員工異動(dòng)管理方法與流程

1、員工異動(dòng)經(jīng)管方法與流程令人頭疼的降職處理降職是指員工由原來的職位降低到比原來職位低的職位。 降職的 原因一般如下：。員工不能勝任原來職位的工作。員工自己提出要求 降低職位要求，如自身健康狀況不佳，不能勝任繁重工作。組織變革、結(jié)構(gòu)調(diào)整，精簡(jiǎn)人員。員工違反組織紀(jì)律，組織對(duì)此作出的處 罰。降職，無論對(duì)于員工還是企業(yè)，聽上去都是一個(gè)沉重的話題。降 職猶如一把雙刃劍，如果處理得當(dāng)，降職將有效引導(dǎo)員工的行為，對(duì) 企業(yè)發(fā)展有利；如果處理不當(dāng)，則被降職的員工輕則離職而去，重則 在企業(yè)中混淆視聽，散布言論，給企業(yè)文化環(huán)境造成不良影響。降職處理技巧明升暗降電視連續(xù)劇漢武大帝曾經(jīng)有過這樣一個(gè)情節(jié)，當(dāng)平定七國(guó)之 亂后

2、，周亞夫擔(dān)任太尉一職，獨(dú)攬國(guó)家的兵權(quán)，人也自恃有功，專橫跋扈。漢景帝想重新把兵權(quán)把握在手中，但是不能硬來，于是以迅雷 不及掩耳之勢(shì)，實(shí)行了朝廷的人事改革，以周亞夫年老為由，任命周 亞夫?yàn)樨┫?，收回兵?quán)。把周亞夫從太尉晉升為丞相，表明看來是晉 升，但收回了兵權(quán)，所以實(shí)際上是對(duì)周亞夫做了降職處理。明升暗降的做法類似于彼得。德德魯在其聞名的彼得原理中 提到的“蔓藤式晉升”，是另一類型的假晉升。這時(shí)，不勝任員工獲 得階層上的提升，有時(shí)連薪資也沒有增加，只是被冠上一個(gè)較高的新 頭銜，然后被調(diào)到偏遠(yuǎn)的角落去。長(zhǎng)時(shí)間不晉升對(duì)于一些能力不符合組織發(fā)展要求，但又不輕易解 除勞動(dòng)合同的員工，組織可以很長(zhǎng)時(shí)間都不對(duì)

3、員工進(jìn)行晉升， 讓其在 原來崗位原地踏步，這樣也起到類似降職的效果。員工同時(shí)也可能熟 悉到組織對(duì)其的不滿，或者自身認(rèn)為自己在組織中沒有多大的發(fā)展前 途，進(jìn)而主動(dòng)提出辭職。內(nèi)部人才市場(chǎng)內(nèi)部人才市場(chǎng)是指在組織內(nèi)的部分崗位實(shí)行重新 競(jìng)聘上崗，做到員工能上也能下。例如對(duì)于一些家族企業(yè)，老板的親 戚在企業(yè)中占據(jù)了重要的職位，家族企業(yè)剛起家的時(shí)候，這種以血緣 關(guān)系維持的組織在某種程度上降低了招聘家族外部的員工交易成本、 談判成本和監(jiān)督成本，但是隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，家族成員的大部分 不能跟上企業(yè)的發(fā)展，甚至還阻礙了企業(yè)的發(fā)展。這時(shí)候要讓這批退下來，讓更有能力的一批人上去，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。做好降職計(jì)劃如果

4、公司希望降職處理的員工繼續(xù)留下來工作，這時(shí)候就需要仔 細(xì)考慮并投入相當(dāng)多的時(shí)間和精力去制定一個(gè)讓他們留下的計(jì)劃。這些包括：。如果在可能的情況下，要在采取行動(dòng)之前同即將被降職的 員工進(jìn)行交流。這樣可以使他們不至于過于震驚。同即將被降職的 員工進(jìn)行的交流一定要徹底。在降職決定執(zhí)行之后繼續(xù)保持同被降 職員工的交流。確保被降職的員工能夠得到高級(jí)經(jīng)管層的關(guān)注。讓 被降職的員工做有意義的工作。為了讓被降職的員工繼續(xù)留下來， 要制定一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。如果你決定對(duì)某名員工進(jìn)行降職處理真的是迫 于外部環(huán)境的壓力的話，應(yīng)該考慮到這一點(diǎn)。如果伴隨著職位的下 降，被降職的員工的收入也會(huì)下降的話， 那么就給他們提供一定的過

