誰(shuí)在散播集團(tuán)管控模式的驚天謊言之七——論管控模式三分法的體系缺陷

1、以偏概全，窺豹一斑論集團(tuán)管控模式“三分法”的體系缺陷華彩咨詢(xún) 企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展到高級(jí)階段的一種組織形式。它是以一個(gè)或多個(gè)實(shí)力強(qiáng)大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，若干個(gè)在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上有密切聯(lián)系的企業(yè)、單位圍繞這個(gè)核心企業(yè)，通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)置、人事管理、經(jīng)營(yíng)協(xié)作、財(cái)務(wù)控制等紐帶所形成的一個(gè)穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟(jì)組織。 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的核心企業(yè)（即通常所說(shuō)的母公司）如何有效管控集團(tuán)內(nèi)的各子公司已經(jīng)成為管理界和企業(yè)界的一個(gè)重要課題。在上世紀(jì)90年代國(guó)內(nèi)開(kāi)始提出母子公司管控和集團(tuán)管控的理念。筆者認(rèn)為，集團(tuán)管控體系的搭建應(yīng)當(dāng)由三部分組成：管控框架、組織整合、多個(gè)管控子體系。其中，管控框架又包括了治

2、理、控制、宏觀管理三部分。組織整合則是通過(guò)集團(tuán)內(nèi)組織體系的合并、分拆、重組，以及權(quán)力界面的劃分，以強(qiáng)化集團(tuán)效應(yīng)、驅(qū)除集團(tuán)內(nèi)耗。多個(gè)管控子體系則包括了管理?xiàng)l線(xiàn)子體系（如戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源、企業(yè)文化等）、業(yè)務(wù)條線(xiàn)子體系（如制造、研發(fā)、供應(yīng)鏈、營(yíng)銷(xiāo)等）、輔助條線(xiàn)子體系（如審計(jì)、信息、風(fēng)險(xiǎn)管理等）。通過(guò)以上介紹不難看出，集團(tuán)管控體系是一個(gè)企業(yè)集團(tuán)全方位的管理體系。它既包括了作為現(xiàn)在企業(yè)管理基礎(chǔ)的公司治理，又覆蓋了企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)的所有業(yè)務(wù)條線(xiàn)，更通過(guò)著力進(jìn)行組織整合以保證企業(yè)集團(tuán)正常、高效的運(yùn)作?？梢哉f(shuō)，這樣的集團(tuán)管控體系是一個(gè)框架完整、條線(xiàn)明晰、覆蓋全面、實(shí)操性強(qiáng)的管理體系。不管把哪一個(gè)業(yè)務(wù)條線(xiàn)拿出來(lái)

3、專(zhuān)門(mén)進(jìn)行管控方案的設(shè)計(jì)，都離不開(kāi)上文所提出的集團(tuán)管控整體框架這個(gè)范疇。它都必須首先進(jìn)行“治理+控制+宏觀管理”的框架設(shè)計(jì)，然后通過(guò)權(quán)責(zé)界面的劃分，最后落實(shí)到具體業(yè)務(wù)條線(xiàn)管控方案的規(guī)劃。這種管控，才能既從根本上解決了集團(tuán)管控的法律障礙，又實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)運(yùn)作的實(shí)際控制，還滿(mǎn)足了各層級(jí)主體的利益需求，并且這種管控體系還帶有極強(qiáng)的自我修復(fù)和自我完善能力，是一個(gè)可以滿(mǎn)足企業(yè)科學(xué)發(fā)展和可持續(xù)性發(fā)展的管理體系。但是，當(dāng)前存在一種關(guān)于集團(tuán)管控模式“三分法”的觀點(diǎn)。該觀點(diǎn)將管控模式分為三種類(lèi)型戰(zhàn)略型管控、財(cái)務(wù)型管控、操作型管控。這種“三分法”的觀點(diǎn)通常存在的弊病有：第一，“三分法”武斷的將所有集團(tuán)的管控一律分成三類(lèi)

