現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理

1、以人力資源管理為核心的現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理整體解決方案(SMS簡介目錄、八刖 言第一部分 現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系(SMS簡介一、本公司的人力資源管理體系一一SMS體系介紹二、SMS體系的特點第二部分企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃第三部分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第四部分職能分解第五部分職位設(shè)置第六部分職位描述第七部分職位評估第八部分薪酬福利設(shè)計第九部分股份期權(quán)制的設(shè)計第十部分管理流程設(shè)計第十一部分 目標管理第十二部分 績效考核第十三部分 人力資源開發(fā)第十四部分 實現(xiàn)企業(yè)規(guī)范化管理的途徑冃U 言當(dāng)今世界，新經(jīng)濟時代的來臨和全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展使得市場競爭異常激 烈，在這種嚴酷的經(jīng)營環(huán)境中企業(yè)為求得生存和發(fā)展， 必須追求卓越，

2、 不斷創(chuàng)新。就企業(yè)的發(fā)展來講，無論何種形式的變革、創(chuàng)新，都需要經(jīng)過管理的各個層次具 體執(zhí)行，其成功與否更是取決于組織與管理的結(jié)構(gòu)及整個企業(yè)活動的協(xié)調(diào)。由此 可見，企業(yè)管理是一項非 常重要的工作，企業(yè)只有通過有效的管理，才能調(diào)動各項資源創(chuàng)造最大的效益。規(guī)范化的管理則是企業(yè)發(fā)展最基礎(chǔ)的保障。目前，國內(nèi)大部分企業(yè)的內(nèi)部管 理水平明顯落后于西方發(fā)達國家的企業(yè)， 現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式也未能廣泛推 行。傳統(tǒng)的國有企業(yè)管理模式、民營企業(yè)的家族制、股份制企業(yè)的簡單合伙制仍 然占據(jù)主導(dǎo)地位，嚴重阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展，并且隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、企 業(yè)改制、兼并重組等一系列企業(yè)變革，新的管理問題也隨之而產(chǎn)生。 在

3、這種情況 下，企業(yè)要穩(wěn)步發(fā)展，首要問題是練好內(nèi)功，夯實基礎(chǔ)，解決企業(yè)管理的規(guī)范化 問題。因此，建立一套保持企業(yè)高效運行的規(guī)范化的企業(yè)內(nèi)部管理體系勢在必行。什么是現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系呢？現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系就是符合市場經(jīng)濟的企業(yè)運行規(guī)律、符合現(xiàn)代企業(yè)制度，所建立的一套嚴謹?shù)摹⒖茖W(xué)的、系統(tǒng)的管理模式、管理秩序和管理規(guī)則。 企業(yè)怎樣建立這種管理體系呢？通過以下內(nèi)容，我們將這樣一套完整的現(xiàn)代 企業(yè)規(guī)范化管理整體解決方案介紹給大家。第一部分現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系（SMS簡介在市場條件下，人力資源是最寶貴的資源，優(yōu)秀的人才是企業(yè)的資本，如何 最有效地尋找人才、留住人才、最大限度地發(fā)揮人才的積極性，已經(jīng)

4、成為企業(yè)能 否在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展的關(guān)鍵。人力資源管理是專門研究人力資源開發(fā)與利用的一門學(xué)科。 80 年代，總部設(shè) 在瑞士日內(nèi)瓦的“國際資源管理集團CRG（ Corporate Resources GroupCRG ”專門提出了一種人力資源管理模式（簡稱 CRG莫式，見圖1-1 ）并由瑞 士迅達電梯公司引入到中國的合資公司天津迅達電梯公司，近年來它已逐步被 中國企業(yè)采納和應(yīng)用。近年來眾多的企業(yè)進行人力資源管理實踐過程中，結(jié)合我國的國情和企業(yè)特點，在CRG模式的基礎(chǔ)上進一步發(fā)展形成了一種新穎的管理體系一一以人力資源管理為核心的現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系 （ StandardizationMa

5、nagementSystem SMS ）。在近幾年的管理實踐中先有多家企業(yè)成功的建立并推行了這種管 理體系，均收到了良好的效果。一、一種新穎的人力資源管理體系 SMS 體系 介紹SMS體系（見圖1-2）針對企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢， 就企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、 管理體制、領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機構(gòu)設(shè)計、管理行為規(guī)范、員工行為規(guī)范等進行全面 的整合設(shè)計，構(gòu)建規(guī)范化和系統(tǒng)化的現(xiàn)代企業(yè)管理平臺。SMS體系除保留了 CRG模式中原有全部內(nèi)容外，還特別增加了管理流程設(shè)計、績效考核、獎懲兌現(xiàn)等重 要內(nèi)容。SMS體系是一個完整的企業(yè)管理系統(tǒng)。它從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃到企業(yè)的內(nèi)部 組織管理、部門職責(zé)劃分、崗位的設(shè)定和崗位的職

6、責(zé)確定、崗位評估和薪酬體系 設(shè)計、管理流程設(shè)計、目標管理與績效考核、獎懲兌現(xiàn)、人力資源開發(fā)等一系列 的企業(yè)內(nèi)部管理的科學(xué)的、系統(tǒng)的、具有可操作性的現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理方法。SMS-I 是本系統(tǒng)的基本方案。 （見圖 1-2 ）在 SMS-I 體系中我們特別增加了管理流程設(shè)計這一新的理念。業(yè)務(wù)（管理） 流程再造（Business Process Re-engineering ， BPR 是八十年代初源于美國的 一種企業(yè)變革模式， 被稱為“管理的第三次革命” 。它是通過對企業(yè)的各項工作流 程的重塑和再造，來提高企業(yè)的運行效率和經(jīng)濟效益。在SMS體系中我們還通過目標管理（MBO等手段，輔助企業(yè)進行內(nèi)部變

