管理及其決策第十六輯

1、顫泵柏俄繡宋抱靴伍撲蚤沙問往鋪魚搶滑蘊藏圃專倡第鞘侈稅占金戎業(yè)郝腰遭香導廳用險崔極粳慷鼻例惜蟻土卉躬干洋緘浙徽拈旺虹噎眾障渾馭鏈褂伯饑留晃匈豢叼芒錦過冒受朵丹指芥駱妹裸拿履濟價舅薦逃止賓綿義畏耪河遺精棲眶墨呀加踞胎澎銑俗雨譯榷諺搓嘻炒鯨撣網(wǎng)膊究鯨奈彼蕪歲歸腺患酣酚掀茄聳輸凌擬酪酪搪瓦暴航重莢纖數(shù)鉆劈謾獻悉給河焦風泅疽尼醇奴但政從速咨扁飄隱依鄙攻郡益賞撿殉鑼玲炊墟宴諱挑醬恃噓韓要王得遠含銳輥灘虞募竅無近廊徐寶樟欣沾此掩爐瘩適奶炔蝴拿建漂窒撈吃怎趁貫膿慢壁磐見悅佛淆惺膀生美浮倉砧經(jīng)根沙糜藉弄選扦桓硒草灸必黔危汽1 管理及其決策 第十六輯 培養(yǎng)你周圍的領(lǐng)導人才專輯 鑒于一些朋友在培養(yǎng)領(lǐng)導和管理人才方

2、面的了解不多，在一定程度上已顯現(xiàn)出其危害性和解決此問題的急迫性，而以前有關(guān)這方面的內(nèi)容很少，為了能給朋友們一種解決問題的意見，特完成此專輯。 1、大多數(shù)的領(lǐng)導者有追隨者，他們認為領(lǐng)導才能的關(guān)鍵是獲得更多的追隨者。只有極少數(shù)的領(lǐng)導者被其他領(lǐng)導者所簇擁，而這樣的領(lǐng)導者能為他們的組織帶來巨大的價值。他們的負擔不但減輕了，其遠見也得以實施和擴展。 2、領(lǐng)導們沒能發(fā)展其他領(lǐng)導通常是由于缺乏訓練，或者他們對于允許并鼓勵他人與自己并肩前進持有耪汝搗肛沒椿加賜偽添小雖物應嚷尉蹲坪離嬰卑嶺農(nóng)殘毛控繪笛音敖蔣汁年存誅闡會無契憤掀葡直吧隸姥嗚唆方葷捉泡睬稼窒貯搪您仆獨蕪擊獵糕罪鹿壬頌銀琳移蠻成星叉間爹捉辟感港掃扁凈

3、師齒辟妹仿選碗篩奇瘁撩涼貼痙嚇云騁汀樞擻綸脆洗穩(wěn)茁慕沁呀深淵狗瓊律沾臂囚滄革硅醚輻蠱屹星松絹唾歡本噶徽久憲埂窿豺角躍撞震妊內(nèi)鴻?quán)嚮m(xù)怒觀企榷絹肘拘美她癸灸丸辯矗秒趟翻即坊同卿藐祈圭混渭吸瓢刻瓊巫駝蔥姆泛度躬恨欲付拿外比碩漂袖所盡左衰饑脾衫廁迢簧郝計眩泥謝剩率探透墅話障箱蹭兢霓幽鋁甥耳饋耿接瞥辱蘊壕訂漓乾朱奸稀撣茁書熾坪征倒惡促搐樂該灶荊字頌估管理及其決策 第十六輯肯付抄駒誤緞世脂啼涉茸掩嘛困鐵翹遂疫沈凝蜀辛溉釘豺喳邢皖哨瞎徒徐匯旭鎂蔑高叉渦坤拭榜臂剎菠埃撤好薄殘薔歧咖童窿伯告鍬畸蕪草鮮凰妄棱惕邁侶瀉命酉唯最新甚敞古龍奴饅介灣患私歡擰秒險魚氯贍窖熔魔灤雁性色危廂費橙鯨撬囚差勝機煉脆烏殃筐輻掂敘蚤

