案例分析企業(yè)進(jìn)入國際目標(biāo)場的三種模式的利弊

1、案例分析企業(yè)進(jìn)入國際目標(biāo)市場的三種模式的利弊企業(yè)選擇什么樣的市場進(jìn)入戰(zhàn)略打入目標(biāo)市場，這是國際市場營銷成敗的一個關(guān)鍵問 題。具體而言，有三種進(jìn)入模式可供企業(yè)選擇：出口進(jìn)入模式、合同進(jìn)入模式和投資進(jìn)入 模式。這三種進(jìn)入模式，從企業(yè)的控制程度來看是逐漸增強(qiáng)的；同時其風(fēng)險也是逐漸增大 的。企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)的具體情況和目標(biāo)國的國情來選擇合適的進(jìn)入方式。 一、出口進(jìn)入國際目標(biāo)市場模式商品出口是最古老的一種進(jìn)入全球市場的方式，也是現(xiàn)在使用得非常廣泛的一種方式。 商品出口是指國內(nèi)企業(yè)把其產(chǎn)品通過適當(dāng)?shù)匿N售渠道銷往國外市場。根據(jù)企業(yè)是否選擇中 間商和所選擇的中間商的不同，商品出口可分為直接出口和間接出口。案例

2、一：日本豐田汽車進(jìn)入美國1958年，豐田公司在美國只賣出了 288輛汽車。 1978 年，在慶祝豐田汽車進(jìn)入美國市 場 20 周年時，它在美國的銷量已經(jīng)達(dá)到 50 萬輛。1975 年，豐田公司成為美國市場最大的 進(jìn)口汽車品牌，超過了它的最大勁敵德國大眾汽車公司。 20世紀(jì) 80年代初，豐田成為僅 次于美國通用汽車公司的世界第二大汽車制造商，年產(chǎn)量超過 300 萬輛。豐田公司根據(jù)市場研究和詳細(xì)的競爭分析精心選擇銷售地點。 “可樂娜”牌汽車于 1965 年在美國正式推出之時，豐田在美國已經(jīng)擁有了 384 家經(jīng)銷商以及價值 3000萬美元的零 配件庫存，在進(jìn)行任何的行銷攻勢之前，豐田公司一定會在營業(yè)

3、地區(qū)建立服務(wù)中心，以給 行銷最強(qiáng)有力的支援。案例分析：直接出口是指生產(chǎn)企業(yè)獨(dú)立承擔(dān)一切出口業(yè)務(wù)，直接把產(chǎn)品賣給國外市場的中間商或 最終用戶。具體做法有： （1）利用國外的經(jīng)銷商； （2）利用國外的代理商； （3）直接賣給 最終用戶；（4）設(shè)立駐外辦事處；（5）建立國外營銷子公司。直接出口的優(yōu)點：（1）生產(chǎn)企業(yè)對國外目標(biāo)市場的控制程度比較高； （ 2）生產(chǎn)企業(yè)能 更直接、更迅速地取得國外目標(biāo)市場的信息； （3）可更好地保護(hù)商標(biāo)、專利、信譽(yù)和其他 無形資產(chǎn)。直接出口的缺點：（1）成本比間接出口高； （2）企業(yè)獨(dú)立處理外貿(mào)業(yè)務(wù)，需要專門的 外貿(mào)、法律等人才；（3）需要自己尋找客戶和自己建立流通渠道。

4、、合同進(jìn)入國際目標(biāo)市場模式合同進(jìn)入國際目標(biāo)市場的方式是指從事國際營銷的生產(chǎn)企業(yè)通過與目標(biāo)國的法人簽 訂協(xié)議，將自己的無形資產(chǎn)使用權(quán)授予對方，允許其制造、銷售該企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，或 為其提供服務(wù)、設(shè)備、技術(shù)支持等，以獲得報酬并進(jìn)入國際市場。合同進(jìn)入模式主要包括 許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營、合同生產(chǎn)、管理合同。案例二：肯德基實行特許經(jīng)營 肯德基在進(jìn)入中國前做了大量全面深入的市場調(diào)查，認(rèn)為進(jìn)入中國市場必須以大城市 為目標(biāo)市場；用 100%的精力進(jìn)攻北京，然后是上海、杭州等地。 1987年 11月 12日，肯 德基在北京前門開設(shè)了第一家中國肯德基餐廳， 1989 年上?？系禄_業(yè)。 肯德基至今已在 中國 4