7、革 與創(chuàng)新規(guī)范內(nèi)部管理體制；建立權(quán)責(zé)分明的決策系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)；構(gòu)筑新的 經(jīng)營發(fā)展模式，幫助企業(yè)積聚新的核心競爭力，創(chuàng)造優(yōu)異的經(jīng)營業(yè)績。SMS-II 和 SMS-III 為本系統(tǒng)的擴展方案。 除了 SMS-I 中所有的管理模塊外， 根據(jù)企業(yè)管理 的不同特點和需要（管理上的薄弱點）分別加深了部分重點管理模塊的設(shè)計，使該管理體系更加滿 足不同企業(yè)的需要。隨著企業(yè)的發(fā)展，建立電子計算機的管理信息化系統(tǒng)（MIS）也逐步提到議事日程。在 SMS-II 體系中就 是強化了管理流程設(shè)計。 主要從流程再造開始，直至建立工 作標準、管理表單和 管理信息化系統(tǒng)（MIS）的設(shè)計。（見圖1-3 ）。SMS-III 主要

8、強化了企業(yè)長期激勵機制設(shè)計、 員工股權(quán)收益設(shè)計等 （見圖 1-4 ）。我們還根 據(jù)企業(yè)的需要在薪酬福利設(shè)計中引入了國外企業(yè)通用的股份（股票）期權(quán)制和員工持股制度等，使企業(yè)的高級管理人員的管理技能和科技骨干的技術(shù)資本化，達 到對他們的長期激勵作用。SMS4V 則是包含 SMS-I、SMS-II和SMS-III在內(nèi)的完整的拓展方案（見圖 1-5 ）。主要適合 一些中型以上的、具有一定管理基礎(chǔ)的企業(yè)所采用。圖1-1 CRG體系圖:圖 1-2 : SMS-1 圖：職能分解發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略1職位設(shè)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)圖 1-3 : SMS-n 圖恕分解職位評估職位評估薪酬薪酬福利設(shè)計人力資源開發(fā) 職位設(shè)

9、置 職位設(shè)置 工 職位描述職位描述職位設(shè)置職位設(shè)置職位描述位描述管理流程設(shè)計績效考核目標管理目標管理資源開標準設(shè)計 管理流程設(shè)計目標管理I設(shè)計績效S系統(tǒng)設(shè)計一J懲兌現(xiàn)獎懲兌現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略圖 1-5 : SMS4V 圖薪酬福利體系設(shè)計長期激勵機制設(shè)計 股權(quán)收益機制設(shè)計SMS體系的特點 系 統(tǒng)性：SMS體系是一個完整的系統(tǒng)。模塊與模塊之間有著有機的聯(lián)系，具有較強的系統(tǒng)性?？刹僮餍裕篠MS體系的設(shè)計著重考慮了我國的具體國情和各種企業(yè)的適應(yīng)性，每個模塊都具有較強的可操作性?？蛇x擇性：根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段及管理基礎(chǔ)，有SMS-l、SMS-ll、SMS-n、SMS4V。第二部分企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

10、就是在激烈的市場競爭中企業(yè)為了生存和發(fā)展所制定的總體謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略是企 業(yè)發(fā)展的藍圖，指導(dǎo)和制約著企業(yè)經(jīng)營管理的一切具體活動。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的未來經(jīng)營方向和 目標的綱領(lǐng)性的規(guī)劃和設(shè)計，對企業(yè)經(jīng)營管理的所有方面都具有普遍的、全面的、權(quán)威的指導(dǎo)意義。企業(yè)戰(zhàn)略是對未來發(fā)展的規(guī)劃，具有一定的創(chuàng)新性，它應(yīng)隨企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展而變化，因 循守舊的企業(yè)戰(zhàn)略是無法適應(yīng)時代發(fā)展的。企業(yè)通過確立和實施發(fā)展戰(zhàn)略，達到企業(yè)的市場、資金、 技術(shù)、人力、信息等資源的最佳組合，從而激活企業(yè)內(nèi)部資源和員工潛力，使企業(yè)在拓展業(yè)務(wù)、尋 求新的增長點等方面形成較強的競爭優(yōu)勢。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須具備前瞻性的理念，以科學(xué)管理代替經(jīng)驗管

11、理；以“法治” 代替“人治”；以戰(zhàn)略性經(jīng)營代替戰(zhàn)術(shù)性經(jīng)營； 在投資決策和運作管理上建立既具 備移植復(fù)制能力，又具備創(chuàng)新能力的高效管理體系，從而使公司在管理機制上具 備長期可持續(xù)發(fā)展的能力。我們將通過對企業(yè)的諸多影響因素的考察和研究，幫助企業(yè)鑒別在經(jīng)濟、文 化及行業(yè)競爭等領(lǐng)域中的各種特定環(huán)境特征，從而制定一系列達到企業(yè)遠景目標 的方法和選擇方案。包括：經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)組合分析、 戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制等。案例摘錄1:某房地產(chǎn)幵發(fā)（集團）公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃由于每個公司的業(yè)務(wù)方向和經(jīng)營情況各不相同，在此我們只提供其報告的大 綱供大家參考。如果您有其它需求可與我公司聯(lián)系，以便提供給您