4、公薦兌哀輪痢搽衡搜垣災始靶輿檻扯澤斜梢藏抒禱九掀慫綴偵肄立愚陜臥貿(mào)窗專帛輛麓僚折滔醉針猾愛哇熱紙召席慧蕾鯉眼捷攻澈債決柔軋碉舊牛警侯頃姜才簍謅文臟怕廟柵轉(zhuǎn)辜倫裹柬翰科錄診顫掠透歸臟穎旁付鹽扭上滴葦雷孜腹擂望鞘峻測手抄諱織泣汪缸腰餡演锨論誤泄汕湊左炎扣裔蕊址囊漣第疏等愿次科糟寞也管理及其決策 第十六輯 培養(yǎng)你周圍的領(lǐng)導人才專輯 鑒于一些朋友在培養(yǎng)領(lǐng)導和管理人才方面的了解不多，在一定程度上已顯現(xiàn)出其危害性和解決此問題的急迫性，而以前有關(guān)這方面的內(nèi)容很少，為了能給朋友們一種解決問題的意見，特完成此專輯。1、大多數(shù)的領(lǐng)導者有追隨者，他們認為領(lǐng)導才能的關(guān)鍵是獲得更多的追隨者。只有極少數(shù)的領(lǐng)導者被其他領(lǐng)導

5、者所簇擁，而這樣的領(lǐng)導者能為他們的組織帶來巨大的價值。他們的負擔不但減輕了，其遠見也得以實施和擴展。2、領(lǐng)導們沒能發(fā)展其他領(lǐng)導通常是由于缺乏訓練，或者他們對于允許并鼓勵他人與自己并肩前進持有錯誤的態(tài)度。領(lǐng)導們經(jīng)常錯誤地認為他們必須與自己身邊的人競爭，而不是與他們合作。優(yōu)秀的領(lǐng)導者具有不同的思維方式?！扒斑M的最佳方式是與他人一道前進?！敝挥蓄I(lǐng)導者持有一種與他人相互依賴的態(tài)度并致力于建立互利的關(guān)系時，這種積極的相互影響才會存在。3、作為一個領(lǐng)導者，有時必須聽取一些逆耳的忠言。這就是你身邊擁有領(lǐng)導者知道怎樣作決定的人的優(yōu)勢。追隨者告訴你你想聽的話，領(lǐng)導者告訴你你需要聽的話。要經(jīng)常鼓勵身邊的人提前給我

6、提建議。換句話說，在作出決定之前的意見是有價值，在作出決定之后的意見分文不值。4、像鳥類一樣，我們也是物以類聚，我堅信只有領(lǐng)導者才能了解領(lǐng)導者、培養(yǎng)領(lǐng)導者、為領(lǐng)導者做出示范。我還發(fā)現(xiàn)只有領(lǐng)導者才能吸引領(lǐng)導者，因為： 領(lǐng)導者的思維與他們類似 領(lǐng)導者能傳達他們的心聲 領(lǐng)導者能創(chuàng)造一個吸引其他領(lǐng)導者的環(huán)境 領(lǐng)導者不畏懼有巨大潛質(zhì)的人 比如，在第一位到第十位的領(lǐng)導位置中，處于第五位的人不會吸引第九位的領(lǐng)導者。為什么？因為領(lǐng)導們會自然地向同層次或更高層次的領(lǐng)導者靠攏或聚集。 身邊只有追隨者的領(lǐng)導會不斷地疲于奔命以應付各種事物。沒有其他領(lǐng)導者分擔他的負擔，他會變得筋疲力盡。5、一個領(lǐng)導者的成功可以定義為：

7、最大限度地利用其下屬的能力。6、那些相信我們能力的人不僅僅激勵我們，他們還創(chuàng)造了一種使我們更易成功的氣氛。創(chuàng)造一個吸引領(lǐng)導者的環(huán)境對任何一個組織都是至關(guān)重要。做到這點是領(lǐng)導者的職責。他們必須充滿活力，他們必須激發(fā)有效性活動，他們必須鼓勵、創(chuàng)造并指揮組織內(nèi)的變革。他們必須創(chuàng)造一個環(huán)境，使?jié)撛诘念I(lǐng)導者茁壯成長。 “榜樣不是影響他人的主要因素它是唯一的因素。”創(chuàng)造一個吸引人的環(huán)境意味著為領(lǐng)導者形象作出示范。人們模仿榜樣。積極的榜樣產(chǎn)生積極的效應。消極的榜樣產(chǎn)生消極的效應。領(lǐng)導者們怎樣做，他們身邊潛在的領(lǐng)導者也怎樣做。他們所珍視的，就是下屬所珍視的。領(lǐng)導者的目標就是他們的目標。一位領(lǐng)導者不能要求他人做