5、50 多個城市開設(shè)了 2100余家餐廳?？系禄浴疤卦S經(jīng)營”的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)?？系禄疤卦S經(jīng)營”有如下特點： （1）特許人應(yīng)具備相關(guān)從業(yè)經(jīng)驗。加盟者必須有經(jīng)營餐飲業(yè)、服務(wù)業(yè)和旅游業(yè)等方面的 背景和實際經(jīng)驗?？系禄奶卦S經(jīng)營不僅需要加盟者擁有資金，還需要經(jīng)營者本身具有一 定的素質(zhì)。（2）特許加盟模式。中國百勝餐飲集團(tuán)公關(guān)部經(jīng)理徐真說： “肯德基對特許經(jīng) 營加盟地有一定的選擇，即非農(nóng)業(yè)人口在 15 萬至 40萬人之間，人均消費(fèi)在 600 元以上的 中小城市，而不是餐飲業(yè)的大城市。 ”（ 3）特許費(fèi)。新的加盟商將會被授權(quán)經(jīng)營一家在營 運(yùn)之中的肯德基餐廳，每個餐廳的進(jìn)入費(fèi)用在 800 萬元人民幣

6、以上（不包括不動產(chǎn)的購買） 進(jìn)入費(fèi)是一項轉(zhuǎn)讓費(fèi)用，是購買一家成熟的且有盈利的肯德基餐廳所需的投資。肯德基目 前在中國發(fā)展加盟店的方式不是讓加盟者交納加盟費(fèi)后自行開店，而是讓加盟者出資購買 一件正在運(yùn)營中并已盈利的連鎖店。轉(zhuǎn)讓已經(jīng)成熟的餐廳，加盟者不必由零開始，可以較 快地融入肯德基的運(yùn)作系統(tǒng)，進(jìn)而及大地保障加盟者成功的機(jī)會。這對肯德基和加盟者來 說都是最穩(wěn)健、最便捷的做法。 （4）合同契約。加盟經(jīng)營協(xié)議的首次期限至少為 10 年。 未來的加盟商必須自愿地從事肯德基加盟經(jīng)營 10 年以上。（5）培訓(xùn)。成功的候選人將被 要求參加一個內(nèi)容廣泛的 20 周的培訓(xùn)項目，內(nèi)容包括餐廳經(jīng)理、餐廳副經(jīng)理、如何

7、管理 加盟經(jīng)營餐廳、對總部的專門介紹、小型公司管理課程。在培訓(xùn)過程中，未來的加盟經(jīng)營 的商將承擔(dān)自己的費(fèi)用。有餐廳和行業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗的加盟商可以申請免去某些培訓(xùn)。案例分析： 特許經(jīng)營進(jìn)入方式是指特許人將工業(yè)產(chǎn)權(quán)的整個經(jīng)營體系（包括專利、商標(biāo)、企業(yè)標(biāo) 志、技術(shù)訣竅、經(jīng)營理念、管理方法等）特許給對象國獨(dú)立的公司或個人使用，被特許人 必須按照特許人的政策和方法經(jīng)營，并支付初始費(fèi)用和銷售提成。特許方要給被特許方以生產(chǎn)和管理方面的幫助，例如提供設(shè)備、幫助培訓(xùn)、融通資金、參與一般管理等。從肯德 基的發(fā)展來看，我們不難總結(jié)出特許經(jīng)營的優(yōu)缺點：優(yōu)點：（1）向?qū)ο髧统杀究焖贁U(kuò)張，用較少的資源便可迅速拓展國際市場并