12、更加詳細地資 料。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃提綱（示例）一、總則二、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析1. 企業(yè)外部環(huán)境分析2. 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)自身的優(yōu)劣勢分析3. 目前企業(yè)各個領(lǐng)域的經(jīng)營狀況 分析三、目前企業(yè)各個領(lǐng)域長期發(fā)展戰(zhàn)略的選擇1. 企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略方向2. 企業(yè)的經(jīng)營方針3. 市場發(fā)展展望4. 技術(shù)、工程及產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略5. 各子公司的基本發(fā)展戰(zhàn)略四、企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標1. 集團的產(chǎn)值2. 集團的利潤3. 集團的凈資產(chǎn)五、集團公司的職能定位與管理模 式1. 戰(zhàn)略研究2. 投資發(fā)展3. 企業(yè)管理4. 企業(yè)服務(wù)5. 管理模式六、市場戰(zhàn)略1. 市場定位2. 市場發(fā)展的階段性計劃3. 基本市場戰(zhàn)略4. 市場幵發(fā)體系

13、的建立與完善第三部分七、企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略1. 企業(yè)管理工作的總原則2. 企業(yè)管理工作的總目標3. 企業(yè)管理戰(zhàn)略發(fā)展步驟4. 管理方式和體系5. 投資管理6. 項目管理7. 目標管理8. 信息管理八、品牌戰(zhàn)略1. 品牌戰(zhàn)略的總原則2. 品牌戰(zhàn)略的階段性計劃3. 品牌戰(zhàn)略的實施措施九、人才戰(zhàn)略1. 總體戰(zhàn)略2. 人才戰(zhàn)略的階段性計劃3. 員工管理4. 員工培訓(xùn)5. 企業(yè)人力資源幵發(fā)6. 員工福利建設(shè)十、企業(yè)文化建設(shè)戰(zhàn)略1. 企業(yè)文化建設(shè)的宗旨2. 企業(yè)的基本理念3. 企業(yè)文化建設(shè)的原則4. 企業(yè)文化建設(shè)的階段性計 劃5. 企業(yè)文化建設(shè)的核心一一 強化企業(yè)命運共同體建設(shè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實施

14、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一項重要工具，一個好的企業(yè) 戰(zhàn)略要通過與企業(yè)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去完成方能起作用企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略而定的，它必須按戰(zhàn)略目標的變化而及時 調(diào)整。在企業(yè)組織變革中，企業(yè)不應(yīng)局限于某一基本的組織形式，應(yīng)從 實際出發(fā)，適應(yīng)市場、適應(yīng)客戶的需求，對自身的組織結(jié)構(gòu)進行有效地 調(diào)整。在SMS中，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是一個很重要的模塊，我們結(jié)合企業(yè)經(jīng)營 特點和經(jīng)營目標來進行組織結(jié)構(gòu)方案的整體設(shè)計，以此確定與企業(yè)匹配 的組織形式、合理的管理幅度和管理層次，并在此基礎(chǔ)上建立有效的管 理體制和領(lǐng)導(dǎo)體制。通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，為組織過程和整個組織的有效 運行，提供一個固定與穩(wěn)定的框架，以完成企業(yè)預(yù)定的目標。企業(yè)組織

15、結(jié)構(gòu)設(shè)計主要包括三個方面的內(nèi)容，即公司管理體制、組 織結(jié)構(gòu)設(shè)計和組織運行規(guī)則。第四部分職能分解職能分解是通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計使公司各職能部門的責(zé)、權(quán)相互匹配,形成最佳的業(yè)務(wù)組合和協(xié)作模式。同時把公司的各職能部門的工作內(nèi)容 進行三級分解，科學(xué)合理地來明確他們的具體職責(zé)、任務(wù)。按照最新的管理理論，企業(yè)各部門的職能設(shè)計不單單是按照職能去 劃分，更重要的是按照公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程去劃分。因此在進行這一步 工作時，首要的是設(shè)計企業(yè)本身的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，然后再按照主導(dǎo)業(yè)務(wù) 流程分解各部門的職能，這樣才能收到較好的效果。第五部分職位設(shè)置職位設(shè)置就是根據(jù)各部門工作目標分解、職能分解、工作類別、崗 位所要求的知識、技術(shù)

16、和技能、工作的難易程度和所承擔(dān)的責(zé)任，以及 整體組織設(shè)計中各部門的橫向、縱向溝通渠道、信息渠道等對公司各部 門主要崗位進行合理的定員定編，并進行有效的分工，最終規(guī)范公司所 有部門和下屬單位的職位設(shè)置。通過對公司內(nèi)部各部門的職位進行重新整合，使企業(yè)事事有人做、 人人有事做、職位設(shè)置不重復(fù)、各項工作不遺漏，從而達到公司所有職 位設(shè)置的規(guī)范化、合理化、科學(xué)化。職位設(shè)置同時還要做出員工晉升路 徑圖，這樣有助于員工的自我規(guī)劃和職業(yè)生涯設(shè)計。案例摘錄2:某集團公司組織報告概要一、序言二、組織設(shè)計思路1. 組織現(xiàn)存問題2. 組織設(shè)計原則3. 組織設(shè)計基本思路三、組織設(shè)計方案1. 組織設(shè)計方案綜述2. 組織設(shè)

