項活動的工期v制定進(jìn)度計劃-確定項目活動的開始和結(jié)束時間v進(jìn)度控制-對變更因素施加影響，確認(rèn)已發(fā)生的進(jìn)行管理估算方法估算方法制定進(jìn)度計劃制定進(jìn)度計劃v 中午中午11:3011:30下班下班, ,下午下午1:301:30上班上班v 伙食十分簡單，一菜一飯伙食十分簡單，一菜一飯v 家中一爐灶、妻兒家中一爐灶、妻兒（某君）吃飯洗米（洗米（1分鐘）分鐘）做飯做飯16做菜做菜10項目管理項目管理洗菜

21、（洗菜（2分鐘）分鐘）切菜（切菜（1分鐘）分鐘）蒸飯（蒸飯（15分鐘）分鐘）擇菜（擇菜（2分鐘）分鐘）炒菜（炒菜（5分鐘）分鐘）某君回家吃中餐，最早何時吃上飯？問題分析需要做什么需要做什么以什么樣的順序作以什么樣的順序作需要哪些資源需要哪些資源每件事需多少時間每件事需多少時間制定進(jìn)度計劃制定進(jìn)度計劃活動定義活動定義活動排序活動排序活動資源估算活動資源估算活動持續(xù)時間估算活動持續(xù)時間估算進(jìn)度控制進(jìn)度控制活動排序v確定各活動之間的依賴關(guān)系，并形成文檔確定各活動之間的依賴關(guān)系，并形成文檔 -不僅僅是活動時間，不僅僅是活動時間，邏輯關(guān)系同樣決定了邏輯關(guān)系同樣決定了進(jìn)度的長短。進(jìn)度的長短。項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖

22、項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖主要的成果（文檔）主要的成果（文檔） 緊前關(guān)系繪圖法（緊前關(guān)系繪圖法（PDM） 箭線繪圖法（箭線繪圖法（ADM） 圖形評審技術(shù)（圖形評審技術(shù)（GERT）主要的工具或技術(shù)主要的工具或技術(shù)活動排序的工具和方法 前驅(qū)圖法（前驅(qū)圖法（PDMPDM）（Precedence diagramming method Precedence diagramming method ）這是編制項目網(wǎng)絡(luò)圖的一種方法，利用節(jié)點(diǎn)代表活動而用節(jié)點(diǎn)間箭頭表示活動的相關(guān)性，也叫單代號網(wǎng)絡(luò)圖單代號網(wǎng)絡(luò)圖 CF結(jié)束結(jié)束開始開始ABDE用順序圖法繪制的項目網(wǎng)絡(luò)圖用順序圖法繪制的項目網(wǎng)絡(luò)圖v單代號網(wǎng)絡(luò)圖有四種依賴關(guān)系單代號

23、網(wǎng)絡(luò)圖有四種依賴關(guān)系 結(jié)束結(jié)束開始開始：后續(xù)工作的開始依賴于牽制工 作的結(jié)束結(jié)束結(jié)束結(jié)束結(jié)束：后續(xù)工作的完成依賴于前置工 作的完成開始開始開始開始：后續(xù)工作的開始依賴于前置工 作的開始開始開始結(jié)束結(jié)束：后續(xù)工作的完成依賴于前置工作的開始 箭線圖法（箭線圖法（ADM）（Arrow diagramming method）,這是編制項目網(wǎng)絡(luò)圖的另一種方法，箭線表示活動，用節(jié)點(diǎn)連結(jié)箭線以示相關(guān)性，通常只描述活動間的“結(jié)束-開始”關(guān)系，當(dāng)需要給出其他邏輯關(guān)系時，還需要借助于“虛活動虛活動”。也叫雙代號網(wǎng)絡(luò)圖雙代號網(wǎng)絡(luò)圖 繪制原則繪制原則v網(wǎng)絡(luò)是有方向的v相鄰兩個事項之間只有一個箭線v不可以出現(xiàn)循環(huán)線路、