5、 渡薪水。把握個(gè)性，輕松經(jīng)管降職員工被降職的員工一般會(huì)有這樣三種心態(tài)： 一是覺得很沒面子，在同 事面前抬不起頭來，在親屬朋友面前無法交待；二是不服組織處理結(jié) 果，認(rèn)為不是自己的原因，找理由歸因于外；三是積極調(diào)整心態(tài)，勇 于面對(duì)挫折和挑戰(zhàn)。對(duì)持第一種心態(tài)的員工，應(yīng)給以更多關(guān)心與呵護(hù)，多鼓勵(lì)，多溝 通。尤其是當(dāng)員工在新的崗位上做出成績(jī)后，更要及時(shí)反饋，以增強(qiáng) 其自信心；對(duì)持第二種心態(tài)的員工，要給予明確的批評(píng)與教育，并說 明不做自我反思的后果，幫其重新認(rèn)識(shí)自我，然后視其行為改變情況 再行處理。對(duì)冥頑不改，不做反思的，必須與其解除聘用協(xié)議，不可 再用；對(duì)有所認(rèn)知與進(jìn)步的，可與第一種情況等同對(duì)待；對(duì)持第

6、三種 心態(tài)的員工，則是企業(yè)應(yīng)著重培養(yǎng)的對(duì)象，其潛力往往很大。對(duì)有潛力的降職員工，人力資源部門應(yīng)該更加關(guān)心和愛護(hù)， 對(duì)他們 過去有貢獻(xiàn)的方面給以適當(dāng)肯定，還要與其一同深刻剖析自我，認(rèn)知 自我，調(diào)整心態(tài)，對(duì)其進(jìn)行能力培養(yǎng)。而對(duì)于確實(shí)不符合企業(yè)發(fā)展需 要的員工，針對(duì)不同特點(diǎn)的員工，應(yīng)予以辭退或采用適當(dāng)?shù)霓k法使其 自動(dòng)離職。降職的流程和表單一般的降職程序如下：第一，部門負(fù)責(zé)人根據(jù)部門發(fā)展計(jì)劃和職 位變動(dòng)、員工考核等情況進(jìn)行人員調(diào)整分析， 向人力資源部提出員工 降職申請(qǐng)，填寫人事異動(dòng)申請(qǐng)表（見圖表 1）。第二，人力資源部門結(jié)合人力資源規(guī)劃及相關(guān)政策，審核、調(diào)整 各部門提出的降職申請(qǐng)：。部門人員發(fā)展計(jì)劃是

7、否可行。部門內(nèi)人員變動(dòng)人數(shù)是否屬實(shí)。所提出的降職人員是否滿足降職條件 合考慮各部門職位變動(dòng)情況，調(diào)整各部門降職申請(qǐng)。第三，人力資源部應(yīng)當(dāng)與當(dāng)事人進(jìn)行溝通，允許員工進(jìn)行申辯。第四，人力資源部做出降職報(bào)告（內(nèi)容應(yīng)包括擬降職人員名單、 降職原因和降至何職位等）。第五，人力資源部將相關(guān)降職材料呈報(bào)上級(jí)主管部門審批，呈報(bào) 材料包括：。主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的全面鑒定。員工績(jī)效考評(píng)表。員 工培訓(xùn)及培訓(xùn)考評(píng)結(jié)果。具有說服力的事例。擬異動(dòng)的職務(wù)和工 作。其他有關(guān)材料。第六，人力資源部門將材料審批后發(fā)至本人及相關(guān)部門，填寫人 員異動(dòng)登記表及相關(guān)人事檔案并保存。第七，接到降職通知的員工，需在一定時(shí)間內(nèi)交接好工作，進(jìn)入 離

8、職流程，到人力資源部辦理任免手續(xù)。培養(yǎng)人的員工內(nèi)部流動(dòng)企業(yè)建立員工內(nèi)部流動(dòng)制度的目的是讓優(yōu)秀的人才有自己更好的發(fā)展空間，同時(shí)滿足公司對(duì)人才的需要?，F(xiàn)在越來越多的公司為了留住和培養(yǎng)優(yōu)秀人才，都大幅改進(jìn)了員工的內(nèi)部流動(dòng)程序。首先，這 可以降低員工流失率。根據(jù) Recruitsoft下屬的ILogos研究中心對(duì)70 家大型跨國(guó)公司所做的研究，在有正式的內(nèi)部流動(dòng)政策的公司，員工流失率是11%,在沒有這一政策的公司，員工流失率是 15%。其次, 把員工挽留下來能夠極大地提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。根據(jù)梅隆金融( M ellon Financial Corp.)的最新調(diào)查，外聘的員工和內(nèi)聘的員工相比， 需要多花一

