企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的五項修煉

1、企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的“五項修煉”在戰(zhàn)略方向沒有確定之前，任何戰(zhàn)術都無所謂好壞。正如一句英國諺語：對一艘盲目航行的船來說，任何方向的風都是逆風?？梢娬_的戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展是何等重要。那么， 企業(yè)要建立科學的發(fā)展戰(zhàn)略得修煉什么呢?一是會領先半步，煉就一雙火眼金睛，靈光閃現就有戰(zhàn)略眼光；二是找準自己的戰(zhàn)略高地（位置）；三是要善于把握自己相對優(yōu)于對手的核心能力；四是通過“有所為有所不為”建立核心競爭優(yōu)勢；五是制定戰(zhàn)略時要有危機意識、風險意識，可以借用外腦避免決策失誤。與時俱進：煉就戰(zhàn)略眼光什么是戰(zhàn)略眼光？以中國的萬燕VCD、日本索尼的 隨身聽”和美國I BM為例。1 9 9 3年當安徽的萬燕公司生產出世界

2、上第一臺VCD機時，可謂市場銷售率第一。發(fā)明人稱得上眼光獨到和對新技術理解深刻，但 5 年后萬燕奄奄一息時，愛多公司卻以同樣的產品奪取了“末代標王”稱號， 這之間的差距說明 如何讓自己的企業(yè)具有戰(zhàn)略眼光比只是個人的戰(zhàn)略眼光更重要。還有I BM的 變名革命創(chuàng)始人老沃森1 9 2 4年做出一項決定，變更原計算制表記錄公司”為國際商用機器公司”（I BM）。此前，他根本沒做過一筆國際業(yè)務。但這一戰(zhàn)略決 定引領I BM公司在2。多年后成為世界上最大的公司。再來看索尼以“隨身聽 ”享譽全球。其始創(chuàng)人留下的企業(yè)差異化戰(zhàn)略“不喜歡做與別人同樣的事 ” ，以這一創(chuàng)新精神為代表，索尼把每項家電產品都推向極至?？v

3、觀全球的商業(yè)巨子們，他們的成功皆得益于其高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光。先說本世紀初美國商人威廉?胡佛，1908 年，當他認識到汽車必將取代馬車成為人們代步工具后，毅然放棄他正為馬車配套生產皮革制品的生意，轉而生產真空吸塵器，他的決定引發(fā)了一個巨大的真空吸塵器市場；CNN 總裁泰德?特納以戰(zhàn)略眼光，首開24 小時不停頓播報新聞節(jié)目的先河；比爾 ?蓋茨的戰(zhàn)略眼光從把WINDOWS 軟件與 IBM 計算機捆綁銷售中表現出來；邁克爾?戴爾的戰(zhàn)略眼光則表現在抓住網絡展開網上直銷的先機。他們的戰(zhàn)略眼光時時提醒人們：保持與時俱進的思想正是其眼光敏銳的溫床。這種戰(zhàn)略眼光除了智慧靈機般地閃現，還展現出這些領導人堅定的決心

4、和企業(yè)上下因此而形成的強大凝聚力。從他們身上不難看出，任何一個成功的企業(yè)要么有最出色的產品，要么采用了最恰當的生產、銷售方式。隨后，為搶占市場而采取攻擊性營銷策略；為保住市場而對顧客 “甜言蜜語”； 為了保持活力而不間斷地對內部整頓；為取得社會認可而對外展現自身的文化和價值觀。而中國的企業(yè)家不缺少智慧和足夠的戰(zhàn)略頭腦，但要想擺脫企業(yè)因人而盛，因人而衰的怪圈:第一要做的是讓企業(yè)也具備智慧的頭腦，第二是讓企業(yè)的頭腦學會不斷學習和更新。深謀遠慮：尋找戰(zhàn)略高地什么是具有“遠慮 ”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略呢？我認為，一家企業(yè)就像一個人在整個社會環(huán)境中尋找自己的位置一樣：其一，要看清楚自己所處的市場環(huán)境；其二，要弄