24、橋路v只有一個總始點(diǎn)、一個總終點(diǎn)v網(wǎng)絡(luò)不允許出現(xiàn)沒有緊前或緊后工作的中間事項v網(wǎng)絡(luò)圖的編號從左向右、有小到大，中間可以跳號。v雙代號網(wǎng)絡(luò)圖計算的時間參數(shù)包括：雙代號網(wǎng)絡(luò)圖計算的時間參數(shù)包括：工作工作最早開始時間最早開始時間(ES)(ES)、工作最遲開始時間、工作最遲開始時間(LS)(LS)、工作最早結(jié)束時間、工作最早結(jié)束時間(EF)(EF)、工作最遲、工作最遲結(jié)束時間結(jié)束時間(LF)(LF)、工作總時差、工作總時差(TF)(TF)、工作自、工作自由時差（由時差（FFFF） 緊前工作 本工作本工作 緊后工作ih jkh hjik最早開始時間最遲開始時間最早完成時間最遲完成時間總時差自由時差六時標(biāo)

25、注法六時標(biāo)注法ji最早可能開始時間最早可能開始時間（ES） ESi-j=maxEFh-i =maxESh-i+Dh-i 緊前工作全部完成后，本工作才能開始。最早可能完成時間最早可能完成時間（EF）：本工作最早可能完成時間本工作最早可能開始時間工作延續(xù)時間。 即EFi-jESi-jDi-j 計算規(guī)則：計算規(guī)則：“順線累加，逢圈取大順線累加，逢圈取大”“最遲時間”的計算本工作最遲必須完成時間（本工作最遲必須完成時間（LFLF）：）： LFi-jminLSj-k本工作最遲必須開始時間（本工作最遲必須開始時間（LSLS）：）： LSi-jLFi-jDi-j計算規(guī)則：計算規(guī)則：“逆線累減，逢圈取小逆線累

26、減，逢圈取小”時差的計算時差時差- -在網(wǎng)絡(luò)圖非關(guān)鍵工序中存在的機(jī)動時間?？倳r差總時差（TF）： 指在不影響工期的前提下，一項工作(一個工序)所擁有機(jī)動時間的極限值。計算方法計算方法： TFi-j LFi-jEFi-jLSi-j ESi-j計算目的：計算目的：找出關(guān)鍵工序和關(guān)鍵線路；工序總時差為工序總時差為“0”0”的工序為的工序為關(guān)鍵工序關(guān)鍵工序；由關(guān)鍵工序組成的線路為關(guān)鍵線路（至少有一條）優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)計劃使用注意注意：動用其則引起通過該工序的各線路上的時差重分配v自由時差自由時差（FFi-j）：v 是總時差的一部分；是指一項工作(一個工序)在不影響其緊后工作最早開始的條件下，可以機(jī)動靈活使用的

27、時間。v1) 計算方法計算方法：v FFi-j= ESj-kEFi-jv2) 計算目的：計算目的： 盡量利用其變動工作開始時間或增加持續(xù)時間（調(diào)整時間和資源），以優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)進(jìn)行活動歷時估算項目經(jīng)理負(fù)責(zé)進(jìn)行活動歷時估算主要依據(jù)主要依據(jù)事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、范圍說明書事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、范圍說明書活動清單和屬性活動清單和屬性活動資源需求和資源能力、日歷（人、材、物）活動資源需求和資源能力、日歷（人、材、物）輸出輸出工具或技術(shù)工具或技術(shù)類比法類比法三點(diǎn)估算三點(diǎn)估算專家評估法專家評估法項目活動歷時估算文件項目活動歷時估算文件活動歷時估算依據(jù)活動歷時估算依據(jù)項目活動工期估算項

28、目活動工期估算參數(shù)估算法參數(shù)估算法項目管理計劃（風(fēng)險登記冊、活動成本估算）項目管理計劃（風(fēng)險登記冊、活動成本估算）更新的活動屬性更新的活動屬性 活動歷時估算活動歷時估算主要輸入主要輸入項目范圍說明書（強(qiáng)制時間和關(guān)鍵事件）項目范圍說明書（強(qiáng)制時間和關(guān)鍵事件）活動清單和屬性活動清單和屬性項目網(wǎng)絡(luò)圖項目網(wǎng)絡(luò)圖主要輸出主要輸出工具或技術(shù)工具或技術(shù)關(guān)鍵路徑法關(guān)鍵路徑法CPM假設(shè)情景分析假設(shè)情景分析進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)分析進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)分析項目進(jìn)度表（橫道圖、里程碑圖）項目進(jìn)度表（橫道圖、里程碑圖）按時段的資源需求直方圖按時段的資源需求直方圖進(jìn)度壓縮法（進(jìn)度壓縮法（2）活動持續(xù)時間估算活動持續(xù)時間估算制定進(jìn)度計劃制定進(jìn)度計

