醫(yī)院成本管理方法及途徑

1、醫(yī)院成本管理方法及途徑1醫(yī)院全成本核算的難點及管理方法6醫(yī)院全成本核算的應用及分析13醫(yī)院成本管理方法及途徑【摘要】 現代 醫(yī)院 間的競爭日益加劇,實施醫(yī)院成本管理成為提升競爭力的重要工作。文章基于對醫(yī)院成本管理要求的分析,提出對醫(yī)院成本管理的一些方法及途徑?！娟P鍵詞】 成本管理 方法 途徑醫(yī)院成本管理是醫(yī)院經營管理的重要部分,借鑒 企業(yè) 的成本管理方法,認真開展醫(yī)院的成本管理,對于提高醫(yī)院的經營管理水平,提升社會效益和 經濟 效益都具有重要的意義。醫(yī)院管理者不能停留在追求業(yè)務收入這個最初級的經營觀點上,而要更加關注成本,使用 科學 的成本管理方法。一、加強成本管理是現代醫(yī)院經營的必然要求隨著

2、我國醫(yī)療機構進入市場程度的深化,市場經濟 規(guī)律 對醫(yī)院的影響越來越明顯。長久存在于公立醫(yī)院的支出大于收入,醫(yī)院 發(fā)展 依賴政府扶持的局面,將隨著生存危機壓力的增大而日漸轉變,介入市場,參與競爭已成為醫(yī)院改革的必然方向。為了適應這種變化,主動迎接市場競爭的挑戰(zhàn),就要盡快轉變觀念,增強經營意識,通過加強成本管理,使有限的資金、資產、人才資源獲取最大的社會效益和經濟效益,不斷增強自我發(fā)展能力。二、醫(yī)院成本管理的原則和內容醫(yī)院成本管理應遵循的原則:第一,符合醫(yī)療業(yè)務的特點和經濟運行規(guī)律,保證醫(yī)院系統(tǒng)的正常運行第二,必須遵循現有的財會制度第三,有利于醫(yī)療成本核算、醫(yī)療成本分析、醫(yī)療成本控制,提高整體經濟

3、管理水平。醫(yī)院成本管理最主要的內容是成本控制。它是根據一定時期預先建立的成本管理目標,由成本控制主體在醫(yī)療服務范圍之內,于服務耗費發(fā)生之前和成本形成過程之中,對各種影響因素和條件采取主動及時地預防和調節(jié),以保證成本管理目標的實現和合理成本補償的一種管理行為。三、醫(yī)院成本管理的現狀當前國有醫(yī)院成本管理的現狀呈現幾個顯著特點:門診、臨床科室基本上是虧損的醫(yī)技科室多數是有盈利的,且成本收益率較高,有的達到50%,甚至更高,具有很強的盈利能力,但綜合結果是,多數醫(yī)院財務報表反映醫(yī)療經營是虧損的。醫(yī)院的經營成果主要是藥品經營成果,由于醫(yī)療經營成本高,多數醫(yī)院處于虧損狀態(tài)。從醫(yī)院成本構成來看,工資成本、折

4、舊成本、藥品成本幾項之和占了醫(yī)療成本的70%80%消耗性成本如衛(wèi)生材料、煤水電氣、管理費用等占總成本的20%30%。不同醫(yī)院消耗性成本占總成本的比重差別較大。經營好的醫(yī)院消耗性成本占百分比低,經營成果差的消耗性成本占百分比高,所以,只有通過降低消耗成本,才能提高醫(yī)院自身的競爭力,才能為患者提供“質優(yōu)價廉”的醫(yī)療服務場所,才能讓患者滿意。四、醫(yī)院成本管理的方法醫(yī)院成本管理理論是建立在企業(yè)產品成本理論基礎之上的。醫(yī)院成本管理旨在運用管 理學 原理和成本 會計 方法,制定標準成本,按標準成本控制成本消耗,限額開支費用,以實際成本和標準成本比較,衡量醫(yī)院經濟管理活動的成績和效果,糾正不利差異,以達到降

5、低成本、提高效益之目的。(一)制定目標成本醫(yī)院的產品,是為病人提供各種診療服務的結果,而非某個醫(yī)療服務的過程,不同的科室可能只是產品生產過程中的一個環(huán)節(jié)。就醫(yī)院成本而言,是反映醫(yī)院工作質量的綜合指標,是指對整個診療服務過程的補償程度,是由醫(yī)療服務過程中消耗的衛(wèi)生材料、人員經費、科室費用等組成。所以,制定目標成本就要從總成本目標開始,逐級分解成基層的具體目標成本。成本目標可以按成本責任單位和成本內容、成本管理單位職能或醫(yī)療服務過程進行分解。(二)成本差異和分析分析成本差異,可以發(fā)現經營中的問題,進而采取相應的措施,消除不良差異,實現對成本的有效控制。就醫(yī)院產品而言,變動成本的高低取決于相應投入要

6、素的用量和價格,因此,控制方面主要是降低采購和保管費用,以及控制不合理用量,減少浪費。固定成本費用可劃分為與服務量有關和無關兩種。與服務量有關的成本差異控制,主要是在保證醫(yī)療服務質量的前提下,控制效率差異。與服務量無關耗費差異是指固定成本的實際數與預算數之間的差額,與服務量無關的固定費用主要是控制費用開支和提高醫(yī)療服務效率,充分利用現有醫(yī)療設備使用能力,增加醫(yī)療服務總量,以降低單位費用成本。(三)成本考核對標準成本單元的投入和產出情況以及成本控制業(yè)績,可通過醫(yī)療項目的收費價格和數量來衡量。對費用單元的審核,由于投入和產出之間的關系不密切,且缺少度量其產出的標準,可考慮非傳統(tǒng)的方法,如采用零基預

