多元化戰(zhàn)略利弊及其適用條件精編版

1、一、多元化內涵及形式多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)同時經營兩種以上基本經濟用途下同的產品或服務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。 多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經營而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。所謂產品的多元化， 是指企業(yè)新生產的產品跨越了并不一定相關的多種行業(yè)，且生產多為系列化的產品；所謂市場的多元化，是指企業(yè)的產品在多個市場，包括國內市場和國際區(qū)域市場，甚至是全球市場；所謂投資區(qū)域的多元化，是指企業(yè)的投資不僅集中在一個區(qū)域，而且分散在多個區(qū)域甚至世界各國；所謂資本的多元化，是指企業(yè)資本來源及構成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產權、商標和企業(yè)聲譽等。二

2、、多元化利弊分析1 有利方面（1）可有效規(guī)避經營風險，增強借債能力企業(yè)將精力集中于單一行業(yè)或市場更容易受到宏觀經濟波動或偶然性事件影響 ,從而造成虧損甚至倒閉 ,而根據證券投資組合理論，多元化經營使得企業(yè)將資源分布于多個方面 ,有效避免了企業(yè)對單一產品或市場的依賴性 , 使得企業(yè)可以用其他產品或市場的成功來彌補虧損 . 另一方面 ,正因為實施多元化的企業(yè)相對風險較低 ,其借債能力相對于多元化之前會有所提高 .（2）可把握機會，優(yōu)化資源配置，資源效用最大化對于企業(yè)來說 ,市場機會有時就是至關重要的戰(zhàn)略機會 ,有效把握機會實施多元化可以實現企業(yè)的關鍵性轉變 ,同時企業(yè)的原材料、 設備、技術、管理、

3、市場、信息、人才等資源在多元化過程中會得到充分利用 ,產生協(xié)同效應從而提高資源利用效率 ,提高資源的效用價值 .如海爾集團在 97 年進入家居行業(yè)，在 98 年進入知識產業(yè)都取得了巨大的成功，實現了資源的優(yōu)化配置。（3）協(xié)同效應降低交易成本多元化擴大了企業(yè)的原來邊界 ,可以使企業(yè)的外部非確定性交易契約變?yōu)閮炔亢霞s ,如縱向一體化可以帶來原料或營銷成本的節(jié)約 ,橫向一體化可以減少不必要的同業(yè)競爭。如海爾集團通過合并、收購、合資、控股等方式實現了從只生產電冰箱到世界家電巨頭的快速轉變。（4）建立企業(yè)內部資本市場，可緩解資金不足在當前宏觀經濟環(huán)境下 ,資金嚴重制約著企業(yè)的發(fā)展 ,融資成為企業(yè)生存的關

4、鍵因素 ,而多元化經營則為企業(yè)營造了一個很大的內部資本市場 ,企業(yè)可以通過內部不同方面資金的調度在一定程度上解決資金不足的困境 ,從而抓住更多的投資和活力機會 .2 不利方面（1）可能的系統(tǒng)風險1多元化使得企業(yè)涉足多個相關甚至是全新的產品或市場 ,這些這些產品在生產工藝、技術開發(fā)、營銷手段上可能不盡相同， 這些市場在開發(fā)、 開拓、滲透、進入等方面也都可能有明顯的區(qū)別 ,企業(yè)可能會因為業(yè)務的不熟悉或能力的不足導致失敗 .同時 ,企業(yè)將精力同時分散于各個經營方向 ,原有的分工、協(xié)作、職責利益平衡機制可能會打破， 管理協(xié)調需要的精力和成本大大增加，在資源重新配置和維持企業(yè)競爭力方面可能面臨較大的挑戰(zhàn)