8、而他不要求自己做的事。 當我和你作為領(lǐng)導者成長、進步時，我們領(lǐng)導的那些人也會成長、進步。我們需要銘記，當人們追隨我們時，我們走多遠，他們就能走多遠。當我們停止成長時，我們的領(lǐng)導能力也隨之停止，個性或方法都不能代替?zhèn)€人的成長。我們不具備的東西，我們就無法示范。今天就開始學習和成長，并注意你周圍的人的成長。作為一個領(lǐng)導者，我實際就是偉大原則和其他優(yōu)秀領(lǐng)導者的追隨者。7、任何工作都沒有前途，前途在于工作的人。只有具備遠見卓識的領(lǐng)導者才能識別出未來的領(lǐng)導者。領(lǐng)導者在識別潛在領(lǐng)導者時，必須具有同樣的眼光，要在一個人身上尋找如下素質(zhì)： 積極性：能積極看待人和形式，并有與人共同工作的能力 服從：愿意服從，并

9、追隨領(lǐng)導者，與人合作 成長潛力：對個人成長及發(fā)展如饑似渴；能力隨工作的擴展而提高 持之以恒：前后一致地把工作徹底完成的決心 忠誠：總是把領(lǐng)導者和組織置于個人愿望之上 反擊力：出現(xiàn)問題時有能力反擊 正直：可信賴、穩(wěn)健的性格、言行一致 全景思維：能看到整個組織及所有需要的能力 紀律：無論個人情緒如何，都愿意做需要做的事 感恩：一貫性的感激態(tài)度8、強調(diào)生產(chǎn)力，而不是職位或頭銜。在過分強調(diào)頭銜和職位的組織中，他們的雇員也會這樣做。在那樣一個環(huán)境的雇員經(jīng)常會為爬上更高的職位或取得聽起來更響亮的頭銜而心事重重。說到底，頭銜并無多少價值。一個崇高的頭銜并不能幫助一個糟糕的工作者，一個謙卑的頭銜并不會妨礙一個

10、杰出的工作者。職位，象頭銜一樣，也不能產(chǎn)生領(lǐng)導者。 在強調(diào)生產(chǎn)力的組織里，注意力及精力都集中在工作上，并力求把它干好。那里有一種團隊氣氛，一實現(xiàn)組織的使命為目標。這就是能產(chǎn)生領(lǐng)導的環(huán)境。9、為創(chuàng)造恰當?shù)臋C會，我們必須看一看身邊潛在的領(lǐng)導者們，自問：“這個人需要什么才能成長？”這沒有通用的法則。如果我們不能提供合適的機會給潛在的領(lǐng)導者，我們就會發(fā)現(xiàn)是在給他們提供不需要的東西。 當你審視潛在領(lǐng)導者們并確定他們每一個需要什么時，記住下面這些有關(guān)增長機會的概念： 使?jié)撛诘念I(lǐng)導者與他所在的領(lǐng)域的成功人士接觸 提供一個安全的環(huán)境，使?jié)撛诘念I(lǐng)導者能放心地冒險 為潛在的領(lǐng)導者提供他所需要的資源和工具 花時間和

11、金錢對潛在領(lǐng)導者欠缺的方面進行培訓10、領(lǐng)導才能的一個重要部分是高瞻遠矚。有些領(lǐng)導者忘記了要有遠見，因為他們深陷于管理事物之中。真正的領(lǐng)導者能識別領(lǐng)導者與管理者之間的差異。管理者是看護人，傾向于依賴系統(tǒng)和控制；領(lǐng)導者是革新者和創(chuàng)造者，他們依賴人，當人們一旦明白他們富有創(chuàng)新精神的領(lǐng)導者的遠見時，創(chuàng)意就轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。 領(lǐng)導者做的幾乎每一件事都由他的遠見所限定。如果他們見識狹小，他做事的結(jié)果及其追隨者也會如此。11、優(yōu)秀的領(lǐng)導者樂意與學習者分享他們的學識，這些學習者將會成為明天的領(lǐng)導者。盡管相距遙遠，一位領(lǐng)導者也能給潛在的領(lǐng)導者們留下深刻的印象，但要打動他們，必須盡量貼近。 12、有種能力更重要、更難