29、劃關(guān)鍵鏈法關(guān)鍵鏈法CCM進(jìn)度模型進(jìn)度模型資源平衡法資源平衡法應(yīng)用日歷應(yīng)用日歷橫道圖（甘特圖）v 美國學(xué)者甘特發(fā)明的一種使用條形圖編制項目工期計劃的方法，一種比較簡便的工期計劃和進(jìn)度安排工具。6月8月7月10月9月11月活動A活動B活動C活動D甘特圖的示意圖甘特圖的示意圖里程碑圖人力資源直方圖描述何時投入和撤出，并盡量保證均衡性描述何時投入和撤出，并盡量保證均衡性減少減少“制造工作制造工作”，平滑過渡，提高士氣，平滑過渡，提高士氣v 關(guān)鍵路線法（CPM）-借助網(wǎng)絡(luò)圖和各活動所需時間（估計值），計算每一活動的最早或最遲開始和結(jié)束時間。CPM法的關(guān)鍵是計算總時差，這樣可決定哪一活動有最小時間彈性。C

30、PM算法也在其它類型的數(shù)學(xué)分析中得到應(yīng)用。v 持續(xù)時間最長的路線，總時差為零持續(xù)時間最長的路線，總時差為零v 項關(guān)鍵路徑要時間，向非關(guān)鍵路徑要資源項關(guān)鍵路徑要時間，向非關(guān)鍵路徑要資源v 總時差：本活動可以延遲的時間總時差：本活動可以延遲的時間 TF= TF=同一活動的最晚開始同一活動的最晚開始- -最早開始最早開始 = =同一活動的最晚結(jié)束同一活動的最晚結(jié)束- -最早結(jié)束最早結(jié)束v 自由時差：不影響后續(xù)工作開始的本活動可延遲的時間自由時差：不影響后續(xù)工作開始的本活動可延遲的時間 FF= FF=后續(xù)活動最早開始時間后續(xù)活動最早開始時間- -本活動最早結(jié)束時間本活動最早結(jié)束時間 關(guān)鍵路線法（關(guān)鍵路

31、線法（CPMCPM）19581958年美國杜邦公司和蘭德公司共同研發(fā)，年美國杜邦公司和蘭德公司共同研發(fā)，19591959年凱利和沃克公布年凱利和沃克公布v趕工趕工（注意：布魯克斯法則）（注意：布魯克斯法則）v快速跟進(jìn)快速跟進(jìn)進(jìn)度壓縮技術(shù)進(jìn)度壓縮技術(shù)對成本和進(jìn)度進(jìn)行權(quán)衡，確定如何以最小的成本增加取得最大的對成本和進(jìn)度進(jìn)行權(quán)衡，確定如何以最小的成本增加取得最大的工期壓縮工期壓縮趕工常導(dǎo)致成本增加趕工常導(dǎo)致成本增加將一般順序進(jìn)行的工作改為平行進(jìn)行將一般順序進(jìn)行的工作改為平行進(jìn)行快速跟進(jìn)常導(dǎo)致返工，一般要增加風(fēng)險快速跟進(jìn)常導(dǎo)致返工，一般要增加風(fēng)險辨析：趕工的核心是投入更多的資源，快速跟進(jìn)在與邏輯關(guān)系的

32、改變辨析：趕工的核心是投入更多的資源，快速跟進(jìn)在與邏輯關(guān)系的改變學(xué)生綜合癥學(xué)生綜合癥帕金森定律帕金森定律帕金森定律的動因帕金森定律的動因關(guān)鍵鏈法的提出：從最遲開始時間來制定進(jìn)度計劃關(guān)鍵鏈法的提出：從最遲開始時間來制定進(jìn)度計劃關(guān)鍵鏈法關(guān)鍵鏈法-Critical Chain Mathod-Critical Chain Mathod設(shè)法把個人估算當(dāng)中的一些隱藏的余量剔除設(shè)法把個人估算當(dāng)中的一些隱藏的余量剔除盡可能減少并行活動盡可能減少并行活動項目組織概述項目組織概述“組織：有意識形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)組織：有意識形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)” 美美Harold Koontz v“為了使人們能為實現(xiàn)目標(biāo)而有