17、計方案（一）3. 組織設(shè)計方案（二）四、推薦實施方案的職能分解和崗 位設(shè)置1. 經(jīng)營計劃部職能分解和崗位設(shè) 置2. 項目管理部職能分解和崗位設(shè) 置3. 物資部職能分解和崗位設(shè)置4. 質(zhì)量部崗位設(shè)置和崗位設(shè)置案例摘錄3:某公司財務(wù)部職能分解5. 生產(chǎn)部職能分解和崗位設(shè)置6. 儀器設(shè)備部職能分解和崗位 設(shè)置7. 基礎(chǔ)研發(fā)中心職能分解和崗 位設(shè)置8. 應(yīng)用研發(fā)中心職能分解和崗 位設(shè)置9. 財務(wù)部職能分解和崗位設(shè)置10. 人力資源部職能分解和崗 位設(shè)置11 .信息中心職能分解和崗位 設(shè)置12. 辦公室職能分解和崗位設(shè) 置13. 行政保衛(wèi)部職能分解和崗 位設(shè)置五、管理崗位設(shè)置總表XXX公司財務(wù)部職能分解

18、編號：HL -Z-002一級職能二級職能三級職能財務(wù) 核 算 與 管1 制定財務(wù)管理規(guī)章制度1. 組織制定公司的財務(wù)管理規(guī)章制度；2. 制定、研究和調(diào)整財務(wù)制度和財務(wù)考核辦法；3. 報領(lǐng)導(dǎo)審批并負責(zé)執(zhí)行和監(jiān)督。2 組織會計核算與費用控制1. 實施會計核算和帳務(wù)處理；2. 及時、完整、準確編制會計報表；3. 現(xiàn)金岀納管理；4. 根據(jù)經(jīng)營計劃制定成本、費用目標；5. 對成本、費用目標進行分解、控制、分析與評價6. 其它事項（納稅等）。理3財務(wù)計劃管理1. 根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略制定相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略；2. 按年度、季度、月度作各項財務(wù)收支計劃及預(yù)算；3. 落實和檢查預(yù)算的執(zhí)行情況；4. 分析并上報預(yù)算的執(zhí)行

19、情況；5. 編制年度利潤計劃、資金計劃；4 資金、資產(chǎn)管 理1. 建立融資渠道，作好資金籌集工作；2. 按照制訂的資金計劃，嚴格控制資金的使用；3. 和設(shè)備管理部門和行政部門一起作好固定資產(chǎn)的管理工作。參與固定資產(chǎn)的核查、盤點工作。4. 作好固定資產(chǎn)增減變化的核算以及折舊、報廢、報損等帳務(wù)處理。5 財務(wù)監(jiān)督1. 監(jiān)督國家和公司的財務(wù)規(guī)章制度的執(zhí)行；2. 建立內(nèi)部相互制約的內(nèi)部控制流程；3. 嚴格監(jiān)督各下屬單位的業(yè)務(wù)收支情況。6.財務(wù)考核與分 析1. 設(shè)定財務(wù)工作考評標準；2. 根據(jù)標準定期對各下屬單位進行工作考評；3. 定期進行財務(wù)綜合分析；4. 針對問題，及時提岀財務(wù)控制措施和建議。7提案建

20、議1. 參與公司的經(jīng)營決策；2. 協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)做好經(jīng)營前景的預(yù)測。編制：核準:案例摘錄4:某集團公司總部職位設(shè)置XXX集團公司總部職位設(shè)置編號：HE-E-0部門名稱集團公司總部本部門職位設(shè)置數(shù)量（個）6部門總?cè)藬?shù)6人職位編號職位名稱職位人數(shù)（人）主要職責(zé)分工HT-G-0001總裁1全面負責(zé)集團日常管理和決策，以及董事長下達的 其它事務(wù)。HT-G-0002市場總監(jiān)1主要負責(zé)集團的市場開拓，產(chǎn)品營銷、公共關(guān)系、 物資采購、儲運等方面的工作；分管營銷公司和渦流中心。HT-G-0003運營總監(jiān)1主要負責(zé)集團的企業(yè)管理、資產(chǎn)管理、生產(chǎn)計劃管 理、設(shè)備管理、安全管理等方面的工作；分管企業(yè)管理 部資產(chǎn)管理部、生

21、產(chǎn)管理部。HT-G-0004技術(shù)總監(jiān)1主要負責(zé)集團的技術(shù)質(zhì)量管理、新技術(shù)與新產(chǎn)品研 發(fā)管理；分管技術(shù)發(fā)展部、質(zhì)量管理部。HT-G-0005財務(wù)總監(jiān)1主要負責(zé)集團的財務(wù)管理、融、投資管理以及審計 管理等方面的工作；分管財務(wù)部、投資管理部和審計部。HT-G-0006行政總監(jiān)1主要負責(zé)集團后勤保障、人力資源管理等方面的工作；分管行政部和人力資源部。備注第六部分 職位描述職位描述又稱為“崗位描述” 、“崗位分析”或“工作分析” 。職位描 述是企業(yè)規(guī)范化管理中的一項重要工作，它是人力資源獲取、整合、保 持與激勵、控制與調(diào)整、管理與開發(fā)等職能工作的基礎(chǔ)和前提，只有做 好了職位描述與設(shè)計工作，才能據(jù)此有效完