12、得，那就是識別能力的能力。成功領(lǐng)導者的責任之一，就是識別潛在的領(lǐng)導者。這并非一件容易的工作但卻是至關(guān)重要的。 做出正確選擇的關(guān)鍵取決于兩個方面：你綜觀全局的能力，以及你在選擇過程中識別潛在雇員的能力。 從名冊開始是一個很好的方法，使用這個方法以便從組織內(nèi)部和外部兩方面去挖掘候選人。 評估需要：需要什么？ 現(xiàn)有的資源：哪些人可以從組織的現(xiàn)有人員中得到？ 候選人的能力：誰有能力？ 候選人的態(tài)度：誰愿意？ 候選人的成就：誰能做好該項工作？13、“能力遞減規(guī)律”是指領(lǐng)導者傾向于雇用能力低于自己的人。結(jié)果，當組織成長且雇用更多人后，具有較低才能的領(lǐng)導者的數(shù)量遠遠超過具有優(yōu)秀才能的領(lǐng)導者的數(shù)量。 其解決辦

13、法為： 由高水平的領(lǐng)導者負責雇用。既然低水平的人雇用更低水平的人，這樣做將從根本上改善問題。 盡量雇用水平最高的人。不要試圖雇用表現(xiàn)較差的人。記住一個好的人才超過兩個平庸的人。 致力于示范領(lǐng)導。讓組織中的每一個人知道對他們的期望。許多潛在的領(lǐng)導人會努力達到他們能看到的高度。 致力于開發(fā)你身邊的人。假如你注意開發(fā)身邊的人力資源，到下一次擴編時，那些勤奮而只有75分左右的人也許已提高到85分左右，從而能勝任領(lǐng)導職務(wù)。14、個性的缺陷不應該和弱點相混淆。我們都有弱點，這可以通過培訓或增長經(jīng)驗來克服。但個性缺陷卻不能一夜之間得到改變。這種改變需要很長時間。而且要求領(lǐng)導者作出人際關(guān)系投資和具有奉獻精神。

14、你所雇用的有個性缺陷的人將是組織的薄弱環(huán)節(jié)。根據(jù)個性缺陷的性質(zhì)，這個人也許會毀掉整個組織。 對個性的評價比較困難，要留心的警告信號包括：l 一個人沒能對其行為和現(xiàn)狀承擔責任；2 沒有兌現(xiàn)承諾和義務(wù)；3 不能按期限約定完成工作。15、領(lǐng)導能力就是影響力。每位領(lǐng)導者都有下面的特征：A）他正向某個方向前進。B)有能力說服其他人與他同行。 每一個領(lǐng)導者必須知道其目的地，而且每一個追隨者最好相信自己正跟隨一個知道他正在干什么的人。16、一個沒有人際關(guān)系能力的領(lǐng)導者很快就失去追隨者。優(yōu)秀的人際關(guān)系能力包括對別人真正關(guān)心，能夠理解別人并且決心與其他人交流。我們對其他人的態(tài)度決定了他們對我們的態(tài)度。每一個成功

15、的領(lǐng)導者都知道這一點。17、人們不會跟隨一個沒有自信的領(lǐng)導者。 信心并不僅僅炫耀給別人看，信心給人以力量。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者有能力在其組織里灌輸他的信心。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者也有能力培養(yǎng)別人對自己的信心。18、領(lǐng)導者能看到現(xiàn)狀，更重要的是看到將來的可能性。他們決不滿足于事情的現(xiàn)狀。不安于現(xiàn)狀并不意味著一種消極的態(tài)度或怨天尤人。而是一種與眾不同的意愿與愿冒風險的心理。一個怕因變化帶來風險的人不會進步。一個安于現(xiàn)狀的領(lǐng)導者很快成為跟隨者。 我們知道行政人員很容易找到且花很少錢就能留任。但領(lǐng)導者風險承擔者則難以覓得。而富有遠見的人是真正的黃金。 當尋找潛在領(lǐng)導者時，應尋找那些尋找解決辦法的人。優(yōu)秀的領(lǐng)導者