33、效地工作，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)(astructure of roles)。這就是組織管理的目的?！?美Harold Koontz組織設(shè)計過程的結(jié)果組織設(shè)計過程的結(jié)果v組織圖v職位說明書v組織手冊姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱怎樣才算一個合理的組織？怎樣才算一個合理的組織？v目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一v有效的管理幅度和層次v責(zé)任和權(quán)利要對等v要合理分工和密切協(xié)作v集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合v紀(jì)律和秩序v團(tuán)隊精神影響管理幅度和層次的因素影響管理幅度和層次的因素v工作能力v工作內(nèi)容和性質(zhì)v工作條件v工作環(huán)境項目組織項目組織v可供選擇的項目組織結(jié)構(gòu)形式可供選擇的項目組織結(jié)構(gòu)形式職能式組織結(jié)構(gòu)職能式組織結(jié)

34、構(gòu)項目式組織結(jié)構(gòu)項目式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)總 經(jīng) 理生產(chǎn)營銷財務(wù)研究與開發(fā)人事項目（職能式組織結(jié)構(gòu)圖）（職能式組織結(jié)構(gòu)圖）誰官大，聽誰的，容易誰官大，聽誰的，容易一竿子插到底一竿子插到底施工隊施工隊工程部工程部施工隊（項目經(jīng)理）施工隊（項目經(jīng)理）職能職能職能職能職能職能班組班組班組班組班組班組班組班組職能職能職能職能職能職能項目型組織結(jié)構(gòu)項目型組織結(jié)構(gòu)雇雇 員員雇雇 員員雇雇 員員雇雇 員員雇雇 員員雇雇 員員雇雇 員員雇雇 員員雇雇 員員雇雇 員員雇雇 員員雇雇 員員總經(jīng)理總經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職能部門職能部門項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目協(xié)調(diào)層項目協(xié)調(diào)層次次矩陣型組織

35、結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理直線部門直線部門直線指揮部門直線指揮部門直線部門直線部門職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員雇員P雇員雇員P雇員雇員P職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員雇員P雇員雇員P雇員雇員P職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員雇員P雇員雇員P雇員雇員P項目經(jīng)理項目經(jīng)理P項目經(jīng)理項目經(jīng)理P項目經(jīng)理項目經(jīng)理P項目協(xié)調(diào)層次項目協(xié)調(diào)層次矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例1總經(jīng)理總經(jīng)理營銷部營銷部生產(chǎn)部生產(chǎn)部財務(wù)部財務(wù)部人事部人事部研究與開發(fā)部研究與開發(fā)部大項目經(jīng)理大項目經(jīng)理A項目經(jīng)理項目經(jīng)理B項目經(jīng)理項目經(jīng)理C項目經(jīng)理項目經(jīng)理114321214111131職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) （

36、1）優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： * 在人員使用上具有較大的靈活性 * 技術(shù)專家可以同時被不同的項目所使用 * 可以保持項目技術(shù)的連續(xù)性 * 可為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑 （2）缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： * 組織協(xié)調(diào)性較差 * 靈活適應(yīng)性較差 * 項目常常得不到很好的對待 * 項目組人員的積極性得不到很好的調(diào)動項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) （1）優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： * 結(jié)構(gòu)簡單靈活，易于操作 * 決策迅速、命令協(xié)調(diào)一致 * 便于項目內(nèi)部溝通 * 目標(biāo)明確，積極性高 （2）缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： * 會造成資源等重復(fù)配置 * 容易造成在公司規(guī)章制度執(zhí)行上的不一致 * 不利于項目組織與外界的溝通 * 對項目組成