7、算控制。成本考核要做好醫(yī)院成本控制的反饋分析,即在事前計劃和日?？刂频幕A上,定期 總結 經驗與教訓,為下期成本決策提供可靠信息。成本控制反饋分析的內容包括:編制成本報表、實施成本檢查和進行成本分析。成本管理結果考核也是成本活動分析的組成部分,這是因為考核結果是分析經濟活動的基礎資料,同時又是落實兌現獎罰的重要依據,考核應以實現數據為依據,做到公開、公正。兌現獎罰應側重人的主觀努力程度,避免考核只注重經濟效益和簡單化,真正起到鼓勵先進、帶動后進的作用。五、醫(yī)院成本管理的途徑(一)降低人員費用、實現減員增效人員費用成本在醫(yī)院成本支出中約占20%以上,要降低成本,首先在人員費用上要嚴格控制,因此減

8、少人力資源上的閑置和浪費是當務之急。1.合理配置人力資源,減少冗員成本支出應建立因事設崗、以崗定員、逐級聘用、優(yōu)化組合、競爭上崗的人事制度,推行全員聘用制,實行減員增效,形成人員能進能出、職務能上能下、待遇能高能低的用人機制。2.實施后勤服務社會化對于醫(yī)院后勤服務人員,人力資源閑置、浪費而且工作效率較低的現象較為普遍和嚴重,因此醫(yī)院可實施后勤服務社會化,把許多可以也應該由社會承擔的服務職能還給社會,減少醫(yī)院在人員和管理上的支出,達到減員增效的目的。(二)加強流動資產管理,提高資金使用效益從當前醫(yī)院管理情況看,加強流動資產管理的空間較大。流動資產高效、安全的周轉對醫(yī)院減少營運成本有著重要意義。1

9、.貨幣資金醫(yī)院要善于將貨幣資金投入成本效益較好的項目,合理利用自有資金和借貸資金,提高貨幣資金的使用率,從而加快醫(yī)院發(fā)展步伐。2.應收賬款債權醫(yī)院的往來款項積壓也是不容忽視的資金浪費,一方面占壓資金影響資金周轉另一方面超過期限的債權將成為醫(yī)院的成本費用。因此,及時清理往來款項也是加強醫(yī)院成本管理的一個重要方面。3.庫存物資醫(yī)院的庫存物資主要為藥品、衛(wèi)生材料、其他材料,這部分物資往往占用一定資金,并容易有浪費的現象發(fā)生,加強管理的空間較大,對其管理可通過以下方式。(1)確定科學合理的物資儲備定額醫(yī)院要考慮庫存物資、藥品材料、低值易耗品等的儲備數量,善于運用現代物流配送方式,最大限度地降低儲備定額

10、。凡是能夠實現順暢配送、保證醫(yī)院需要的藥品物資,醫(yī)院盡可能不搞儲備,以減少資金占用,降低經營成本。(2)大力推行公開招標采購,降低采購成本醫(yī)院一切采購都應進行充分的可行性論證,切實保證采購物資發(fā)揮最大效益,并應公開招標,做到公開、公平、公正,杜絕購銷中的不正之風。特別是降低藥品及衛(wèi)生材料的進價成本,減輕病員醫(yī)藥費用負擔,從而降低醫(yī)院運營成本,提高醫(yī)院的經濟效益和社會效益。(3)加強庫存物資的保管工作首先,做好庫存物資的核算工作,做到賬物相符,防止漏洞其次,做好保管保養(yǎng)工作,避免損壞、受潮、變質、變形等現象造成的浪費再次,提高物資周轉,特別是藥品、衛(wèi)生材料有效期的管理,實行先進先出,及時調整,防

11、止由于報廢而發(fā)生不必要的損失,從而降低醫(yī)院運營成本。(三)加強固定資產管理,降低資源耗費加強單位固定資產的管理,確保固定資產的安全與完整,充分挖掘現有的固定資產的潛力,提高固定資產使用效率,節(jié)約資金支出。對其管理可通過以下方式。1.建立嚴格的固定資產管理制度要充分發(fā)揮固定資產在 醫(yī)院 發(fā)展 中的重要作用,就要建立嚴格的管理制度,專人保管、建賬立冊,建立定期清查工作制度管理好固定資產,避免資產流失和浪費。2.做好大型投資的可行性研究,避免資源浪費大型醫(yī)療設備的引進屬于醫(yī)院內部的長期投資,其特點是耗資多,變現能力差。避免未實行事先經過嚴格測算而盲目引進大型醫(yī)療設備,會造成極大的浪費。所以,成本管理

12、應從測算水平提高到成本預測、成本控制和成本評價水平,才能從源頭上杜絕資產重置、閑置現象的發(fā)生,杜絕資產的盲目購進、流失、積壓,發(fā)揮其管理職能。3.加強固定資產使用及保養(yǎng)維護工作,降低維修成本在固定資產使用過程中,特別是大型儀器設備,維修費用較高,因此應實行定期保養(yǎng)制度,并對小故障及時維修,避免大故障發(fā)生,從而大大降低維修費用,這也是醫(yī)院加強成本管理不容忽視的一方面。4.建立固定資產報損、報廢制度,防止固定資產流失,加強對固定資產的報損、報廢管理工作,嚴格審批及清理工作。嚴格按國家規(guī)定程序審批,審查報廢手續(xù)是否齊全,并驗證賬、卡、物,組織專人從技術上進行論證,對殘值進行客觀評估清理制度。如果忽視

