悉尼歌劇院項目管理的失策和啟示

1、悉尼歌劇院項目管理的失策和啟示摘 要作為世界級標(biāo)志性建筑，悉尼歌劇院的設(shè)計理念、建筑規(guī)模、建 筑歷史都是驚人的，它的建成對世界建筑史所產(chǎn)生的影響是不可估量 的，但是，在感嘆其驚人的設(shè)計和劃時代的社會影響的同時，我們也 不能忽略其一波三折的建筑過程，遠超預(yù)算的經(jīng)費及其漫長的建筑 史，至今也令世人褒貶不一，我們不得不思考：這個浩大工程的背后 有哪些設(shè)計上或項目管理上的不足。 可以說，從設(shè)計理念和藝術(shù)效果 上看，它是成功的，但從項目管理的角度看，它是失敗的典范，因為 同樣的項目管理，將根本難以適應(yīng)今年競爭激勵的地產(chǎn)行業(yè)， 本文通 過分析悉尼歌劇院項目管理的失敗教訓(xùn)， 總結(jié)管理經(jīng)驗，重點從預(yù)算 測控和

2、設(shè)計與建筑的水平結(jié)合等方面來闡述， 總結(jié)悉尼歌劇院給我們 的項目管理啟示。一、悉尼歌劇院及其項目管理的失策悉尼歌劇院是從50年代開始構(gòu)思興建，1955年起公開搜集世界 各地的設(shè)計作品，至1956年共有32個國家233個作品參選，后來丹 麥建筑師約恩伍重的設(shè)計屏雀中選，約恩伍重的設(shè)計靈感來自于 切開的橙子，該項目共耗時14年、斥資1200萬澳大利亞元完成建造， 為了籌措經(jīng)費，除了募集基金外，澳大利亞政府還曾于1959年發(fā)行悉尼歌劇院彩券。在建造過程中，因為改組后的澳大利亞新政府與約恩伍重失 和，使得這位建筑師憤而于1966年離開澳大利亞，從此再未踏上澳 大利亞土地，連自己的經(jīng)典之作都無法親眼目睹

3、。 之后的工作由澳大 利亞建筑師群合力完成。悉尼歌劇院最后在公元 1973年10月20日 正式開幕。二、項目管理失策原因分析1、“空中樓閣”只是構(gòu)想伍重被澳大利亞政府所選中國的方案， 是在圖紙上通過幾筆素描 勾畫出的一連串姿態(tài)各異、向上懸臂斜挑的雙曲殼體，雖然很有藝術(shù) 價值，但這只不過是“空中樓閣”，實際上，該方案既未按正規(guī)方法 制圖，更未深究其實現(xiàn)的可能性，這為后來曲折的實施工作埋下了伏 筆。伍重接受澳政府委托主持建設(shè)班子。 但是怎樣把這樣一個富于想 像力的設(shè)計方案，變?yōu)閷崒嵲谠诘慕ㄖ铮B伍重自己心里也沒譜。 顯然，此方案的實現(xiàn)全有賴于結(jié)構(gòu)設(shè)計與施工， 因為它超過了當(dāng)時工 程學(xué)所能容納的范

4、圍，當(dāng)時的建筑技術(shù)不能跟上其全新的設(shè)計概念， 用什么樣的技術(shù)、什么樣的材料來建造這樣一個造型獨特的巨大建 筑，又要保證它的安全性，這在當(dāng)時都是沒有先例的。2、盲目的成本預(yù)算從建筑預(yù)期和經(jīng)費預(yù)算上來看，這個項目更是管理失策的典范。 整個項目最初預(yù)算390萬英鎊，4年左右建成，可是到了 1963年1 月，僅建好歌劇院的頂棚就耗資 650萬英鎊，在當(dāng)時的經(jīng)濟條件下， 不少人以造價太高為由，強烈要求停建，在以后的 3年時間內(nèi)，建與不建已經(jīng)令人爭論不休；1966年2月，悉尼當(dāng)局決定拒付伍重的是 所有費用，伍重不得不含淚放棄該項目離開悉尼， 最后連自己的經(jīng)典 之作都無法親眼目睹。盡管當(dāng)時工程才完成不到四分