37、員來說，缺乏事業(yè)的連續(xù)性和保障矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) （1）優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： * 項目是工作的焦點(diǎn) * 項目可分享各部門的技術(shù)人才儲備 * 消除了項目組成員的后顧之憂 * 選擇范圍較廣 （2）缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： * 責(zé)任不清 * 雙重領(lǐng)導(dǎo) 結(jié)論結(jié)論 （1）一般地，職能式組織適宜于規(guī)模較小的、以技術(shù)為重點(diǎn)的項目，而不適宜時間限制性強(qiáng)的或要求對變化快速響應(yīng)的項目。 （2）如果一個公司中包括多個相似項目，則應(yīng)選擇項目式組織結(jié)構(gòu)；另一方面，長期的、大型的、重要的和復(fù)雜的項目，更應(yīng)采用項目式組織結(jié)構(gòu)。 （3）如果一個項目需要用多個職能部門的資源而且技術(shù)相對復(fù)雜，但又不需要技術(shù)人員全職為項目工

38、作，這時，矩陣式組織結(jié)構(gòu)是最好的選擇，特別是當(dāng)幾個項目需要同時共享這些技術(shù)人員時。 三、成本控制三、成本控制一、成本估算一、成本估算二、成本預(yù)算二、成本預(yù)算成本成本管理管理項目成本管理概述項目成本管理概述u 估計完成項目活估計完成項目活動所需資源的費(fèi)用動所需資源的費(fèi)用為保障以最小的成本實現(xiàn)最大的項目價值而開展的為保障以最小的成本實現(xiàn)最大的項目價值而開展的項目專項管理工作項目專項管理工作u 綜合各個工作包綜合各個工作包的估算費(fèi)用，并按的估算費(fèi)用，并按時間或工作包分段，時間或工作包分段，建立費(fèi)用基準(zhǔn)建立費(fèi)用基準(zhǔn)u 控制項目預(yù)算的變更，查找偏控制項目預(yù)算的變更，查找偏差原因，是整體變更控制的一部差原

39、因，是整體變更控制的一部分分量級估算量級估算/ /粗略的量級粗略的量級ROMROM估算估算（-25%-25%75%75%）/ /（-50%-50%100%100%）概念估算和初步估算常用于籌資和報批概念估算和初步估算常用于籌資和報批（-10%-10%+25%+25%）最終估算和控制估算根據(jù)詳細(xì)清晰的數(shù)據(jù)編制最終估算和控制估算根據(jù)詳細(xì)清晰的數(shù)據(jù)編制（-5%-5%10%10%）/ /（-10%-10%15%15%）估算類型估算類型美國國際造價師協(xié)會ACCE已經(jīng)定義了設(shè)計中工程造價估算五種級別五種級別應(yīng)急準(zhǔn)備金和管理應(yīng)急準(zhǔn)備金應(yīng)急準(zhǔn)備金和管理應(yīng)急準(zhǔn)備金用來處理用來處理“已知的未知已知的未知”是費(fèi)用基

40、準(zhǔn)的一部分，例是費(fèi)用基準(zhǔn)的一部分，例如：漲價準(zhǔn)備金、匯率變?nèi)纾簼q價準(zhǔn)備金、匯率變動準(zhǔn)備金動準(zhǔn)備金由項目經(jīng)理由項目經(jīng)理自由使用自由使用的估的估算費(fèi)用算費(fèi)用應(yīng)急準(zhǔn)備金應(yīng)急準(zhǔn)備金管理應(yīng)急準(zhǔn)備金管理應(yīng)急準(zhǔn)備金用來處理用來處理“未知的未知未知的未知”不是費(fèi)用基準(zhǔn)的一部分，不是費(fèi)用基準(zhǔn)的一部分，但包含在項目預(yù)算內(nèi)但包含在項目預(yù)算內(nèi)項目經(jīng)理項目經(jīng)理動用前必須得到動用前必須得到批準(zhǔn)批準(zhǔn)成本基準(zhǔn)成本基準(zhǔn)是按時間分段的預(yù)算，是按時間分段的預(yù)算，S S曲線曲線是成本基準(zhǔn)的表現(xiàn)形式是成本基準(zhǔn)的表現(xiàn)形式掙值分析方法v掙值的定義掙值的定義掙值是一個表示已完成作業(yè)量的計劃價值的中間變量。這一變量的計算公式如下：EV=EV=