9、倍的時(shí)間才能達(dá)到最高生產(chǎn)效率。因此，企業(yè)應(yīng)該考慮建立一個(gè)員工內(nèi)部流轉(zhuǎn)的機(jī)制。建立企業(yè)內(nèi)部人才流動(dòng)機(jī)制的手段建立企業(yè)內(nèi)部人才市場(chǎng)企業(yè)內(nèi)部人才市場(chǎng)是設(shè)在企業(yè)內(nèi)部的中介服務(wù)機(jī)構(gòu)，它的主要功 能是提供人才的供給與需求信息，為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展提供相關(guān)的人力資 源服務(wù)，它接受人力資源部門的經(jīng)管，運(yùn)行模式遵循市場(chǎng)化規(guī)則，有 一套操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)規(guī)則和程序。企業(yè)內(nèi)部人才市場(chǎng)可以充分利用內(nèi) 部網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，開發(fā)出一套先進(jìn)、適用、功能齊全的人才服務(wù)系統(tǒng)，建 立以通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)服務(wù)功能的無形市場(chǎng)。澳柯瑪?shù)?懸崗內(nèi)聘人才交流會(huì)”就是內(nèi)部人才市場(chǎng)的一個(gè)典型例 子。許多才華出眾的澳柯瑪員工走上包括銷售部門經(jīng)理在內(nèi)的中高層 領(lǐng)導(dǎo)

10、崗位。遺憾的是，多數(shù)企業(yè)只注重在外搜羅人才，很少將精力放 在內(nèi)部人才發(fā)掘上。實(shí)際上，與外部人才交流會(huì)相比，內(nèi)部人才市場(chǎng) 招聘有許多優(yōu)越之處，如節(jié)約招聘費(fèi)用、程序簡(jiǎn)化、不耽誤工作進(jìn)度、 激發(fā)員工潛能等，對(duì)于企業(yè)和員工是一種 雙贏”的做法。構(gòu)造人才流動(dòng)信息鏈要實(shí)現(xiàn)人才在企業(yè)內(nèi)部合理流動(dòng)，構(gòu)造完整的人才流動(dòng)信息鏈?zhǔn)潜匦璧?。人才流?dòng)信息鏈的構(gòu)造開始于企業(yè)產(chǎn)生人才需求時(shí)，經(jīng)過招聘、考核、薪酬等環(huán)節(jié)，直到員工離職。完整的企業(yè)內(nèi)部人才流動(dòng)信 息鏈包括 崗位需求一一資源計(jì)劃一一員工招聘一一績(jī)效考評(píng)一一薪 資福利一一員工離職”等六個(gè)環(huán)節(jié)的信息。這六個(gè)環(huán)節(jié)全面覆蓋當(dāng)前 人力資源經(jīng)管的需求，能有效幫助企業(yè)整合公司的

11、人力資源經(jīng)管工 作。構(gòu)造人才流動(dòng)信息鏈要通過人力資源經(jīng)管系統(tǒng)（HRMS）來實(shí)現(xiàn)。 利用人力資源經(jīng)管系統(tǒng)可以對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤， 把與員工個(gè)人 相關(guān)的各種信息儲(chǔ)存到集中的數(shù)據(jù)庫中，從而將員工的信息統(tǒng)一地經(jīng) 管起來。人力資源部門可以對(duì)這些信息進(jìn)行相關(guān)分析， 為企業(yè)內(nèi)部人 才調(diào)配提供參考。建立企業(yè)內(nèi)部跳梢制度建立企業(yè)內(nèi)部跳梢制度是破除內(nèi)部人才流動(dòng)壁壘的一項(xiàng)重要舉 措。讓員工內(nèi)部 跳梢”既能大大挖掘員工的潛力，又能把人才穩(wěn)定在 公司。日本索尼公司原則上每隔兩年便讓職員調(diào)換一次工作，特別是對(duì)于精力旺盛、干勁十足的職員，不是讓他們被動(dòng)地等待工作變動(dòng)， 而主動(dòng)給他們施展才華的機(jī)會(huì)。除此之外，索尼的員工可