5、之一， 但結(jié)構(gòu)的 主體已告完成，這個項目成了雞肋，當(dāng)局欲罷不能。直到1 9 7 3年 1 0月，在澳大利亞當(dāng)局斥巨資支持下和建筑師群合力下，經(jīng)過近15年的艱難曲折，悉尼歌劇院終于在幾度擱淺、幾度絕望后，終于建 成竣工。據(jù)說，為了籌措經(jīng)費，當(dāng)局除了募集基金外，還曾于1959年發(fā)行悉尼歌劇院彩券，最后一個耗資 1200萬澳大利亞元，遠遠超 出預(yù)算。二、悉尼歌劇院給房地產(chǎn)企業(yè)的啟示悉尼歌劇院從設(shè)計時候開始算起歷時 17年，從一開始的預(yù)算390 萬英鎊到建成的1.2億澳元，從項目管理角度來說無疑是一個失敗的 項目。所以，對于一個建設(shè)工程來說，設(shè)計固然重要，但沒有科學(xué)合 理的項目管理作為后盾支撐，再好的

6、設(shè)計也只能淪為鏡花水月， 空中 樓閣，最后影響到公司發(fā)展，所以，悉尼歌劇院項目管理的失敗，為 我們提供了寶貴經(jīng)驗和深刻啟示。（一）項目規(guī)劃應(yīng)該遵循工程建設(shè)的客觀規(guī)律1、理念與技術(shù)相結(jié)合。在任何一種社會形態(tài)里，生產(chǎn)力必須與 生產(chǎn)關(guān)系相適應(yīng)。悉尼歌劇院失敗的一個原因在于其建筑水平跟不上 設(shè)計理念，對伍重來說，他是一名杰出的設(shè)計師，在建筑方面還是相 對欠缺的，所以，建設(shè)水平應(yīng)與其設(shè)計理念相吻合。所以，工程建設(shè)必須遵循客觀規(guī)律，藝術(shù)必須與現(xiàn)實有機結(jié)合，才能實現(xiàn)和綻放其本 有的魅力。2、遵循工程建設(shè)程序。建筑實踐證明，工程建設(shè)需要遵循一定 的程序，從策劃、選擇、評估、決策、設(shè)計、施工到竣工驗收、投入 生

7、產(chǎn)或交付使用的整個建設(shè)過程中，各項工作必須遵循有先有后的工 作次序。一般來說，投資建設(shè)一個項目要經(jīng)過投資決策和建設(shè)實施兩個發(fā) 展時期。兩個發(fā)展時期又可根據(jù)實際情況分為若干階段， 他們之間存 在著嚴(yán)格的先后次序，可以進行合理的交叉，但不能任意顛倒次序。 悉尼歌劇院從1959年3余月開始建造，而結(jié)構(gòu)選型獲得解決之時已 經(jīng)是開工之后的第五個年頭，更有甚者音樂廳和歌劇廳的實用功能方 案直到1966年伍重辭職時仍沒有定案。這說明悉尼歌劇院是一個典 型的邊勘察，邊設(shè)計，邊施工的工程。由于設(shè)計的不確定性，使得工 期一再延長，這無形中增加了項目資金的投入。所以，工程項目的完成，依賴于項目管理上人對于建筑規(guī)律的

8、認(rèn)識，只有實事求是，遵 循客觀規(guī)律，才能使工程計劃按計劃進行，按目標(biāo)完成。3、制定合理的項目規(guī)劃。為了順利完成建設(shè)項目，應(yīng)該把每一 個項目劃分為若干個項目階段，以便進行更好的控制。每一個工程項 目階段都以一個或數(shù)個可交付的成果作為其完成的標(biāo)志。 可交付成果 及其對應(yīng)的各階段組成了一個邏輯序列，最終形成了建設(shè)項目成果。 我國政府投資項目的建設(shè)程序可以簡單的歸納為 5個階段：項目建議 書階，可行性研究，設(shè)計，建設(shè)施工，竣工驗收和后評價，各階段都有明確的工作內(nèi)容。（二）制定合理的預(yù)算方案1、工程造價要結(jié)合貨幣預(yù)算規(guī)律。 上文已經(jīng)指出，悉尼歌劇院 的預(yù)算和實際造價天差地別，我們知道，從某種程度上說工程