4、。這種做法忽視了不同行業(yè)、不同企業(yè)在集團(tuán)管控中的行業(yè)特色和實(shí)際情況，用“一刀切”的方式對(duì)待不同的行業(yè)和公司，其可行性是大打折扣的。第二，用“三分法”的思想指導(dǎo)開(kāi)展集團(tuán)管控，往往容易陷入思維死角，就想著使用三種模式的哪一種，最后鉆入“三分法”的牛角尖。而真正的集團(tuán)管控需要考慮的是如何搭建有效的管理平臺(tái)、如何積極發(fā)揮治理、控制、管理三大維度的綜合作用、總部應(yīng)如何定位、與分子公司的功能與權(quán)限如何界定、如何通過(guò)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效體系與績(jī)效導(dǎo)向的薪酬激勵(lì)體系的建立來(lái)確保公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施和管控能力的有效提升、如何構(gòu)建支撐業(yè)務(wù)鏈整合的制度平臺(tái)等等。第三，“三分法”從本質(zhì)上說(shuō)更多的是一種框架性的指導(dǎo)，而不是集團(tuán)

5、管控設(shè)計(jì)的主要原則和依據(jù)。集團(tuán)管控體系或模式的設(shè)計(jì)原則，是基于集團(tuán)戰(zhàn)略所反映的集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造理念，在集團(tuán)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的核心環(huán)節(jié)和重點(diǎn)領(lǐng)域（如戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、企業(yè)文化、制造、研發(fā)、供應(yīng)鏈、品牌管理、營(yíng)銷(xiāo)、信息管理、審計(jì)監(jiān)督、風(fēng)險(xiǎn)管理等等），通過(guò)業(yè)務(wù)和職能條線(xiàn)的專(zhuān)業(yè)管控設(shè)計(jì)，透過(guò)管控制度和管控流程的設(shè)計(jì)（即抓住“母合效應(yīng)”最本質(zhì)的東西各業(yè)務(wù)組合之間最根本的業(yè)務(wù)協(xié)作、資源共享、分散風(fēng)險(xiǎn)等內(nèi)在邏輯），為企業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行個(gè)性化的“管控模式”的設(shè)計(jì)。因此，直接把“三分法”運(yùn)用于集團(tuán)管控是有巨大風(fēng)險(xiǎn)的。除了以上所說(shuō)的弊病以外，“三分法”有一個(gè)最根本的缺陷：針對(duì)企業(yè)集團(tuán)這么一個(gè)龐大的經(jīng)濟(jì)組織，“三分

6、法”的集團(tuán)管控模式缺少能夠全方位覆蓋整個(gè)集團(tuán)管理廣度和深度，即它的體系框架存在致命的缺陷。首先，“三分法”缺少對(duì)于公司治理層面的管控設(shè)計(jì)?？偹苤?，企業(yè)集團(tuán)中的各個(gè)企業(yè)都是獨(dú)立法人。雖然它們之間通過(guò)股權(quán)關(guān)系形成了千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，但終究在法律上是相互獨(dú)立的。它們都具有各自的公司治理結(jié)構(gòu)和利益集團(tuán)。而且，現(xiàn)在企業(yè)中的股權(quán)分布比較分散，中小股東保護(hù)自身權(quán)益的呼聲和行動(dòng)也越來(lái)越堅(jiān)決。象“三分法”那樣妄圖避免論及公司治理層面的管控設(shè)計(jì)而直接談集團(tuán)管控?zé)o異于空中樓閣。而公司治理卻是集團(tuán)管控框架的基礎(chǔ)層面。缺少了對(duì)公司治理層面的管控設(shè)計(jì)所搭建的所謂管控模式根本就是“空中樓閣”。其次，不管“三分法”是側(cè)重戰(zhàn)略