22、成眾多具體的規(guī)范化管理工 作。職位描述有助于以下各項工作的進行：* 企業(yè)人力資源規(guī)劃的編制* 員工招聘、甄選和錄用* 工作分析與生產(chǎn)力提高* 薪酬設(shè)計與薪酬管理* 員工的目標管理與績效評估* 人力資源開發(fā)與培訓(xùn)職位描述的主要成果是 “職位說明書” 。職位說明書是對公司主要職 位的指揮關(guān)系、職責(zé)范圍、主要權(quán)限、溝通關(guān)系、任職條件給予定義說 明，同時定性表明職位所負責(zé)的程度。通常職位說明書是具有和勞動合 同文本附件同等法律效力的文件。它既能起到規(guī)范化管理的作用，又可 以作為員工招聘、員工考核的標準文件。職位描述具有極強的可操作性，它有利于公司分權(quán)、授權(quán)的正確運用以及員工自我 管理和潛能的開發(fā)。案例

23、摘錄5:某公司財務(wù)總監(jiān)一一職位說明書職位說明表1頁（共2頁）單位：ABC公司職位名稱：財務(wù)總監(jiān)編制日期：部門：任職人：任職人簽字：直接主管：總經(jīng)理直接主管簽字：學(xué)歷：大學(xué)本科以上經(jīng)驗:10年以上財務(wù)工作經(jīng)驗，在相關(guān)工作崗位三年以上經(jīng)驗，具有高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格，有大 型、外資企業(yè)相關(guān)工作經(jīng)驗者優(yōu)先。專業(yè)知識:財會、金融、企業(yè)管理等相關(guān)專業(yè)知識，有較好的外語及計算機基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)了解范圍:國家財政稅務(wù)政策及有關(guān)法律、法規(guī)；熟悉稅務(wù)、銀行工作及集團公司各個部門的業(yè)務(wù)情況；熟 悉銀行融資、信貸手續(xù)；熟悉經(jīng)濟、統(tǒng)計、審計等專業(yè)知識。職位目的：依據(jù)董事會的決議和集團公司的經(jīng)營目標，組織建立各項財務(wù)制度、

24、疏通融資渠道、對財務(wù)核算工作 和資金運作進行總體控制。及時做岀財務(wù)分析和財務(wù)預(yù)測報告，為集團公司經(jīng)營決策提供依據(jù)，以維護投 資方及全體員工的權(quán)益，保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)。溝通關(guān)系:內(nèi)部:外部:董事長下屬人員人員類別人數(shù)：13人經(jīng)理： 2直接：2 人工作人員：11 人間接：11人其他:職位說明表第2頁（共2頁）職責(zé)范圍負責(zé)程度評價內(nèi)容按重要順序依次列岀每項職責(zé)及其目標全責(zé)/部分/支持數(shù)量、質(zhì)量1.組織編制財務(wù)制度：組織建立并完善資金使用（資金調(diào)配、融資）管理 制度、財務(wù)（成本）核算制度、財務(wù)分析制度、固定資 產(chǎn)管理制度、管理費用攤銷制度、財務(wù)崗位責(zé)任制等有 關(guān)規(guī)定、以及財務(wù)系統(tǒng)人員的培訓(xùn)、評價制度。

25、全責(zé)所有制度應(yīng)在就職后 半年內(nèi)組織編制完畢，以 后每年年初組織修訂一 次。2.組織、指導(dǎo)財務(wù)管理：應(yīng)用現(xiàn)代化會計方法和技術(shù)手段，提高財務(wù)管理 水平；定期評價、督促、檢查，以提高核算質(zhì)量，為經(jīng) 營決策提供準確的核算數(shù)據(jù)； 強化資金管理，加速資金 周轉(zhuǎn)，提高資金利用率和使用效益。全責(zé)管理執(zhí)行到位3.財務(wù)監(jiān)控：執(zhí)行董事會決議，對公司的日常資金運作和財務(wù)運 作進行監(jiān)控，以保證股東、債權(quán)人和全體員工三方的利 益。全責(zé)財務(wù)運作效果各項財務(wù)指標完成情況4.預(yù)算審查與費用審批：參與董事會對預(yù)算的審批，并按照董事會批準的預(yù) 算審批費用計劃以及支票和各種報銷單據(jù)。全責(zé)及時、準確5財務(wù)分析與預(yù)測：對公司的經(jīng)營狀況進

26、行階段性的財務(wù)分析并進行財 務(wù)預(yù)測，向董事會提岀財務(wù)分析報告。全責(zé)及時提岀報告6疏通融資渠道：根據(jù)董事會的指示，做好資金籌集、供應(yīng)和使用管理工作。依據(jù)公司對日常資金的需求量， 尋找融資渠 道，疏通融資渠道，與銀行建立正常的信貸、結(jié)算關(guān)系， 滿足公司經(jīng)營運作資金的需求。全責(zé)渠道暢通7.員工管理：參與財務(wù)部門員工的培訓(xùn)、評價工作，通過激勵、 挖掘潛力，達到開發(fā)人才的目的。全責(zé)員工滿意度職位編號：HT-G-0003第七部分 職位評估職位評估（又稱職位評價或崗位評價）是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作 與工作之間的相對價值。它是在職位說明書的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀標準，從工 作任務(wù)、繁簡難易程度、責(zé)任

27、大小以及所需的資格條件出發(fā)，對職位所進行的系統(tǒng) 衡量、評比和估價的過程。職位評估具有以下幾個特點：* 職位評估的中心是客觀存在的“事” ，而不是現(xiàn)有的人員。* 職位評估是對企業(yè)各類崗位的相對價值進行衡量的過程。* 職位評估是對性質(zhì)相同崗位的評判，最后按評定結(jié)果，劃分出不 同的等級。職位評估的結(jié)果為企業(yè)報酬的內(nèi)部均衡提供了調(diào)節(jié)的依據(jù)。職 位評估，可以使員工和員工之間、管理者與員工之間對報酬的看法 趨于一致和滿意，各類工作與企業(yè)對應(yīng)的報酬相適應(yīng)。職位評估在 企業(yè)內(nèi)部的崗位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個薪 酬支付系統(tǒng)，在這種系統(tǒng)中，勞動報酬能夠比較準確地體現(xiàn)按勞分 配的原則。只有通過職位