9、造價就 是以貨幣表現(xiàn)的建造和購置固定資產(chǎn)活動的工作量。從本質(zhì)上說，估算工作量就是按照確定的規(guī)則對建設(shè)工程技術(shù)方案與建設(shè)方案進行 的數(shù)量化和貨幣化反映。在建設(shè)項目的工程技術(shù)方案尚未確定的情況 下估算工作造價無異于盲人摸象，是一件十分不負(fù)責(zé)任的事情。因此 說建設(shè)之處估算的350萬英鎊建設(shè)經(jīng)費預(yù)算是毫無科學(xué)根據(jù)的才導(dǎo) 致其歷經(jīng)15年的艱難曲折，終于建成竣工，但落成時工程總花費5000 萬英鎊，是設(shè)計估算的14倍多。2、做好成本預(yù)測預(yù)控。抓好成本預(yù)測、預(yù)控，項目成本的管理， 首先必須抓好項目成本的預(yù)測預(yù)控。 工程簽約后，公司和項目部同時 編制施工預(yù)算、成本計劃，另外編制工程施工任務(wù)單和所需機械臺班，

10、然后根據(jù)上述數(shù)據(jù)進行對比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當(dāng)?shù)厝斯ぁ⒉牧稀?機械的市場價，測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來 后，公司與項目部簽訂承包合同。在承包合同中，對項目成本、成本 降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂， 確保項目部和公司總部責(zé)、權(quán)、利分明，雙方按合同中的責(zé)任，自覺 地履行各自的職責(zé)，以保證項目施工順利完成。四、悉尼歌劇院的成功與失敗現(xiàn)在的悉尼歌劇院非常的有名，是悉尼的標(biāo)志性建筑，也是澳大 利亞的一個標(biāo)志性建筑，但我們就從我們設(shè)計的一個很老的話題一一 功能和形式上來討論悉尼歌劇院到底是成功的還是失敗的。 從功能上 講，就我們學(xué)習(xí)的現(xiàn)代主義來看，悉尼歌

11、劇院可能是個糟糕的作品， 浪費了很多的材料和空間，在建筑構(gòu)造施工上也出現(xiàn)很多的問題， 在 使用功能上也沒有很大的杰出的地方，看不出在功能上有很好的設(shè) 計。但不可否認(rèn)它取得了巨大的成功。 悉尼歌劇院的空間形式已經(jīng)超 越了歌劇院的本身，已經(jīng)成為了一個人造景觀，一個旅游點，一個標(biāo) 志，人們來這里不一定是聽歌劇，大多是看外觀的，他的建筑形狀給 人們留下了很深的印象，是現(xiàn)代建筑史上一個杰出的作品。 更重要的 是，悉尼歌劇院的建成標(biāo)志著建筑學(xué)上的一大突破， 是人類建筑學(xué)成 長中一項重大的創(chuàng)新與進步。為后來眾多成功的案例奠定了堅實的基 礎(chǔ)，為人類建筑業(yè)發(fā)展做出的貢獻是不可估量的。結(jié)束語悉尼歌劇院雖然最后竣工了，并成為享譽世界的建筑體，但是， 我們不得不思考，假設(shè)今天，某個房地長商在自己的項目上發(fā)生與之 類似的情況，那它將如何適應(yīng)這個競爭激勵的行業(yè)？如何去維系將來 的發(fā)展？誰來保證、憑什么來保障工程部爛尾？很顯然， 這一切都難 以想象。所以，一個工程的啟動，必須有合理的項目管理，結(jié)合實際， 做好預(yù)算，才能使工程順利開展，達到應(yīng)有的商業(yè)目的和社會目標(biāo)。參考文獻(1)張洋.淺談項目管理成果評估標(biāo)準(zhǔn)J大眾科技2010(9)(2) 孫躍濤.淺談項目管理的專業(yè)化J-黑龍江科技信息2010(15)(3) 趙云飛.韓保衛(wèi) 淺