5、明白眼下消費潮流的走向， 其中還包括某些產品的特殊的市場規(guī)律。例如飲料等一次性消耗品的市場優(yōu)勢在于，人們前一次的消費幾乎不影響后來的消費，市場時時存在，并隨著收入水平的增長而逐步擴大，該行業(yè)的企業(yè)不愁沒飯吃，只不過受制于“恩格爾定律”即 “食物支出在總支出中的比重呈下降趨勢，市場的發(fā)展不如總體市場容量的發(fā)展快”而已。而像家電類等耐用品比前者就呈市場劣勢，在激烈的市場競爭中，耐用品的耐用性成為必然的要求，而一旦產品耐用，在人口沒有重大增長的相對靜態(tài)的條件下，在產品日益占據市場的同時，其市場容量則日益變小，不過它屬于需求價格彈性小和需求收入彈性大的商品，能夠從價格上漲和收入增長中獲得更大的利潤，利

6、潤率較高，一定程度上彌補了市場容量上的不足。但耐用品市場容量日益飽和，市場開拓日益艱難的壓力卻是客觀存在的；其三，要預測出未來5 年自己行業(yè)的發(fā)展趨勢。也就是說在分析了以上三者后，并找到自己的企業(yè)什么事能做，什么事不能做；什么事擅長，什么事不擅長；什么事有利，什么事不利，這些帶有方向性，能改變決策和未來發(fā)展的走勢。并以此來充實、規(guī)范自己，才能使自己的企業(yè)朝著可持續(xù)、穩(wěn)健性的良性循環(huán)的方向發(fā)展。而只有制定出這種具有超前、長期、創(chuàng)新的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)才不會因“逞一時之能而盲目擴張；遇少許風險會迷失方向，貪眼前暴利就偏離主業(yè)。”同時， 我們企業(yè)的戰(zhàn)略決策也應當是針對目標的。如果目標定錯了，經營戰(zhàn)略決策

7、也不會正確。我們許多國有企業(yè)曾經把產量作為第一目標，結果造成庫存積壓，賣不出去；后來一些企業(yè)又把銷量作為第一指標，結果產品是賣出去了，但錢卻收不回來，導致巨額應收賬款被拖欠的 “負增長 ”。企業(yè)是當投資資本回報高于資本成本時，它才是真正意義上的“賺錢 ”。例如，當你的企業(yè)提出了“力爭使顧客滿意”的 CS 經營作為一個核心戰(zhàn)略時，就要在制訂任何計劃， 采取任何行動之前先回答這個問題：這是否有助于提高顧客的滿意度？能，你就大力推行；不能，你就趕快打住，要做到這一點并不容易。核心能力：搶占戰(zhàn)略制高點我們的企業(yè)還有一個通?。汉诵哪芰θ狈ΠY。一些大公司資金雄厚，卻往往同時向十幾個領域發(fā)展，都鋪開但都不深

8、入。市場一旦發(fā)生變化，最先倒閉的正是那些四處撒網的公司，這是因缺乏核心能力所致。何為核心能力？它是一個企業(yè)的產品創(chuàng)新能力，尤其是小型化的能力，有沒有它是一個企業(yè)是否健康的標志。這一理論，是歐美7。年代開始，對大就是好理論地反駁。以德國學者西蒙的潛在的冠軍一書為代表。它認為“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉”，后一句“轉 ”錯了。核心能力正是要強化自己的絕對優(yōu)勢，達到競爭中搶占戰(zhàn)略制高點的目的。一個企業(yè)要善于把握自己相對優(yōu)于對手的核心能力。也就是說，要建立人無我有的核心競爭力。因為在無界限的經濟競爭下，市場越大越需要特定的顧客，即要“專 ”，否則你永遠無法滿足顧客真正的需要，你也就無法實現可持續(xù)的經營發(fā)展。而且，這個“專 ”還要與眾不同，核心競爭力的“核心 ”是必須專注于你能夠使顧客滿意的領域。因為沒有人能滿足所有人在所有領域的需求，核心競爭力就是提供給顧客他人無法提供的特殊價值的能力。但核心競爭力的價值是會隨時間而消失的 尤其是當別人也擁有它時。比如， 索尼的核心競爭力是微型化，可當所有廠商都會做微型產品時，索尼就出現了赤字，因為核心競爭力變弱了。,在于組織中的人，而不在技術或產品；其次 ,最賺錢的是人的想象力,獲得它取決于員工快速學習的能力；再有 ,提供他人無法模仿的獨占性產品或服務，是今后競爭的最有效武器；最后切記：要從過去的“因為我看見，所以我相信 ”的思維轉為“相