7、、財(cái)務(wù)和操作三種導(dǎo)向型的管控設(shè)計(jì)，還是具體業(yè)務(wù)條線(xiàn)的管控設(shè)計(jì)，這都不能涵蓋整個(gè)企業(yè)集團(tuán)眾多的業(yè)務(wù)條線(xiàn)，而且各條線(xiàn)之間的關(guān)系和整合并沒(méi)有能夠以體系化的形式予以表現(xiàn)。前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)，整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的管控子體系包括管理?xiàng)l線(xiàn)子體系（如戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源、企業(yè)文化等）、業(yè)務(wù)條線(xiàn)子體系（如制造、研發(fā)、供應(yīng)鏈、營(yíng)銷(xiāo)等）和輔助條線(xiàn)子體系（如審計(jì)、信息、風(fēng)險(xiǎn)管理等）。如果僅側(cè)重于戰(zhàn)略或財(cái)務(wù)條線(xiàn)，那顯然是無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)集團(tuán)管控的整體需求的。如果是操作型的，那又顯然是過(guò)于籠統(tǒng)，況且對(duì)于操作的范圍也沒(méi)有予以明確的界定，這樣做必然在實(shí)際操作中會(huì)給企業(yè)帶來(lái)混亂。這是“三分法”理論在實(shí)踐中遇到的大麻煩。最后，如果把企業(yè)集團(tuán)看成

8、一個(gè)整體，那么我們就可以把整個(gè)集團(tuán)納入內(nèi)部控制的整體框架，并在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)集團(tuán)管控體系。內(nèi)部控制整體框架由三個(gè)目標(biāo)、五個(gè)要素以及各種業(yè)務(wù)、職能條線(xiàn)搭建而成。目標(biāo)和業(yè)務(wù)、職能條線(xiàn)暫且不說(shuō)，僅從內(nèi)部控制五要素來(lái)看，“三分法”的體系缺陷就顯而易見(jiàn)了。內(nèi)部控制的五要素包括內(nèi)部控制環(huán)境（包括公司治理、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、部門(mén)權(quán)責(zé)分配、母子公司權(quán)責(zé)界面劃分、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)員工的誠(chéng)信度、治理層與管理層的重視程度、企業(yè)文化等）、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、內(nèi)部控制活動(dòng)（包括職責(zé)分工、流程、授權(quán)、批準(zhǔn)、復(fù)核、稽核、檢查等）、信息與溝通、監(jiān)督。比照這五要素，我們就可以發(fā)現(xiàn)，“三分法”理論側(cè)重于內(nèi)部控制五要素中的“控制活動(dòng)”

9、，而對(duì)于其他要素則著眼甚少。內(nèi)部控制要素是相互聯(lián)系的一個(gè)有機(jī)整體，忽略了任何一個(gè)都可能造成內(nèi)部控制體系的缺陷，從而造成整個(gè)體系的失效。尤其是內(nèi)部控制環(huán)境這個(gè)要素，它是其他內(nèi)部控制要素的基礎(chǔ)。沒(méi)有內(nèi)部控制環(huán)境的建設(shè)而想做好內(nèi)部控制乃至集團(tuán)管控是無(wú)法想象的。前面已經(jīng)所過(guò)，“三分法”缺少對(duì)于公司治理層面的管控設(shè)計(jì)。而公司治理又正是內(nèi)部控制環(huán)境中一個(gè)非常重要的組成部分。其他如企業(yè)集團(tuán)的文化建設(shè)與管控、人力資源管控等等，在“三分法”中都沒(méi)有涉及?？梢韵胂?，缺少其他四個(gè)要素的“三分法”管控將給企業(yè)帶來(lái)多大的隱患，到最后只可能是因?yàn)槿狈Ρ匾呐涮坠芸伢w系而導(dǎo)致失敗。相反，本文一開(kāi)始所提出的集團(tuán)管控體系恰恰與內(nèi)部控制整體框架不謀而合。這種集團(tuán)管控體系的三個(gè)組成部分（管控框架、組織整合、多個(gè)管控子體系；其中，管控框架又包括了治理、控制、宏觀管理三部分）正是對(duì)內(nèi)部控制五要素的有機(jī)組合。這種管控體系將內(nèi)部控制的要素分散在體系中的各個(gè)組成部分和各個(gè)運(yùn)作環(huán)節(jié)，并與集團(tuán)管控的目的以及各個(gè)集團(tuán)的特點(diǎn)與實(shí)際情況結(jié)合起來(lái)，最終融為一體，從而塑造出一個(gè)符合內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)的集團(tuán)管控體系。此外，由于這個(gè)體系包含了所