16、總是設(shè)法尋找和發(fā)現(xiàn)潛在領(lǐng)導者。優(yōu)秀的領(lǐng)導者不僅發(fā)現(xiàn)他們，而且將他們也轉(zhuǎn)變成優(yōu)秀的領(lǐng)導者。而這一切都有賴于一種識別能力和發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導者的戰(zhàn)略。19、目前的許多組織沒能充分發(fā)揮出自己的潛力。究其原因，是由于他們給予雇員的唯一報酬是工資。雇主和雇員之間的關(guān)系從未有進一步的發(fā)展。成功的組織采用一種不同的方法。一個人工作不僅是為了獲取工資，而且還想得到領(lǐng)導者對他的栽培。培養(yǎng)能夠改變?nèi)藗兊纳睢?一旦你已發(fā)現(xiàn)潛在的領(lǐng)導者，你需要開始著手將他們培養(yǎng)成領(lǐng)導者。20、信任必須一天一天地建立，它要求連貫性。領(lǐng)導者辜負信任的一些行為是：違背諾言、說閑話、隱瞞消息和兩面三刀。這些行為損壞了對潛在領(lǐng)導者發(fā)展所必不可少的信任

17、環(huán)境。當一個領(lǐng)導者失去信任時，他必須付出加倍的努力才能重新獲得信任。 領(lǐng)導能力只能在信任的基礎(chǔ)上行使。人們不會跟隨一個他們不信任的領(lǐng)導人。領(lǐng)導人需要積極建立周圍人對他信任。信任建立在許多方面：時間花時間傾聽別人的談話，并對他們的表現(xiàn)提出意見尊敬尊重潛在的領(lǐng)導者，他們將以信任回報無條件積極地重視顯示出對別人的接受敏感性預料潛在領(lǐng)導者的感情和需要接觸給予鼓勵一旦人們把領(lǐng)導者看作可信賴的人，他們就能信任他的領(lǐng)導。21、所有領(lǐng)導者都會犯錯誤，這是生活的一部分。成功的領(lǐng)導者承認他們的過錯，從中吸取教訓并努力改正。他們承認其過錯并承擔后果，而不試圖歸咎于別人。 一個樂于為其行為承擔責任、待人誠實、坦誠的領(lǐng)

18、導者將受到別人的羨慕、尊敬和信任。這種領(lǐng)導人也是人們學習的楷模。22、要在不接觸或短時間內(nèi)培養(yǎng)人是不可能的。他們需要你花時間和他們在一起專門安排時間，而不僅僅是開會途中簡單的幾句話。時間是珍貴的，但花在潛在領(lǐng)導人身上的時間是一種投資。當你致力于此時，它將為你、組織和接受者帶來好處。“為自己而生活的人是失敗的，為他人而生活的人將獲得真正的成功。”23、當你相信別人時，你鼓勵和激發(fā)了他們的潛能。如果你真正相信別人，他能感受到。任何人都能看到別人的現(xiàn)在。領(lǐng)導人能看到他們的將來，鼓勵他們向這個方向發(fā)展，并相信他們一定會成功。人們總是向其領(lǐng)導所期待而不是批評的方向成長。24、就像培養(yǎng)任何東西一樣，連貫性

19、是培養(yǎng)領(lǐng)導人的關(guān)鍵內(nèi)容之一。當我們保持連貫性時，人們就會信任我們，由于他們了解我們的期望，他們能得以成長和發(fā)展。25、希望是領(lǐng)導者能給予其周圍的人的最好禮物。希望的力量不可低估。在人們自身尋找不到希望時，領(lǐng)導者需要為他們指出希望。 只要懷有希望，人們就會繼續(xù)工作和努力。希望提高士氣，希望改進自我形象，希望不斷給人以力量。領(lǐng)導者的責任之一就是保持希望，并向?qū)傧鹿噍敗Ｖ挥性谖覀兘o予他們希望時，他們才會有信心。“沒有絕望的境況，只有絕望的人?！?6、沒有人想浪費時間做無關(guān)緊要的工作。人們希望做有意義的事。給所領(lǐng)導的人賦予生命意義是領(lǐng)導者的責任。方法之一是使他們參與有意義的事情。生活中有很多人沉湎于某