13、這部分工作,往往會造成資產流失。(四)嚴格控制管理費用,減少不合理開支管理費用中的公務費、 交通 工具消耗、業(yè)務招待費等均屬于可控成本,管理空間較大,盡量減少不必要、不合理的開支,把對管理費用的控制落到實處,一方面是領導干部必須以身作則另一方面是實行目標定額管理,把管理費用控制在最低水平。(五)建立完整的成本核算體系,以保證成本核算的順利進行1.建立健全成本核算組織醫(yī)院成本核算是醫(yī)院 經濟 管理的重要內容,它涉及到醫(yī)院各部門、各科室和每個職工的切身利益,為保證成本核算工作的順利進行,醫(yī)院從上到下要建立一個有序的成本核算組織。以經濟核算部門為成本核算中心,科室、班組配備兼職核算員,形成一個從上到

14、下,從領導到職工,從行政后勤到臨床醫(yī)技部門全院全員互相配合的成本核算系統(tǒng)。2.做好成本核算的基礎工作完善各種原始記錄,健全各科室、班組的計量、驗收、領發(fā)、盤存制度。醫(yī)院在醫(yī)療活動中,要使原始記錄正確,就必須有完善的計量驗收、領發(fā)等制度。醫(yī)院內部各種材料物資的收、發(fā)、領、退都要認真計量,并認真填寫材料物質流轉憑證,嚴格辦理好各種收發(fā)領退手續(xù)。對消耗量大的水電氣,應由專職人員經常檢修計量器具,保證計量結果的準確無誤。3.制定合理的內部結算價格醫(yī)療服務是一項復雜的社會勞動,為了完成某項醫(yī)療服務有時需要多個部門的配合與協(xié)助,為了明確醫(yī)院內部各科室、班組之間的流動,以及相互提供的勞務采取內部結算的形式進

15、行成本核算和管理。4.由于醫(yī)院工作的特殊性和復雜性, 科學 合理的設置成本責任中心顯得極其重要成本責任中心設置合理,成本的分攤、歸集將順利進行,成本核算會真實反映責任中心的成本控制結果成本責任中心設置不科學,不但會給成本核算工作帶來一系列問題,也會影響到成本核算的準確性和真實性,使成本核算結果失去評價價值。5.對成本費用進行合理的歸集與分配。按照誰受益誰承擔費用的原則,醫(yī)院成本核算在歸集與分配費用時,應按照各部門、科室、班組受益程度進行。屬于單一部門支出的費用,直接歸集到這個部門,屬于幾個部門共同承擔的費用根據實際情況按受益程度進行分配,誰多受益,誰多承擔費用,做到分配合理、分攤公平。6.醫(yī)院

16、在搞好成本管理的同時,應實行院科二級負責制,建立以科室為二級成本責任中心的成本核算體系通過在醫(yī)院各部門、科室建立若干責任中心,將權、責、利有機地結合起來,圍繞各責任中心的經營活動實行自我控制,形成一種嚴密的內部成本控制制度,讓科、職工積極參與。將科室的成本消耗與科室、個人利益直接掛鉤,促使科室積極主動地節(jié)約成本,從而減少“跑、冒、滴、漏”現象,有效地降低成本,實現成本控制管理。(六)醫(yī)院成本管理中應注意的幾個方面在實行成本管理制度中,醫(yī)院還應注重以下幾種關系,以做到相互監(jiān)督和制約,相互配合和支持。1.職工、醫(yī)院和患者的利益關系維護職工正當、合理的經濟利益必須建立在維護醫(yī)院利益和病人利益的基礎上

17、。實行全面成本管理,主要是降低醫(yī)療經營成本,使其達到最低化,以低廉的價格來減輕病人的醫(yī)藥費用負擔,如果為了追求個人或小團體利益而增加病人負擔,就會違背醫(yī)療衛(wèi)生改革的目的,反而影響醫(yī)院社會效益和經濟效益的提高、制約著成本管理的開展。2.醫(yī)療服務質量與成本的關系醫(yī)院成本管理的出發(fā)點是以病人為中心,為病人提供優(yōu)質、高效、低耗的醫(yī)療服務。因此,醫(yī)院在成本管理過程中,如果只講增加服務數量,降低單位成本或一味地降低消耗成本而影響醫(yī)療服務正常需要、影響醫(yī)療質量是決不可取的。綜上所述,成本管理應該是成本效益的管理,其目的是從成本與效益的對比中尋求成本最小化。用成本效益的觀念看待成本,把成本管理的重點放到戰(zhàn)略競

18、爭上去,只有從效益方面進行成本管理,才能真正實現成本管理的目標,使成本管理的工作變得更有意義。促使醫(yī)院建立以病人為中心的醫(yī)療服務機制,適應醫(yī)療消費市場的需求變化,提高服務質量,增加醫(yī)療技術實力,以最低的成本支付,獲得最理想的經營效果。醫(yī)院全成本核算的難點及管理方法摘要:通過成本核算在醫(yī)院管理中的應用,總結醫(yī)院開展成本核算的意義,剖析開展成本核算過程中遇到的難點,尋找突破解決難點的方法,從而更好地發(fā)揮成本分析評價和成本控制的效能,達到降低醫(yī)院運營成本的目的,構建適度可控的低成本經營優(yōu)勢。關鍵詞:成本核算;醫(yī)院;經濟管理中圖分類號:c93文獻標識碼:a文章編號:1009-0118(2012)09-