5、。 一個著名的案例就是太陽神集團因過于在酒店、房地產、化妝品、餐飲等與主業(yè)無關方面追求多元化從而陷入多元化經營陷阱。（2）資產分散化可能失去主導產品優(yōu)勢多元化使得企業(yè)資產分散化， 多元化初期企業(yè)可能將主要精力放在新方向上，注重培育新產品和新市場，從而在一定程度上減弱原有的專業(yè)化程度甚至威脅到企業(yè)原來的核心競爭優(yōu)勢。（3）機會成本及相關財務風險企業(yè)面臨著各種各樣的發(fā)展機會，若不結合自身資源優(yōu)勢、戰(zhàn)略布局就盲目涉足多元化，很可能造成多元化失敗，而且多元化經營有一定的資金回收期，所以多元化有巨大的機會成本。同時盲目涉足多元化會帶來巨大的財務風險，在自身財力不雄厚的情況下大張旗鼓搞多元化只會擴大風險，

6、加重企業(yè)負擔。如果能有限度地進行多元化經營，不僅會減少資金籌措與配置的壓力，而且可以增加連帶作用，提高成功率，使企業(yè)集團穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。巨人集團以超過其資金實力十幾倍的規(guī)模投資于一個既生疏又資金周轉期長的房地產產業(yè)，使公司有限的財務資源被凍結，從而使公司資金周轉產生困難難以自拔。三、多元化適用條件分析（1）實施多元化戰(zhàn)略的前提是將主業(yè)做好，擁有核心競爭力。企業(yè)的核心競爭力往往體現在主業(yè)上， 主營業(yè)務是企業(yè)利潤的主要源泉和生存基礎，企業(yè)應該在做大做強主營業(yè)務的基礎之上逐步多元化，一方面主營業(yè)務的實力為多元化提供了風險緩沖，另一方面，主營業(yè)務的成功會助推多元化在市場上的認可度，使得多元化更容易成功。

7、以海爾為例，海爾集團在發(fā)展多元化戰(zhàn)略經營的過程中遵循以下原則：把自己最熟悉的行業(yè)做大，做好，做強，形成自己的核心能力，在這個前提下進入相關產品經營。海爾的成功正說明了保持核心競爭力的重要性。而巨人集團、太陽神集團則是敗走麥成或者曇花一現。關鍵就是自己還沒有站穩(wěn)腳跟時，即沒有建立起在該行業(yè)的核心競爭力，就盲目跟風，實施多元化化戰(zhàn)略。（2）企業(yè)的財務結構穩(wěn)健，財務狀況較好。毋庸置疑的是，財力支持是企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的基礎，一個處于財務危機的企業(yè)不可能實施多元化， 而正在實施的多元化也可能由于資金鏈斷裂招致失敗。所以企業(yè)只有在較好的財力保障下才可以實施多元化，具體表現為：資產負債率較低； 剩余資源較

8、多； 資產流動比率較高； 現金流較為穩(wěn)定；有穩(wěn)定的資金籌措來源。2（3）原主業(yè)所處生命周期位置企業(yè)實施多元化需要結合原主業(yè)所處的生命周期位置進行考慮， 若原主業(yè)還未到達成熟期，仍有較大的上升空間，則沒有必要急于實施多元化。若原主業(yè)進入了成熟期或衰退期， 已取得了較大的優(yōu)勢和市場占有率或已進入規(guī)模不經濟狀態(tài)則可以考慮實施多元化戰(zhàn)略。 2011 年，聯(lián)想控股不斷涉足白酒業(yè)以期通過多元化的投資來彌補 PC利潤的日益稀薄，為聯(lián)想控股提供新的盈利點，雖然爭議較大，但仍不失為聯(lián)想在正確判斷 PC行業(yè)基礎之上的有益嘗試。（4）外部條件是否具備多元化戰(zhàn)略需要仔細考察宏觀經濟環(huán)境、文化環(huán)境、資源環(huán)境、經濟和產業(yè)政策、市場情況，如果準備進入的行業(yè)和產品供不應求，行業(yè)內競爭不太激烈，對于這樣的行業(yè)和產品就應該及時進入，以搶占市場先機。故實施多元化需要整體性眼光和變化性眼光。如果企業(yè)無視環(huán)境變化，一味追求多元化，反而會給企業(yè)帶來風險和危機。五糧液曾投資4 億元與環(huán)球塑膠有限公司，但由于沒有詳盡考察當地資源，以致生產受