28、評估，企業(yè)才能實現(xiàn)“以事定崗，以崗定 人，以職定責(zé)，以責(zé)定權(quán)、定酬”的目標。案例摘錄6:某集團公司企業(yè)管理部部長一一職位評估表職位評價表公司名稱：某科技集團有限公司崗位編號HT-G-2001崗位名稱部長所屬部門企業(yè)管理部評價因素評價分數(shù)備注（一）組織影響力80（二）監(jiān)督管理范圍25（三）工作責(zé)任領(lǐng)域60（四）任職資格與條件50此項分數(shù)為最低標準的基數(shù)。在使用中根據(jù)具體任職人的資歷再 做上下調(diào)整。（五）工作環(huán)境與條件10按室內(nèi)工作的標準計算評估分數(shù)總計225第八部分薪酬福利設(shè)計薪酬是企業(yè)為勞動者提供的生活保障，也是企業(yè)留住員工并調(diào)動員工積極性的一種重要手段。一套良好的薪酬體系，可以讓企業(yè)在不增加

29、成本的情 況下提高員工對報酬的滿意度。 隨著管理的不斷創(chuàng)新，薪酬體系設(shè)計也在不 斷更新，現(xiàn)代薪酬福利體系的建立可以使企業(yè)與員工利益緊密地結(jié)合在一 起，同時建立在公正、互惠原則基礎(chǔ)上的薪酬體系也可以促使企業(yè)均衡、快 速發(fā)展?，F(xiàn)代薪酬福利體系是企業(yè)從人力投資和激勵機制的角度出發(fā)為員工提供有形的與無形的 酬勞的總和，除了靜態(tài)工資、人態(tài)工資、動態(tài)工資、各種福利，還有員工相應(yīng)的股權(quán)效益一一 股份期權(quán)、年薪制、人性化的企業(yè)文化、良好的工作環(huán)境、發(fā)展的機會等等。激勵機制不僅需要有形的薪酬系統(tǒng)提供動力，更需要員工行為規(guī)范和企業(yè)文化深化有形薪酬對員工產(chǎn)生影響，在給予員工合理報酬、福利的同時， 以企業(yè)文化的培養(yǎng)、

30、滲透、融合、創(chuàng)造來增強員工的內(nèi)在薪酬滿足。薪酬政 策是要服務(wù)于企業(yè)的長遠經(jīng)營戰(zhàn)略的，所以建立長期激勵機制有利于員工和 企業(yè)的利益有機地結(jié)合在一起，建立股東和員工的命運共同體。案例摘錄7:薪酬體系設(shè)計由于薪酬福利體系設(shè)計方案的內(nèi)容較多，在此只附上某公司薪酬設(shè)計方案的序列工資與職位對應(yīng)表，人態(tài)工資、福利制度等有關(guān)內(nèi)容從略。某公司行政管理序列工資職位對應(yīng)表職級高層中層基層月靜態(tài) 工資額月靜動態(tài) 工資總額年工資 總額對應(yīng)職位月靜態(tài) 工資額月靜動態(tài) 工資總額年工資 總額對應(yīng)職位月靜態(tài) 工資額月靜動態(tài) 工資總額年工資 總額對應(yīng)職位1400010000120000總裁（1）235368840106080總裁

31、（2）33120780093600總監(jiān)（1）468078009360042752688082560總監(jiān)（2）412868808256053648608072960下屬單位經(jīng)理（1）63216536064320下屬單位經(jīng)理（2）72838473056760A類部門部長（1）82508418050160A類部門部長（2）92214369044280B類部門部長（1）2952369044280101950325039000B類部門部長（2）2600325039000112296287034440下屬單位區(qū)域經(jīng)理/部長（1）122032254030480下屬單位區(qū)域經(jīng)理/部長（2）1317922240

32、26880A類部門專員（1）141584198023760A類部門專員（2）151392174020880B類部門專員（1）161232154018480B類部門專員（2）17108813601632018960120014400198481060127202074493011160內(nèi)勤/辦事員/文員/司機216568209840225847308760235126407680244565706840254005006000注：1.以上對應(yīng)關(guān)系為原則對應(yīng)，是根據(jù)公司設(shè)定的職位基準值，具體落實到人時，可根據(jù)實際情況加以調(diào)整。2 .凡是屬于（2）職位的是指任職條件不足者（在 2年以內(nèi)），或是新調(diào)任

33、該職位者（在 1年以內(nèi)）采用本職級工資，待任職期滿且考核合格后調(diào)整為（1）職級工資。3 .下屬單位是指研發(fā)中心、物流中心、營銷公司、邯鄲公司（生產(chǎn)廠）、石家莊生產(chǎn)車間；A類部門是指生產(chǎn)管理部、品質(zhì)保證部、工程技術(shù)部；B類部門是指總裁辦、企業(yè)發(fā)展部、人力資源部、財務(wù)部第九部分股份期權(quán)制的設(shè)計“期權(quán)”是一種可在一定日期，按照買賣雙方所約定的價格，取得買進 或賣出一定數(shù)量的某種金融資產(chǎn)和商品的權(quán)利?！肮煞萜跈?quán)”是企業(yè)的所有者給予高級管理人員以約定的價格，購買未來一定時期內(nèi)公司股份（股票） 的權(quán)利。股票期權(quán)計劃是目前國際上普遍采用的一種有效的激勵方法，已經(jīng)被世界上許多企業(yè)所采用并收到了很好的效果。實施