19、0195-02現階段醫(yī)院的生存與發(fā)展正處于我國醫(yī)療體制重大改革轉軌時期,經濟體制尚未成熟,現行的醫(yī)院經營結構是政府財政貼和醫(yī)療服務經營收入相結合的形式。目前政府對醫(yī)院的預算補貼相對滯后,而客觀上醫(yī)院運行的經濟負荷卻不斷加重,醫(yī)院的生存與發(fā)展越來越依賴于自身的醫(yī)療服務經營收入維持運轉,醫(yī)療制度改革勢在必行。但是,我國現行體制下的公立醫(yī)院是帶福利性的公益事業(yè)單位,不能單純只地追求經濟效益而放棄社會效益,且醫(yī)療收費是由政府統(tǒng)一控管的,因此,醫(yī)院提高效益的重點只有借鑒企業(yè)的先進管理經驗,降低醫(yī)院運行成本,力求在資本經營和行業(yè)特性上有新的突破。成本核算是醫(yī)院經濟管理的基礎工作,成本核算工作的深度和層次直

20、接影響醫(yī)院管理的成效。所以,醫(yī)院實行成本核算是醫(yī)院生存與發(fā)展的迫切需求,是適應新時期醫(yī)療體制改革和市場競爭的需要,也是客觀經濟規(guī)律的必然產物。一、成本核算的難點(一)醫(yī)院成本管理觀念比較滯后,成本核算難以落實到位醫(yī)院管理工作中,往往會出現不能正確處理好責任中心的劃分問題,而責任中心是明確經濟責任,進行業(yè)績考核的有效途徑。根據不同的性質和要求可劃分出不同的責任中心,既可以按科室、按班組劃分,也可以按病種、項目劃分,還可以按服務類型劃分。如果責任中心劃分過粗,達不到規(guī)范管理的要求,失去成本核算的真實意義;如果責任中心劃分過細,加重了工作量,造成不必要的活化和物化成本負擔。當前,很多醫(yī)院仍然采用不完

21、全成本核算,認為成本核算就為獎金的分配服務,成本核算觀念落后,不能滿足全成本核算的要求。(二)目前醫(yī)療服務價格的確定,是造成與醫(yī)療成本不匹配的根源我國的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位改革是政府實行社會公益事業(yè),惠及全民的陽光工程,因此國家對醫(yī)療收費價格實行統(tǒng)一指導價。而服務價格是醫(yī)院內部有關責任中心之間分配或轉移勞務需求的結算價格。內部服務價格的制定是輔助費用分攤的基礎,直接會影響到責任中心責、權、利的形成與分配,有利于明確責任中心的經濟責任和業(yè)績考核,有利于制定正確的經營決策。因此,合理制定內部服務價格是成本核算的重中之重?；跉v史原因,現在醫(yī)療衛(wèi)生單位的服務收費標準在諸多項目上明顯低于成本,這不僅不利于

22、醫(yī)院的生存發(fā)展和調動廣大醫(yī)務人員的積極性,而且造成了成本管理上的模糊概念,還給醫(yī)院內部控制帶來了難度,使得收入與成本不易配比,臨床科室的直接成本和間接成本也同樣如此,醫(yī)療成本在項目和病種方面更不易測算和分析。內部服務價格的制定要以正確反映成本為準則,同時可參考市場價格,也可采用成本調解的辦法,力求對科室的考核和利益分配上,盡可體現效益優(yōu)先和多勞多得的競爭機制。(三)醫(yī)療服務項目多樣性,造成成本核算的難度增大醫(yī)療單位是一個分工精細而又密切合作相互依存的特殊體系,由不同科室和相關的保障部門組成,每個學科或保障部門因專業(yè)不同而使其成本內容和表現方式不同。即使在同一學科,也因對同一疾病的診斷、治療方式

23、也有區(qū)別,使醫(yī)療服務的成本構成有所不同,因此醫(yī)療服務成本表現為異常的多樣性。正是由于這種成本的多樣性和可塑性,造成醫(yī)院成本分攤的相對復雜和繁瑣,使得醫(yī)院科室成本核算的方法出現多樣性。另外醫(yī)療服務也不同于其他任何行業(yè)的生產,它具有很多因人而異的不確定性。每一項服務的提供,都會因病人對醫(yī)療服務的需求時間、選擇方式、適應程度、經濟承受能力等諸多因素不同,而產生醫(yī)療服務的成本截然不同。隨著高新設備和技術的投入,它所伴有的高投入、高效益、高風險等特性使其成本變化幅度增大。一項新技術的臨床應用可以改變其成本結構,既可使效率提高、成本降低,也可能因投入過高使成本倍增,這種醫(yī)療成本的不確定性,使醫(yī)療服務成本的