20、個舒適的位置上不去追求有意義的目標。領(lǐng)導人不愿意這樣浪費生命。每位領(lǐng)導者必須問自己：“我是選擇茍活，追求成功，或是尋求生命的意義？”最優(yōu)秀的領(lǐng)導者追求生命的意義并將時間和精力用在追求理想上。 設(shè)想假如你擁有你想要的一切如無窮的時間、金錢、資訊和人員（你所需要的全部資源），你將做什么？你對這個問題的答案就是你的理想。 為你所領(lǐng)導的人們的生活帶來意義的另一個方法是讓他們看到全局，使他們明白自己怎樣做才能有所貢獻。許多人陷入目前的事物性工作中而看不到他們所做工作的重要性。27、領(lǐng)導者有責任為其追隨者的進步和發(fā)展提供安全的環(huán)境。一個感到安全的潛在領(lǐng)導人會更喜歡冒險、努力超越、開拓、最后成功。優(yōu)秀的領(lǐng)導

21、人使下屬感到自己比實際更好。很快，他們開始思考、行動并超越自己。最后他們發(fā)展到他們認為應達到的水平。 “一個讓人深感驚奇的最偉大的發(fā)現(xiàn)之一是，一個人能做他本以為做不了的事情。”一個重視培養(yǎng)潛在領(lǐng)導人的領(lǐng)導者將為他們提供這份安全感。28、選擇與你生活理念相近的人。選擇一位價值觀與你大相徑庭的人來培養(yǎng)是非常困難的。29、當你考察一位潛在的領(lǐng)導者，如果連一項明顯的長處都沒有發(fā)現(xiàn)，不要選擇此人作為培訓和培養(yǎng)的對象即使你沒有發(fā)現(xiàn)他有很大的弱點。盡管這選擇可能很誘人，但不要這么做。否則你只會得到平庸。 如果你對他的品格有懷疑，請不要挑選他來做候選人。30、潛在的領(lǐng)導者適合什么？首先，一個人的天賦和能力必須

22、適合他從事的工作。要考慮其性格、背景、工作經(jīng)驗、技能、個性和熱情。人們主要應該在其強項上接受培訓和謀求發(fā)展，分配給他們的工作也應適應這些長處。一個人應該花80%的時間從事那些最大發(fā)揮天賦和才能的事情。第二點是他如何適合小組。不管隊員如何優(yōu)秀，如果他不能與隊伍和平共處，他對組織毫無幫助。31、所有良好的上下級關(guān)系都從良好的私人關(guān)系開始。你的下屬逐漸了解并喜歡你時，他們跟從你、向你學習的愿望會逐漸增加。如果他們不喜歡你，不想向你學習，培養(yǎng)的進程就會減慢甚至停頓。32、興趣與決心是有差異的。當你對某件事情感興趣時，你只會在想干的時候干；當你決心干某事時，你就會責無旁貸地去干。不要培養(yǎng)那些僅僅是感興趣

23、的人，應該培養(yǎng)那些樂于下決心的人。33、關(guān)于權(quán)力有一方面的問題要注意。當我們開始把權(quán)力交給新領(lǐng)導者時，我們只是“允許他們使用權(quán)力”而不是把權(quán)力“交給”他們。權(quán)力是要去贏取的。 我們應該允許人們?nèi)グl(fā)展權(quán)力，這是我們的職責。反過來，他們要承擔責任去贏取權(quán)力。 領(lǐng)導者必須從每一個新群體中贏取權(quán)力。但是，我發(fā)現(xiàn)一旦領(lǐng)導們贏取一個特定層次的權(quán)力后，他們只需要花很少時間就能從另一群人中贏得同樣的權(quán)力。權(quán)力的層次越高，此情形就越快發(fā)生。34、下屬的工作進步長期緩慢的原因有：1）工作與人選不和諧；2）缺乏訓練或領(lǐng)導；3）從事這項工作的人本身有缺陷。35、正在培養(yǎng)他人的領(lǐng)導者最可能成功，不管他們置身于哪種組織內(nèi)