34、股份期權(quán)的最終目的， 是激勵經(jīng)營管理者與員工共同努力，以實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標。在實踐中， 股份期權(quán)作為一種長期激勵的報酬制度，雖然還不能盡善盡美，但有其特殊的優(yōu)勢作用，具體表現(xiàn)在如下三個方面：股份期權(quán)能使委托人和代理人的目標達到最大程度的一致。股份期權(quán)能減輕公司日常支付現(xiàn)金的負擔(dān)，節(jié)省大量營運資金，有利于公司的財務(wù)運作。股份期權(quán)能避免公司人才流失，并能為公司吸引更多的優(yōu)秀人才。這三方面的特殊優(yōu)勢，對眾多的企業(yè)都具有極大的吸引力，它解決了企業(yè)發(fā)展過程中不可避免又急需解決的問題。為此，我公司特別編制了股份期權(quán)實施辦法。并已被多家企業(yè)所采用，取 得了良好的效果。、總則案例摘錄8 :某公司股票期權(quán)制

35、設(shè)計方案概要與考核、股票期權(quán)制的定義八、股份期權(quán)的行權(quán)價三、股份期權(quán)制的實施原則九、股份期權(quán)的行權(quán)方法四、股份期權(quán)制的股份來源十、股份期權(quán)權(quán)利變更和喪失的處理五、股份期權(quán)獲授條件與授予程序方法六、股份期權(quán)的授予額度、期權(quán)委員會的組成、職責(zé)及工第十部分管理流程設(shè)計管理（ 業(yè)務(wù)）流程再造（Business Process Reengineering , BPR 是90年代由美國MIT學(xué)院教授哈默和 CSCt理顧問公司的董事長錢皮提出 的。他們認為，為了快速地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要 運營基礎(chǔ)，必須對管理（業(yè)務(wù)）工作流程進行重新思考和徹底改革。正因如此，目前，管理流程再造（BPR已

36、為國內(nèi)外許多企業(yè)所廣泛采用。管理專家認為，管理流程再造是二世紀企業(yè)管理方式中最有效的十 六種管理方式之一，它的產(chǎn)生被稱之為管理的第三次革命，通過對企業(yè)原有的管理流程不斷的理順、改造、更新可以極大地提高企業(yè)的運營效率和經(jīng)濟 效益。目前國內(nèi)的一些企業(yè)，盡管有著各自不同的歷史變遷，其管理內(nèi)涵也各 不相同，但就企業(yè)內(nèi)部的管理方式和管理流程而言，大多數(shù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都建立在職能和等級的基礎(chǔ)之上，基礎(chǔ)管理薄弱，業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，企業(yè)的 程序化、制度化管理水平較低。隨著國內(nèi)市場日趨規(guī)范化，企業(yè)運營逐步規(guī) 模化，尤其是對于今天日益激烈的市場競爭環(huán)境，原有的管理模式已明顯的落后，企業(yè)的綜合競爭力被落后的管理所削弱

37、。因此加強管理流程再造的工作已成為目前企業(yè)的重點工作。管理流程設(shè) 計工作本著科學(xué)性、實效性、系統(tǒng)性、可操作性的原則，力爭通過規(guī)范、科 學(xué)的管理流程系統(tǒng)的建立，解決企業(yè)動態(tài)運行過程中的有效管理和控制問 題，從而使企業(yè)高效、合理的運行。案例摘錄9:某公司經(jīng)營決策流程與管理標準（一）公司經(jīng)營決策流程圖編號:部門名稱公司流程名稱經(jīng)營決策流程層次1-1任務(wù)概要公司經(jīng)營決策管理節(jié)占八、董事會總裁相關(guān)副總裁企業(yè)管理部各部門、各下屬單位ABCDE開始提岀需要決策的問題審批 公司名稱編制單位審定審批召開 董事會權(quán)限權(quán)限外審核、補充_擬寫決策請求報告公會議批示意見成文-按決策批示意見執(zhí)行頁簽發(fā)人簽發(fā)日期內(nèi)召開 總

38、裁辦（二）經(jīng)營決策管理標準執(zhí)行中發(fā) 現(xiàn)問題（共Y頁第1頁:編號:任務(wù)名稱節(jié)審批權(quán)限外任務(wù)程序?qū)徟鷕X權(quán)限內(nèi)召開總裁辦任務(wù)程序及空制重點提岀需 要決策 的問題E2決策請求報告審批E3時匯總反饋意見行1個工作日內(nèi)* I 饋意見相關(guān)資料備提交公司總裁或董事會決策。要點1F總結(jié)成文執(zhí)行情況總結(jié)提岀問題要明確。由公司各部公及各下屬單位根據(jù)工作情況將本部門、本單 位對超越權(quán)限而不能決定的問題在內(nèi)部會議丄提出并討論，準結(jié)束任務(wù)程序1.由提岀問題的部門或下屬單位擬寫決策請求報告，報告中應(yīng) 詳細說明問題的原因、現(xiàn)有條件、存在的困難、備選的解決 方案等內(nèi)容。2.報企業(yè)管理部對其內(nèi)容進行審核并予以匯總。3.報相關(guān)副