24、測算、分攤和評價更具有挑戰(zhàn)性。(四)醫(yī)院成本核算的基礎比較薄弱大多數醫(yī)院開展成本核算既不完全也不準確,核算的對象多是以消耗材料為主的變動成本和人工成本及設備折舊等少數固定成本,對醫(yī)務理費用、醫(yī)技、后勤輔助費用等間接成本的分攤十分有限。同時,目前醫(yī)院成本信息管理系統(tǒng)在醫(yī)院信息系統(tǒng)中功能不齊全,數據的采集沒有和其他系統(tǒng)形成良好的接口,無法實現數據共享,許多數據需要手工處理,嚴重影響了數據的收集、傳輸、匯總和分析,致使醫(yī)院成本核算的信息化程度低下。如何加強成本核算和管理,提高醫(yī)院的社會效益、經濟效益和競爭力,促進醫(yī)院的更大發(fā)展,是當前必須認真探索解決的課題。筆者長期在醫(yī)院從事財會工作,根據多年的實踐

25、與體會,現針對醫(yī)院成本核算和管理的現狀,就成本核算和管理進行初淺的探討。二、醫(yī)院的成本管理方案(一)改變全成本核算的傳統(tǒng)觀念,樹立全成本經營管理理念在市場經濟條件下,醫(yī)院提高效益的重點只能是以人為技術創(chuàng)新降低各項耗費和提高服務質量與工作效率,因此要把全成本核算看作是結合醫(yī)院特點必須開展的一種現代化管理手段。它不僅是事后控制,而且要事前、事中全程監(jiān)控參與。要廣泛做好宣傳工作,建立健全各項規(guī)章制度,形成全方位自主進行成本管理與控制的完整體系,使成本核算逐級擴大和深入,實現從不完全成本核算到完全成本核算的跨越。(二)間接費用合理分攤,推進全成本核算醫(yī)院實施成本核算和管理目的是為了降低醫(yī)療服務成本,減

26、輕患者負擔,增強醫(yī)院的競爭能力,實現優(yōu)質、高效、低耗運行?；颊咴卺t(yī)院進行醫(yī)療服務的全部費用都應納入成本核算范圍,按照受益和配比原則,結合自身實際經驗,因地制宜,采取按人頭、按項目以及按工作量或其他合理方法進行分攤,盡可能真實準確反映成本消耗的同時,對相關科室效益的考核和利益分配做到公平、公正、合理,最大程度地減少實施全成本核算磨合過程中產生的不良影響。具體可以采取以下措施:一是誰發(fā)生誰承擔。二是誰受益誰負擔。三是公共成本如水、電、暖、公房屋,則按收益科室人數或床日數進行分攤。四是管理費用的分攤,這是成本核算的難點。管理費用如何合理分攤至臨床科室,一直困擾著醫(yī)院管理者。有的干脆就不分攤,導致醫(yī)院

27、成本核算成為不完全成本核算,而管理費用數字卻日益增多,成為醫(yī)院的經濟負擔。筆者認為可以按收益科室人員的比例進行分攤,同時考慮收益科室的創(chuàng)收能力,也可按收入創(chuàng)收高者多分攤,創(chuàng)收低者少分攤。(三)建立健全成本核算組織醫(yī)院成本核算是醫(yī)院經濟管理的重要內容,它涉及醫(yī)院各部門和每個職工的切身利益,保證成本核算工作的順利實施,全院上下要高度重視,組建專業(yè)的成本核算機構。成本核算工作應實行院長負責制,以財會部門為中心,由成本會計人員負責,同時在醫(yī)務、總務、人事、信息、器械等有關科室明確全成本核算責任人,為醫(yī)院全成本核算工作做好充分的組織準備。建立和完善全成本核算手冊或工作制度。規(guī)定全成本核算的原則、方法,明

28、確全成本核算的具體實施流程,制定全成本核算數據的上報、分析流程,為全成本核算的實施提供有力的制度保證。形成從領導到職工、從行政后勤到臨床醫(yī)技部門,全院全員互相配合的成本核算系統(tǒng)。(四)開發(fā)適應醫(yī)院全成本核算的應用軟件有關部門應組織專家盡快研究開發(fā)適合不同醫(yī)院特點的成本核算軟件,全方位地推進醫(yī)院計算機網絡化建設,以提高成本核算的效率和質量。同時,醫(yī)院應根據各自的情況,盡可能地建立覆蓋全院的微機網絡系統(tǒng)。由于醫(yī)療服務復雜多樣,各專業(yè)學科之間既分工精細又有密切聯系,成本核算會涉及到收入和成本系統(tǒng)復雜龐大的數據項目。為使醫(yī)院成本核算做到高效準確的完成數據的收集、分類、處理、分析,引入成本核算軟件系統(tǒng)進

29、行全院微機聯網是必須的。(五)做好成本控制分析成本控制是從投入到產出的完整的成本控制體系。因此,實施成本控制與分析管理,就是要讓全員員工吧成本確定指標,然后把該指標轉化為全員參與并自覺完成的奮斗目標。這種機制的形成對提高醫(yī)療質量和工作效率,促進降低成本起到了有效的保障作用。定期開展分析和考核,將指標落實到部門、崗位及個人,并采取相應地獎罰措施,做到獎罰分明。成本控制還應善于橫向、縱向、內部、外部之間的分析與比較,比較既包括各科室之間成本控制績效的比較,也包括不同年度成本控制成果的比較,還包括同行業(yè)成本的比較,只有這樣,比較得出的成本數據才有實際意義。才能真正從比較中找出差距,發(fā)現自身的優(yōu)勢及劣