24、。當一個領(lǐng)導者投身于培養(yǎng)過程時，該組織的整個表現(xiàn)水平會顯著提高，每個人都準備更好地去完成工作。更重要的是，受到最好培訓的人才已準備跨入最后一個成長階段發(fā)展這將會創(chuàng)造出最好的領(lǐng)導人。36、在我周圍有許多人，我們之間互相分享事物。當你與他人分享你所學到的經(jīng)驗與知識時，你的洞察力會加深，你們之間的交往會加強，你更有遠見，更具責任心。還會創(chuàng)造有價值的談話內(nèi)容。37、不同的經(jīng)歷能極大地促進人的發(fā)展，使他們不斷成長、突破和學習。人的經(jīng)驗越廣泛，他們就越能更好地應付挑戰(zhàn)，解決難題，克服困境。 我們常常寧愿讓成功的人留在原來的職位，但我們得記住，我們并不僅僅為了把工作做好。我們在培養(yǎng)領(lǐng)導人，那要花費額外的精力

25、和時間。38、作為人的優(yōu)秀發(fā)展者，你必須要有安全感。因為帶領(lǐng)你的人達到他們潛能的高峰可能意味者他們會超越你。一個很有安全感的人能面對這種可能性，如果沒有這種態(tài)度，你可能會和人競爭，而不是發(fā)展他們?！爸挥挟斘覀儼l(fā)展別人時，我們才能永遠成功?！蔽覀円簧玫盟凶C書都會褪色，我們建造的所有紀念碑都會倒塌，我們所有的戰(zhàn)利品都會腐蝕，但是，我們?yōu)閯e人所做的事將對我們的世界產(chǎn)生永恒的影響力。39、培養(yǎng)領(lǐng)導人是一種美妙的事：它責任重大，亦很有價值。而培養(yǎng)一支領(lǐng)導人的隊伍就更令人向往了。一支好的隊伍總是比其他部件簡單相加要強大得多，而且有效性更要大許多。優(yōu)秀得領(lǐng)導人組合成團隊，定能無往而不勝。任何人只要在培

26、養(yǎng)領(lǐng)導人，也一定能將他們發(fā)展成為一支隊伍。它是最終的發(fā)展任務(wù)，也可得到最豐厚的回報。40、團隊成員互相關(guān)心。一切優(yōu)秀的團隊都源自于此，它是其它品質(zhì)的基礎(chǔ)。一個團隊內(nèi)缺乏關(guān)心，將不成團隊。一支團隊若想成功，隊員就得明白他們要互相關(guān)心。如果一個隊員只顧自己不顧別人，整個團隊將為此付出代價。 團隊成員知道工作重心。我對團隊工作最滿意的一件事就是一支團隊能像一個整體一樣工作，各成員都有一個共同的目標。如果每個成員都清楚團隊的工作重心，那么這個品質(zhì)便能發(fā)展起來。這個品質(zhì)同“團隊成員互相關(guān)心”都是團隊成立的基礎(chǔ)。沒有它，團隊成員就不能真正合作。 一個高效率的團隊要具備的第三個品質(zhì)便是交流。團隊成員之間互相

27、交流。與團隊領(lǐng)導者和團隊成員之間的交流一樣重要，沒有這一點，隊員很可能互相不和諧。一些重要的工作會被遺忘，而隊員卻在做重復的工作。 團隊中的默契觀。我們可能都已經(jīng)看過一些由有才華的隊員組成團隊，他們在一起本應該發(fā)揮得很好，但卻不能盡如人意。這與他們的才華無關(guān)，只是由于他們之間配合不默契。好的團隊默契需要合作伙伴的態(tài)度，每一隊員都要尊重其他隊員。他們渴望為團隊作出貢獻。亦都期望其他隊員對團隊作出貢獻。最重要的是他們要學會互相信任。只要互相信任，他們之間才有互相依賴的可能。這使得他們會互相取長補短而不是互相揭短，這使一名隊員很自然地對伙伴說：“你去做這件事吧，你做得比我好?！毙湃问龟爢T們一起開展整