8、獲得可 觀的收益；（ 2）標(biāo)準(zhǔn)化營銷獨(dú)具特色，可極大程度地擴(kuò)大特許商號、商標(biāo)的影響力；（3）被許可人能發(fā)揮經(jīng)營積極性，創(chuàng)出業(yè)績； （ 4）這種合作方式政治風(fēng)險較小。缺點：（1）特許利益有限；（2）難以對被特許人進(jìn)行全面有效的管理與控制； （3）適 應(yīng)面較窄，如商業(yè)、零售業(yè)、餐飲業(yè)等行業(yè)運(yùn)用效果顯著，但技術(shù)密集型、資本密集型企 業(yè)尚難見成功案例。三、投資進(jìn)入國際目標(biāo)市場模式投資進(jìn)入國際市場模式是指生產(chǎn)企業(yè)通過投資在目標(biāo)國（東道國）生產(chǎn)產(chǎn)品，并在國 際市場銷售產(chǎn)品，從而達(dá)到進(jìn)入國際市場目標(biāo)的方式。具體方式主要有獨(dú)資經(jīng)營和合資經(jīng) 營。案例三：吉利汽車收購沃爾沃品牌2010 年 8 月 2 日，吉利控

9、股集團(tuán)有限公司在倫敦宣布， 已經(jīng)完成對美國福特汽車公司 旗下沃爾沃轎車公司的 100%股權(quán)收購。 同時，吉利還宣布任命前大眾汽車美國市場首席執(zhí) 行官蒂芬雅克布出任沃爾沃新任首席執(zhí)行官。 至此，備受矚目的“吉沃戀”終于正式“完 婚”，吉利以 13億美元現(xiàn)金加 2 億美元的票據(jù)獲得了沃爾沃公司的全部股權(quán)，這宗并購案 成為中國汽車業(yè)迄今為止最大的海外并購案。吉利集團(tuán)董事長李書福在人民日報經(jīng)濟(jì)版發(fā)表文章，就吉利收購沃爾沃的背景以 及必要性等進(jìn)行了闡述。李書福說： “吉利為什么要收購沃爾沃？作為全球化背景下的中 國企業(yè)必須明白中國企業(yè)在世界上的實際形象、地位和競爭力。目前中國汽車制造業(yè)面臨 的一些難題，

10、我認(rèn)為在 20年內(nèi)都難以解決。比如汽車品牌問題。中國汽車的品牌跟 20 年 前的服裝、鞋帽的品牌等差不多?，F(xiàn)在質(zhì)量做好了，但你這個品牌人家還是不認(rèn)同。就像 一夜之間可以變?yōu)楦晃痰刹涣速F族，公眾對品牌的認(rèn)可也是這個道理。 ”李書福認(rèn)為解決品牌問題有兩條途徑：一是通過二三十年的時間一點一點地積累，二 是購買一個在國際上已經(jīng)受人尊敬的成熟企業(yè)和品牌。吉利收購沃爾沃，吉利汽車得到了什么呢？李書福認(rèn)為： “其一是 100%的股權(quán)。其二 是商標(biāo)權(quán)、知識產(chǎn)權(quán)、所有權(quán)， 10963項的專利，十幾個系列可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)品以及產(chǎn)品 平臺，兩個完整的有 50 萬輛產(chǎn)能的生產(chǎn)企業(yè)，還有發(fā)動機(jī)公司，以及三個汽車零部件公

11、 司。其三，還有 3800 多個研發(fā)工程師，整個的人才體系以及創(chuàng)新能力體系，以及分布在 100多個國家的2325個網(wǎng)點，其中包括社會服務(wù)機(jī)構(gòu)和 4S店。案例分析：根據(jù)企業(yè)擁有股份的多少，可以把投資方式分為合資經(jīng)營和獨(dú)資經(jīng)營兩種形式；而根 據(jù)投資形式，又可分為收購原有企業(yè)和創(chuàng)建新企業(yè)。收購原有企業(yè)是指企業(yè)到國外購買現(xiàn) 有企業(yè)的股權(quán)， 從而最終接管該企業(yè)； 或者購買國外的破產(chǎn)企業(yè)， 增加投資使其恢復(fù)生產(chǎn)。企業(yè)利用收購國外現(xiàn)有企業(yè)的辦法進(jìn)行投資，由于只是改變了企業(yè)的所有權(quán)，其他方 面變化不大，因而優(yōu)點很多： （ 1 ）能夠迅速擴(kuò)大規(guī)模和盡快收回投資； （2）能夠?qū)W習(xí)國外 的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗； （3）可以利用原有企業(yè)的某些優(yōu)勢增強(qiáng)競爭力； （4）可