30、勢。總之,只有正確認識醫(yī)院的成本核算與管理,才能重視和開展全成本核算工作,進一步提高醫(yī)院效益和經營管理水平。而開展全成本核算是提高醫(yī)院綜合效益的必由之路,它必將推動醫(yī)院合理利用有限的衛(wèi)生資源,減少各種不必要的浪費,降低消耗,最終達到以較低廉的耗費向社會提供較好的衛(wèi)生服務的改革目標。也只有這樣才能正確處理國家、病人、醫(yī)院的利益關系,才能提高醫(yī)院的社會效益、經濟效益和競爭力,促進醫(yī)院的更大發(fā)展。參考文獻:1費峰.醫(yī)院成本核算與分配m.上海:上海財經大學出版社,2008:36-56.2王麗梅,王金珠,王晶.淺談醫(yī)院成本管理與核算j.中國醫(yī)院管理,2003,(8):44.醫(yī)院全成本核算的應用及分析 昆

31、明醫(yī)學院第一附屬醫(yī)院全成本核算應用體驗楊文涓 黃向紅 黃軍寧 醫(yī)院成本核算是管理部門制定宏觀的經濟管理政策、財政補償政策、醫(yī)療收費定價與醫(yī)保等政策的科學依據。加強成本核算，強化醫(yī)院經濟管理也是當前進一步深化醫(yī)院改革的要求。為此，有必要從全成本核算入手，研究如何建立醫(yī)院經營管理體系及政府對醫(yī)院經濟管理的評價體系，并進行醫(yī)院全成本核算經濟管理信息系統(tǒng)在實施中的標準化研究。一、 研究的目的1.從全成本核算入手，提高醫(yī)院管理的意識與能力，加強醫(yī)院成本控制，尋找降低醫(yī)療成本的有效途徑；2.建立醫(yī)院經營管理體系，為醫(yī)院實現經營管理目標提供所需的控制、執(zhí)行機制與分析工具；3.建立政府對醫(yī)院經濟管理的評價體系

32、；4.為衛(wèi)生行政部門制定醫(yī)療機構相關政策提供依據，通過政策性的引導，實現對醫(yī)療衛(wèi)生資源有效的利用和宏觀調控；5.為財政部門制定財政補償政策提供可靠依據；6.為物價部門制定醫(yī)療收費標準政策提供依據；7.為勞動和社會保障部門提供醫(yī)療保險定額支付的社會費用標準。二、 研究的意義（一）目前醫(yī)院成本核算與管理存在的主要問題1、醫(yī)院管理者對醫(yī)院成本核算管理的認識不足目前醫(yī)院基本上均開展了科室級的核算。由于醫(yī)院管理者缺乏成本理論的認識，對理解產生偏差，在成本數據核算系統(tǒng)的設計上，沒有考慮與會計核算數據的銜接與校對。甚至把醫(yī)院成本核算管理工作等同于調節(jié)院內獎金分配的手段，導致醫(yī)院成本核算工作走入誤區(qū)。2、醫(yī)院

33、成本核算管理模式和實施方式千差萬別各醫(yī)院在成本項目的數據分類及核算業(yè)務流程的設計上存在較大的差異。在管理模式上有的醫(yī)院將科室核算納入財務管理，有的則單獨成立經管部門管理科室核算，與財務管理分離；在核算成本項目上，由于核算目的是用于院內獎金分配，所以，有的即便不能構成成本項目的損失也相應計入了科室成本；有的應該計入成本項目的開支，則由于分攤困難等原因沒有計入科室成本，導致成本數據計算失真。3、缺乏完整的成本核算理論方法體系醫(yī)院的成本核算還是建立在預算會計的理論方法體系之上，基本上是對醫(yī)療業(yè)務活動中的收支核算，不能真正反映醫(yī)院的成本狀況和經營狀態(tài)及成果。這種核算管理模式不能為醫(yī)院的經營決策提供準確

34、及時的依據，不能作為提供價值補償和經營管理的依據，缺乏統(tǒng)一性、標準性和可比性。醫(yī)院的經濟經營乃然處于經驗模式。4、政府缺乏對醫(yī)院進行宏觀經濟管理的核算數據依據。由于醫(yī)院成本核算工作的開展缺乏統(tǒng)一的指導與規(guī)范，各醫(yī)院建立在自身理解上的成本核算結果只能代表其個體水平，因此醫(yī)院成本核算數據的社會公允性差，無法為制定宏觀的經濟管理政策、財政補償政策、醫(yī)療收費定價與醫(yī)保等政策提供科學的核算數據依據。（二）完善現行醫(yī)院管控體制，適應社會主義市場經濟發(fā)展需要是深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的要求1、中央要求深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，轉變政府職能、轉變公立醫(yī)院運行機制。近年來，國家相繼出臺了中共中央、國務院關于衛(wèi)生改革與發(fā)

35、展的決定、國務院體改辦等部門關于城鎮(zhèn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的指導意見以及國務院關于建立城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險制度的決定等一系列與醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革密切相關的重要文件。這些文件在要求衛(wèi)生行政部門“轉變職能，實行衛(wèi)生全行業(yè)管理”的同時，也明確提出要求“加強醫(yī)療機構的經濟管理，進行成本核算，有效利用人力、物力、財力等資源，提高效率、降低成本”。國家財政部和衛(wèi)生部公布的新醫(yī)院財務制度和醫(yī)院會計制度也明確要求“醫(yī)院實行成本核算，包括醫(yī)療成本核算和藥品成本核算?！痹?004年全國衛(wèi)生工作會議上的講話中，吳儀同志明確指出“認清形勢，用科學的發(fā)展觀指導衛(wèi)生工作”；高強同志也指出“按照科學發(fā)展觀和社會主義市場經濟體制的要