12、以在每周出 版一次的內(nèi)部小報(bào)上看到各部門的 求人廣告”，如果感興趣，他們可 以自由而且秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。索尼的員工通過 內(nèi)部跳梢制度能找到比較中意的崗位， 積極性得到很大的提高；而索 尼公司則能夠從中及時(shí)發(fā)現(xiàn)人才、提拔人才，克服埋沒人才的弊端。并且，人事部門還可以從中發(fā)現(xiàn)一些部下頻頻 外流”的上司們所存在 的問題，從而及時(shí)采取對(duì)策進(jìn)行補(bǔ)救。內(nèi)部跳梢制度并非偶一為之的少數(shù)人才有機(jī)會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)上崗，而是 制度化的與每個(gè)員工都密切相關(guān)的一種內(nèi)部流動(dòng)形式。 內(nèi)部跳梢的程 序要盡量簡(jiǎn)單，并且整個(gè)過程為員工保密。員工可以毫無顧慮地陳述 跳梢”的理由，如果被聘上，就可以跳到新的部門或新的崗位。

13、即使 未被聘上，還可以再選擇其他崗位繼續(xù)應(yīng)聘。進(jìn)行周期性的人才盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)已成為很多企業(yè)人力資源經(jīng)管的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容，人 力資源作為一種重要的資源和其他資源一樣，也需要進(jìn)行必要的盤點(diǎn) 分析。周期性的人才盤點(diǎn)是指定期對(duì)人力資源狀況摸底調(diào)查，通過績(jī) 效經(jīng)管及能力評(píng)估，盤點(diǎn)出員工的總體績(jī)效狀況、優(yōu)勢(shì)及待提高的方 面。進(jìn)一步說，就是發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)一批具有特殊才干的潛力員工，記錄 并跟蹤他們的個(gè)人職業(yè)發(fā)展傾向，并參照調(diào)查結(jié)果和評(píng)價(jià)結(jié)果明確崗 位與發(fā)展對(duì)象，做出相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，動(dòng)態(tài)地對(duì)員工進(jìn)行經(jīng) 管。要建立企業(yè)內(nèi)部人才流動(dòng)機(jī)制，周期性的人才盤點(diǎn)是很有必要的。 首先，通過人才盤點(diǎn)，企業(yè)經(jīng)管層可以通過數(shù)

14、據(jù)資料明確目前的人力 資源配置現(xiàn)狀，更好地配置人力資源，使人力資源的潛在優(yōu)勢(shì)得到最大的發(fā)揮。其次，人才盤點(diǎn)也是企業(yè)人力資源經(jīng)管的歸納總結(jié)和提高， 在發(fā)展中回顧，在回顧中發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源經(jīng)管的良性循環(huán)。 再次，人才盤點(diǎn)也會(huì)讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)那些不適應(yīng)發(fā)展的員工，及時(shí)地把他們從崗位上淘汰下來。內(nèi)部流動(dòng)的一般流程內(nèi)部流動(dòng)一般包含以下九個(gè)步驟：第一，內(nèi)部調(diào)動(dòng)的申請(qǐng)。1 .員工自主申請(qǐng)。員工可根據(jù)自己的能力專長(zhǎng)和相應(yīng)崗位的崗位說 明書提出申請(qǐng)，經(jīng)人力資源部會(huì)同該員工直接上級(jí)共同考察合格者， 列入職務(wù)輪換備選人員檔案，以便在適當(dāng)時(shí)機(jī)選任。2 .部門申請(qǐng)。部門負(fù)責(zé)人根據(jù)本部門發(fā)展計(jì)劃和職位變動(dòng)情況， 向 人力資源部提出內(nèi)部調(diào)動(dòng)申請(qǐng)。3 .人力資源部結(jié)合企業(yè)人力資源規(guī)劃和培訓(xùn)與開發(fā)政策，審核、調(diào)整各部門提出的內(nèi)部調(diào)動(dòng)申請(qǐng)。第二，人力資源部進(jìn)行審核。審核的方面主要有：。部門發(fā)展人員計(jì)劃是否可行。部門內(nèi)人員 變動(dòng)人數(shù)是否屬實(shí)。所提出的輪換人員是否符合輪換條件。 綜合考慮 各部門職位變動(dòng)情況，調(diào)整各部門輪換申請(qǐng)。第三，人力資源部做出內(nèi)部