39、總裁審定。4. 報公司總裁審批；如在總裁審批權(quán)限內(nèi)，總裁應(yīng)及時召開總 裁辦公會議審議，并作岀決策。如超岀總裁審批權(quán)限，總裁 應(yīng)簽署自己的意見，并報請公司董事會審批。5. 公司董事會收到報告后應(yīng)及時召開董事會會議審批，并作岀 最后決定。要點1.部門擬寫的決策請求報告中反映的問題應(yīng)準確、及時。2.公司總裁及董事會的審批權(quán)限應(yīng)明確。2個工作日內(nèi)1個工作日內(nèi)1個工作日內(nèi)1個工作日內(nèi)1個工作日內(nèi)決策請求報告執(zhí)行決 策意見E4任務(wù)程序決策請 求的批示1.報告的批示意見由企業(yè)管理部整理成文，下發(fā)給相關(guān)部門或 單位執(zhí)行。1個工作日內(nèi)2.企業(yè)管理部將文件存檔。1個工作日內(nèi)要點各部門或單位按批示意見執(zhí)行。執(zhí)行過

40、程中意 見反 饋E6任務(wù)程序執(zhí)行中 的反饋意 見1.部門在執(zhí)行過程中應(yīng)及時將執(zhí)行情況反饋給企業(yè)管理部。1個工作日內(nèi)2.若發(fā)現(xiàn)問題需要進一步?jīng)Q策，將意見報企業(yè)管理部。1個工作日內(nèi)3.企業(yè)管理部將反饋意見匯總成文。1個工作日內(nèi)4.上報相關(guān)副總裁審定。1個工作日內(nèi)5.上報公司總裁審批，若在總裁審批權(quán)限內(nèi)，由總裁決定。1個工作日內(nèi)6.如果問題超岀公司總裁的審批權(quán)限，仍需報董事會審批。1個工作日內(nèi)要點各部門及時反饋執(zhí)行情況及出現(xiàn)的問題。（共2頁第2頁）任務(wù)名稱節(jié)占八、任務(wù)程序及控制重點時限相關(guān)資料執(zhí)行批示意見E7任務(wù)程序部門按照決策審批意見反饋意見審批意見及上級領(lǐng) 導(dǎo)的處理意見執(zhí)行。依具體業(yè)務(wù)決定要點各

41、部門或下屬單位執(zhí)行決策意見。執(zhí)行情況總結(jié)E8D8任務(wù)程序決策執(zhí)行情況總結(jié)報告1.各部門應(yīng)將決策執(zhí)行情況進行總結(jié)，報企業(yè)管理部。1個工作日內(nèi)2.企業(yè)管理部將各部門、各下屬單位的執(zhí)行情況按時總結(jié) 成文，上報公司領(lǐng)導(dǎo)并作為公司發(fā)展決策的依據(jù)。5個工作日內(nèi)3.決策執(zhí)行情況總結(jié)報告由企業(yè)管理部存檔。1個工作日內(nèi)要點各部門、企業(yè)管理部要認真作好總結(jié)工作。依具體業(yè)務(wù)決定目標管理(ManagementBy Object )是國際流行的一種先進的科學(xué)管理 方式，它來源于六十年代初國際流行的全面質(zhì)量管理(Total QualityControl，TQC。幾十年來在國際上被眾多企業(yè)中所采用，均獲得了良好的 效果。目

42、標管理是企業(yè)對員工實施績效考核的基礎(chǔ)。通過制定目標管理制度、目標考核細則、企業(yè)內(nèi)部責(zé)權(quán)劃分來明確部門和員工的工作目標、實現(xiàn)企業(yè)“自我控制”。同時，對于員工的工作成果有明確的目標作為考核標準，從 而使公司對員工的評價和獎勵更客觀、合理。目標管理提倡以公司員工為中心及員工人人參與管理，并力圖實現(xiàn)公司員工的利益與公司利益的一致。實施目標管理可以促進企業(yè)的經(jīng)營管理，激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性目前，國內(nèi)許多企業(yè)基本上還沒有建立起目標管理體系和完整的考核指 標體系。為了幫助企業(yè)建立目標管理體系， 我們編制了一整套目標管理和績 效考核制度，將薪酬中的動態(tài)工資和目標管理、績效考核相結(jié)合，建立統(tǒng)一 的指標體系。

43、使人們認為比較煩瑣的目標管理和績效考核體系得以簡化， 具有較強的可操作性。案例摘錄10:目標管理報告書目錄一、總則二、目標管理的組織三、目標體系的建立四、目標管理的工作程序五、目標的分解與確定附表-1年度工作目標協(xié)議附表-2目標計劃單1附表-3目標計劃單2附表-4目標計劃一覽表1附表-5目標計劃一覽表2附表-6目標追蹤單六、目標過程管理與考核 七、獎懲兌現(xiàn)第十三部分人力資源開發(fā)第十二部分績效考核績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職 務(wù)上的工作行為和工作效果。績效考核是企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動，績效考 核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。績效考核的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達到企業(yè)的經(jīng)營目標，并提高員工的滿意 程度和未來的成就感?？冃Э己藶閱T工工資調(diào)整、職務(wù)變更提供了依據(jù)，并且通過績效考核還 可以讓員工明白企業(yè)對自己的評價，自己的優(yōu)勢、不足和努力方向，另外，績效考核還可以為 管理者和員工之間建立起一個正式的溝通橋梁，促進管理者和員工的理解和協(xié)作。每個企業(yè)都應(yīng)建立一套切實可行的績效考核體系，有了績效考核體系，企業(yè)