36、求，尊重醫(yī)療事業(yè)內在規(guī)律，要堅持政府主導和市場機制相結合，完善醫(yī)療機構分類管理，積極吸收社會資金，發(fā)展城市醫(yī)療服務，打破公立醫(yī)院壟斷，促進多種所有制醫(yī)療機構有序競爭，提高衛(wèi)生資源利用效率，實現醫(yī)療資源優(yōu)化配置，加強醫(yī)療行業(yè)監(jiān)管”。以上精神不僅指明城市醫(yī)療體制改革的方向，也要求醫(yī)院管理者適應改革發(fā)展的需要，加強醫(yī)院成本控制，堅持執(zhí)政為民，體現以人為本，有效緩解“看病難”、“看病貴”問題。2、加強醫(yī)院成本核算，強化醫(yī)院經濟管理工作是進一步深化醫(yī)院改革的要求。隨著市場經濟體制的建立與逐步完善，政府如要實行衛(wèi)生工作全行業(yè)管理，加強衛(wèi)生資源配置的宏觀管理，規(guī)范財政補助范圍和方式，調整醫(yī)療服務價格，就應該

37、規(guī)范醫(yī)院核算及評價方法，獲得衛(wèi)生經濟的社會公允指標，并通過對這些指標的有效分析，得出各項政策制定的科學依據，從而用科學的政策引導醫(yī)療機構的健康發(fā)展，不斷適應社會主義市場經濟的新要求。因此，建設醫(yī)院成本核算經濟管理系統(tǒng)，不僅能加強醫(yī)院的經濟管理能力，而且有利于統(tǒng)一醫(yī)院核算方法，規(guī)范核算數據口徑，提高信息利用質量，為醫(yī)院的經營決策提供準確、完整、及時的成本信息，獲得制定區(qū)域宏觀經濟管理、財政補償、醫(yī)療定價等政策制定的科學支持。三、研究的方法1、醫(yī)院全成本核算的理論基礎與政策依據1）理論基礎及政策依據（1）依據事業(yè)單位會計準則（2）依據現行二部委頒發(fā)的醫(yī)院財務制度和醫(yī)院會計制度（3）遵照云南省衛(wèi)生廳

38、、云南省財政廳相關政策（4）引用現代企業(yè)經營管理中成本管理的理論及方法 醫(yī)院成本核算的定位按照產品成本核算的理論方法，醫(yī)院成本核算應最終定位在產生醫(yī)療產品的地方-門診臨床科室按照醫(yī)療成本核算流程將科室劃分為四種類型管理類科室：即提供管理職能的科室。醫(yī)療輔助類科室：為醫(yī)療提供動力和生產維修功能的科室醫(yī)技類科室：為病人提供檢查治療的技術類科室。直接醫(yī)療類科室：產生最終醫(yī)療成果的門診臨床科室。全成本核算按照四類科室成本逐步結轉，最終實現各科室的全成本。（5）引用社會對衛(wèi)生經濟公允評價指標2）核算原則成本核算遵循了以下8個會計原則：權責發(fā)生制原則、會計分期原則、 歷史成本原則(實際成本原則)、 一致性

39、原則、合法性原則、可靠性原則、重要性原則、收支配比原則。 3）核算方法與流程科室全成本核算流程與成本歸集分配方法：4）成本歸集分配計算方法第一級分攤：（公共成本分攤）描述：針對不能夠直接計入科室的當期成本（簡稱“公共成本”）進行分攤。第二級分攤：（管理成本分攤）描述：按人員比例將全院管理類科室成本進行分攤。第三級分攤：（內部服務成本分攤）描述：按誰受益誰擔負的原則將醫(yī)療輔助類科室成本進行分攤。第四級分攤：（醫(yī)技科室成本分攤）描述：按收入支出配比平衡原則將醫(yī)療技術類科室成本進行分攤。2.醫(yī)院全成本核算經濟管理信息體系建設的研究（與北京望?？萍脊竞献鳎?）醫(yī)院全成本核算經濟管理信息體系的設計原則

40、（1）系統(tǒng)設計采用了先進、成熟的IT技術，基于互聯網技術進行設計開發(fā),為用戶提供友好、簡便的操作界面。（2）系統(tǒng)設計遵循了可靠性、擴充性 、經濟性、操作性、維護性等原則，具備良好的數據安全保障和較強的擴展功能（3）系統(tǒng)同時引入ICD-10、HL7、XML等國際、國內標準，為在信息共享和數據交換方面奠定了標準化基礎。2）醫(yī)院全成本核算經濟管理信息體系的整體設計方案共分九大功能模塊：3）醫(yī)院全成本核算及經濟管理系統(tǒng)的功能設計（1）、科室核算系統(tǒng)主要功能：q 多種方式采集數據 q 計算各類科室的成本數據q 產出報表（2）、全成本分攤系統(tǒng)主要功能q 采用四級分攤的方法，將全院的各項成本逐級分步驟的分攤

41、到直接醫(yī)療科室中，充分披露各級各類科室的全部成本。（3）、成本分析系統(tǒng)主要功能q 成本構成分析q 成本差異分析q 收入、成本、結余分析q 科室成本分析分析方法q 對比分析法q 趨勢分析法q 比率分析法q 因素分析法q 差額分析法q 本量利分析法（4）、經營分析評價系統(tǒng)主要功能q 院級分析q 科室分析q 綜合分析q 個人視角q 指標評價q 指標定義醫(yī)院資源配置（人力、財力、物力）、醫(yī)院運營能力、醫(yī)院收入、成本、收益等幾方面等200個指標綜合評價醫(yī)院的各方面經營水平面（5）、內部分配系統(tǒng)主要功能q 實現績效考核和科室及人員獎金分配q 提供豐富靈活的分配公式設定（6）、項目核算系統(tǒng)在實現科室全成本核