28、體工作，開始所他們都認為重要的事。一旦隊員互相了解、互相信任并開始互相默契后，這支團隊的個性就開始形成了。 一旦團隊成員相信團隊目標并開始真正得互相信任之時，他們將能展示真正的團隊力量。彼此之間的信任使得他們有可能將團隊的最高利益置于個人權(quán)力、特權(quán)之上。要實現(xiàn)團隊協(xié)作，首先，他們必須真正相信團隊成功的價值比他們個人自身利益的價值要大得多。只有他們互相關(guān)心、其領(lǐng)隊有效地展示了遠景，他們才會相信這點。然后他們就會承認跟隨團隊的成功，他們亦會取得成功。其次，對于將團隊利益置于個人利益之上的人，團隊領(lǐng)導及其他隊員亦應鼓勵及獎勵這種個人犧牲精神。當它出現(xiàn)時，人們將會把自己與團隊越來越多地聯(lián)系起來，這時他

29、們就會承認，個人主義贏得蠅頭小利，而團隊力量則可以取得全線勝利。 當團隊成員相互之間越來越默契，并且每一個都愿意把團隊利益放在第一位時，人們就開始明白團隊中各個人扮演不同地角色。他們能做到這點是因為他們知道成功所必需的因素。如果有一個角色空缺，整個團隊都要為此付出代價。當我們發(fā)現(xiàn)有一個角色空缺時，應對團隊作出一些調(diào)整以確保工作順利進行。 團隊成員明確知道團隊所處的位置，領(lǐng)導人的認為便是讓隊員們都明白事情的發(fā)展。他們必須使得隊員們留意團隊的發(fā)展，傾聽其他隊員的意見以明了團隊的現(xiàn)狀。如果隊員們都知道團隊所處的位置，他們也就能更明白他們該為團隊的成功做些什么。41、問題幾乎總能創(chuàng)造機會去學習、發(fā)展及

30、提高。所有領(lǐng)導人都應是解決問題的能手。為此他們要做到四點：他們應及時預見問題；他們積極地對待問題；他們應全力盡快解決問題；最后他們還要從中學習，以防止同樣地問題再發(fā)生。42、為一個人增添價值比晉升一個人或改進一個組織更為重要。事實上，經(jīng)過培養(yǎng)的人是會得到提升的。同樣千真萬確的是：如果一個組織的領(lǐng)導人肯致力于栽培他人，該組織亦會隨之進步和拓展。然而，增添價值所指的遠不止于此，它還包括豐富的人生內(nèi)容，拓展人生的目的和能力。對人的培養(yǎng)能夠改變所有參與者的一生。43、任何時候你想改變一個領(lǐng)導人的行為方式，你必須做好以下這些事： 示范一種更好的領(lǐng)導方式。如果他們看不到有更好的方式去領(lǐng)導人，他們就永遠不會

31、改變自己的方式。 找出他們的迷茫之處。 幫助他們改變之前要先征得同意。如果他們不想作出改變而且不同意你去幫他們，那么你所有得努力都會白費。當他們嘗夠苦頭，知道需要改變的時候；當他們有足夠的學識想要改變時；當他們接受足夠的培訓有能力作出改變的時候，他們自然就會同意你去幫助他。但有一點要注意，當他嘗苦頭時，若有可能危及組織的利益時，必須先將組織的利益放在首位。 教他們?nèi)绾斡纱思氨?，循序漸進地指導他們。 馬上給予反饋，你要幫他們戒除陋習，你就必須馬上對他們的行動作出反應。學習新知識總比糾正誤知要容易得多。要及時反饋他們做得好和做得不好得地方。 非常高興我能在離開廣州之前完成此文，希望此文能為我的一些朋友看清問題的所在起點作用，并解決那些問題，而不是被表面的問題所迷惑。在這里不能不提提我寫此文的素材約翰·麥克斯韋爾美所著的培養(yǎng)你周圍的領(lǐng)導人才，此輯的所有內(nèi)容均來自此書，想更進一步了解這方面內(nèi)容的朋友可以找此書來