組織行為學(xué)案例分析試題

1、激勵(lì)理論de案例分析一信息1102蔡姣行具體案例在一個(gè)單位，按馬斯洛的需要層次論對單位的青年加以歸類。也就是說，把 一些青年歸入生理需要占主導(dǎo)地位的一類， 把另一些青年歸入社交需要占主導(dǎo)地 位的一類，把第三類青年歸入尊重需要占主導(dǎo)地位的一類， 如此等等。當(dāng)這種作 法被本單位青年知道以后，引起思想上的混亂。而另一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)受到需要層次論的啟發(fā)， 在廠內(nèi)采用問卷調(diào)查的方法了 解干部和職工的需要。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，全廠干部和職工提出了近千種需要。 對于不正當(dāng) 的需要并不給予簡單的滿足，而是加強(qiáng)教育。在正當(dāng)?shù)男枰性賱澇龊侠砗筒缓?理的需要，對于不合理的需要還是進(jìn)行教育的問題。 對于合理的需要又劃分為能 夠解

2、決的和暫時(shí)不能解決的。對于暫時(shí)不能解決的需要，要做解釋工作。在能夠 解決的需要中再劃分為靠組織解決的和在組織幫助下自力更生解決的。經(jīng)過這樣的劃分之后，幫助解決了群眾中的 200余種需要。這種做法收到了很好的效果。還有一個(gè)單位，在獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)時(shí)，給先進(jìn)人物每人發(fā)了一個(gè)價(jià)值 600元的景泰 藍(lán)花瓶。領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)夠水平，但是得獎(jiǎng)?wù)哒J(rèn)為自己得了個(gè)不能吃不能用 的玩物，賣掉不合適，送人也不好，心里很不舒服。因?yàn)樵搹S員工生活水平并不 高，住房都很困難，還談不上裝飾房間的要求，顯然對一個(gè)高級花瓶也就談不上 興趣了。上海有個(gè)工廠，在評先進(jìn)時(shí)，準(zhǔn)備改變過去發(fā)紀(jì)念品的獎(jiǎng)勵(lì)方式為發(fā)獎(jiǎng)金。在受獎(jiǎng)人中有個(gè)女青工曾經(jīng)因

3、犯罪被勞教過， 回廠后表現(xiàn)很好，被評為先進(jìn)。對 她應(yīng)該怎樣獎(jiǎng)勵(lì)呢？廠領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這個(gè)女工需要的是用新的榮譽(yù)洗刷過去的歷史， 而不是金錢。因而決定給她特制印有“先進(jìn)工作獎(jiǎng)”字的臉盆等紀(jì)念品，當(dāng)眾發(fā) 給她，這個(gè)女工非常高興。她每天用印有“獎(jiǎng)”字的臉盆洗臉，并默默告誡自己：“可不能掉隊(duì)??！”可見，把“錢”改為“物”對這位女工的目標(biāo)價(jià)值大大增加 了。而其他受獎(jiǎng)的工人，由過去一直發(fā)“物”改為發(fā)“錢”也很高興。具體分析幾個(gè)不同的企業(yè)所采取的不同的激勵(lì)方式產(chǎn)生的結(jié)果形成了鮮明的對比，表明機(jī)械地搬用需要層次理論還是雙因素理論等都必然要失敗，而吸收理論的合理部分，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，實(shí)事求是，創(chuàng)造性吸收地加以運(yùn)用，

4、才是正確的做 法，才能收到良好的效果。第一、滿足需要。(1)滿足不同層次的需要。不同層次的需要都具有激勵(lì)的意義，所以，管 理者必須探索出與各層次需要相對應(yīng)的激勵(lì)措施。(2)滿足高層次需要之前先滿足低層次需要。低層次需要直接關(guān)系到個(gè)體的生存。如果這種需要得不到滿足，個(gè)體就會(huì)產(chǎn)生直接的意外事故或危機(jī)。 高層 次需要不是維持個(gè)體生存絕對必須的東西， 而且在一般情況下，只有在低層次需 要得到完全滿足或部分滿足之后，高層次需要才可能產(chǎn)生。所以，管理者應(yīng)該首 先保證低層次需要的滿足。(3)低層次需要滿足之后，必須培養(yǎng)并滿足高層次需要。由于低層次需要的滿足，并不必然導(dǎo)致高層次的需要的出現(xiàn)， 所以，管理不應(yīng)停

5、留在滿足員工原 有的合理需要上。但是有些管理者在管理中以為獎(jiǎng)金和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)在調(diào)動(dòng)人們積極 性上是萬能的，以為一種低層次需要的滿足，會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生另一層次更高的需要，從而忽視思想政治工作和其他工作， 結(jié)果使個(gè)人需要系統(tǒng)的發(fā)展停滯不前， 積極 性不能健康持久地發(fā)揮，甚至使得很低層次需要畸變或惡性膨脹， 并促使個(gè)人走 向墮落。第二、滿足不同人員的需要。每個(gè)人的需要狀況(組成因素和發(fā)展水平)是各有特色的，所以管理者應(yīng) 該對每個(gè)成員的需要狀況進(jìn)行認(rèn)真的了解，摸清他們需要的真實(shí)情況，只有這樣， 才能做到使每個(gè)組織成員的需要都得到滿足。第三，突出滿足合理的主導(dǎo)需要。要認(rèn)真調(diào)查工作對象，看看他們當(dāng)前的主導(dǎo)需要是什么

6、并認(rèn)真地進(jìn)行分析。 如果這種主導(dǎo)需要是合理的(兼顧了國家、集體和個(gè)人的利益)那么，就要給以 關(guān)心，并創(chuàng)造條件幫助他們獲得滿足；如果這種主導(dǎo)需要是不合理的，或者雖然 合理，但在目前條件下，經(jīng)過努力也是難于實(shí)現(xiàn)的，就要及早給以引導(dǎo)、說明， 使之逐漸形成新的主導(dǎo)需要。第四、其他(1)激勵(lì)動(dòng)機(jī)，必須同時(shí)考慮三方面的問題一努力與工作績效、績效與報(bào)酬、報(bào)酬與需要。(2)提高績效到報(bào)酬的期望值。根據(jù) VIE理論，工作績效只是獲得工作報(bào) 酬的手段。人們只有明確認(rèn)識(shí)到工作績效對于獲得報(bào)酬所具有的肯定意義的條件 下，才會(huì)去努力爭取高水平的工作績效。因此，管理者應(yīng)該對組織成員講清楚， 什么樣的績效水平將會(huì)導(dǎo)致什么樣的報(bào)酬。 獎(jiǎng)酬辦法越明確，越具體，組織成員 所形成的動(dòng)機(jī)就越明確、具體，因而強(qiáng)度也就越大。(3)提高效價(jià)，采取合適的報(bào)酬根據(jù)VIE激勵(lì)理論，報(bào)酬的效價(jià)是影響激勵(lì)量的關(guān)鍵因素。 人們只有在認(rèn)為 社會(huì)組織所許諾的工作報(bào)酬對自己具有一定意義的前