42、算的基礎上，按照收支配比法或成本當量法進行醫(yī)療項目成本核算。（7）、病種核算系統(tǒng)q 核算病種定義q 標準治療流程設定q 病種成本核算q 病種成本分析在實現科室全成本核算的基礎上，分級、分型按病種核算，目前在疾病分型、治療方案和核算方法上正在做大量的基礎工作。（8）、支出控制系統(tǒng)主要功能q 支出申請q 支出審批與控制q 財務稽核q 支付對各科的預算支出在發(fā)生的全過程中進行跟蹤，在沒有經過審核手續(xù)的情況下不能支付。（9）、經營預測投資決策支持系統(tǒng)主要功能：q 經營預測模型與公式設定q 經營預測數據測算與結果分析q 投資決策模型與公式設定q 投資決策數據測算與效益分析q 投資方案比較昆明醫(yī)學院第一附

43、屬醫(yī)院開展全成本核算實例：2006年我院全面開展了科室全成本核算工作，兩年多來成本核算在我院已運用到了許多實處，每月按時向院領導及相關科室提供相應報表，讓院領導及時掌握醫(yī)院盈虧情況，也讓科室了解自身經營狀況并合理控制耗材領用，分配人員比例等。圖例：項目收入成本收益本期累計比例本期累計比例本期累計收益率總計43,888,623294,724,648100.00%43,792,216276,219,863100.00%96,40618,504,7856.28%其中：醫(yī)療23,357,804145,504,86049.37%25,888,946152,968,85655.38%-2,531,141-

44、7,463,996-5.13%藥品20,530,819133,731,44445.38%17,903,270123,251,00644.62%2,627,54810,480,4377.84%財政補助15,488,3445.26%  門診13,327,05497,551,44033.10%12,024,46186,351,73631.26%1,302,59211,199,70411.48%其中：醫(yī)療6,466,11143,226,34344.31%5,748,50036,357,55142.10%717,6116,868,79215.89%藥品6,860,94254,325,

45、09751.48%6,275,96149,994,18557.90%584,9814,330,9127.97%  住院30,561,568181,684,86361.65%31,679,833189,299,28268.53%-1,118,264-7,614,418-4.19%其中：醫(yī)療16,891,692102,278,51656.29%20,052,533116,042,54061.30%-3,160,841-13,764,023-13.46%藥品13,669,87679,406,34743.71%11,627,29973,256,74238.70%2,042,5766

46、,149,6047.74%  科研0087,921.65568,844.680.21%其中：醫(yī)療0087,911.92568,765.2599.99%藥品009.7479.430.01%1、全院概況2、各直接醫(yī)療科室單位收益能力分析（門診）科室門診人次收入單位收費水平成本單位成本收益單位收益急診外科門診2345490,616.52209.22 551,319.04235.10 -60,702.52-25.89 兒科門診1829403,669.31220.70 438,340.49239.66 -34,671.18-18.96 男性外科門診642221,388.24344.8

47、4 245,677.58382.68 -24,289.34-37.83 風濕免疫科門診468117,556.68251.19 139,142.59297.31 -21,585.91-46.12 計劃免疫室77436,072.3146.61 48,072.1362.11 -11,999.82-15.50 糖尿病科門診151189,595.5659.30 99,641.1265.94 -10,045.56-6.65 兒童保健門診77436,668.7147.38 40,791.4252.70 -4,122.72-5.33 中醫(yī)科專家門診129377,810.4260.18 80,064.0561.

48、92 -2,253.63-1.74 乳腺與血管外科專家門診26836,396.07135.81 36,377.60135.74 18.470.07 神經外科專家門診35048,097.39137.42 41,551.06118.72 6,546.3318.70 醫(yī)院共計88個門診科室 18個虧損 虧損率20%（2007年8月數據）3、醫(yī)療科室單位收益能力分析（住院）科室住院床日數收入單位收入水平成本單位成本收益單位收益皮膚科住院839168,856.49201.26284,658.73339.28-115,802.24-138.02 兒科第二病區(qū)110065,523.1859.57127,43

49、9.18115.85-61,916.00-56.29 放射性核素觀察治療病房50439,222.2277.8284,931.54168.51-45,709.32-90.69 消化內科住院1350841,941.19623.66872,598.07646.37-30,656.88-22.71 干療科監(jiān)護室491272,036.68554.05286,079.21582.65-14,042.53-28.60 呼吸內科住院1479799,063.15540.27799,257.24540.4-194.09-0.13 兒科第一病區(qū)1100688,628.64626.03686,992.10624.541,636.541.49 醫(yī)院共計50個住院科室 24個虧損 虧損率48%（2007年8月數據）4、全院成本構成情況5、科室本量利分析科室門診人次總收入單位收費水平總成本單位變動成本固定成本變動成本保本診次保本收入 (診次) (元) (元) (元) (元) (元) (元) (診次) (元) 急診外科門診2345490,616.52209.22551,319.04196.6690,155.64461,1637178 1,501,771.6 男性外科門診642221,388.24344.84245,677.58276.3168,289.58