41、實際完成作業(yè)量實際完成作業(yè)量其計劃成本（價值）其計劃成本（價值）v掙值分析方法中的三個變量掙值分析方法中的三個變量 PVPV計劃值計劃值（也稱預(yù)算成本預(yù)算成本），等于實際的計劃工作加上完成計劃所需要的被批準(zhǔn)的預(yù)算應(yīng)該完成的工作應(yīng)該完成的工作。 ACAC實際成本，實際成本，指已完成工作的實際成本實際成本。 EVEV掙值掙值，指已完成工作的預(yù)算成本，即所做工作值所做工作值多少錢多少錢。 項目掙值曲線示意圖項目掙值曲線示意圖成本成本 實際成本曲線實際成本曲線 掙值曲線掙值曲線日歷工期日歷工期預(yù)算預(yù)算（基線）基線）實際工期實際工期PV2 年年4年年EV AC掙值分析方法v兩個絕對差異分析變量兩個絕對差

42、異分析變量 項目進(jìn)度差異（項目進(jìn)度差異（Schedule VarianceSchedule Variance，SVSV） 計算公式是：SV= EV(BCWP)- PV(BCWS)SV= EV(BCWP)- PV(BCWS) SVSV0 0 進(jìn)度提前，進(jìn)度提前， SVSV0 0 進(jìn)度滯后進(jìn)度滯后 項目成本差異（項目成本差異（Cost VarianceCost Variance，CVCV） 計算公式是： CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)CV=EV(BCWP)-AC(ACWP) CVCV0 0 未超支；未超支； CVCV0 0 超支超支v兩個相對差異分析變量兩個相對差異分析變量 CPICPI

43、： 成本（費(fèi)用）效果指數(shù)成本（費(fèi)用）效果指數(shù) CPI=EV/ACCPI=EV/AC（衡量正在進(jìn)行的項目成本的效率）（衡量正在進(jìn)行的項目成本的效率） CPICPI1 1 有利，有利， CPICPI1 1 不利不利 SPISPI（進(jìn)度實施指數(shù)）（進(jìn)度實施指數(shù)） SPI=EV/PVSPI=EV/PV（衡量正在進(jìn)行的項目的完工程度）（衡量正在進(jìn)行的項目的完工程度） SPISPI1 1 有利，有利， SPISPI1 1 不利不利 掙值分析方法ETCETC（完工尚需估算）完成項目預(yù)計還需要的成本 ETC=EACETC=EAC（完工估算）ACAC（迄今實際成本）EACEAC（完工估算）規(guī)定的工作范圍完成時項

44、目的預(yù)計總成本。 預(yù)測EAC一般用的技術(shù)是按照項目迄今的實際績效調(diào)整原始的成本估算。主要 用兩種算法進(jìn)行： EAC=BACEAC=BAC(總預(yù)算成本）/CPI/CPI（典型性偏差）（典型性偏差） EAC=ACEAC=AC（BACBACEVEV） （非典型性偏差）（非典型性偏差）項目經(jīng)理與項目團(tuán)隊項目經(jīng)理與項目團(tuán)隊v領(lǐng)導(dǎo)具有什么樣的權(quán)利？v強(qiáng)制權(quán)（職位）v獎勵權(quán)（職位）v法定權(quán)（職位）v專長權(quán)（知識）v個人影響權(quán)（資歷，人品，感情）項目經(jīng)理的角色項目經(jīng)理的角色v技術(shù)專家到項目經(jīng)理的轉(zhuǎn)變很重要v如果一個項目經(jīng)理只顧去解決技術(shù)問題，誰去管理項目？v出色的項目經(jīng)理往往是從技術(shù)專家中產(chǎn)生的；v出色的項目經(jīng)理往往比技術(shù)專家貢獻(xiàn)更大！項目經(jīng)理的責(zé)任項目經(jīng)理的責(zé)任 對于所屬上級組織的責(zé)任對于所屬上級組織的責(zé)任v保證項目的目標(biāo)符合于上級組織目標(biāo)v充分利用和保管上級分配給項目的資源v及時與上級就項目進(jìn)展進(jìn)行溝通“團(tuán)隊團(tuán)隊”發(fā)展的不同階段發(fā)展的不同階段v形成階段(Forming) v疑問階段(Storming)v規(guī)范階段(Norming)v執(zhí)行階段(Performing)“團(tuán)隊團(tuán)隊”發(fā)展不同階段需要