山東招采部招標(biāo)實例

1、三、 招標(biāo)案例分析案例一： 建筑公司的主體結(jié)構(gòu)分包招標(biāo)，承包形式包工包料，付款方式為月付，每月支付已完工程造價70%，工期為210天，要求5個月主體封頂實現(xiàn)開盤銷售，計價方式為我公司提供工程量清單及預(yù)算，投標(biāo)單位按比例下浮，下浮比例高者中標(biāo)。招采部聯(lián)系供應(yīng)商14家，明確回絕3家，考察11家，全部合格，其中只有6家單位購買標(biāo)書，并回標(biāo)，部分單位購買兩個標(biāo)段標(biāo)書，組織踏勘、答疑后，經(jīng)過現(xiàn)場談判，確定三個標(biāo)段中標(biāo)單位，因涉及整體轉(zhuǎn)包，由建筑湖南分公司與三個勞務(wù)單位分別簽訂名義勞務(wù)分包合同，合同實質(zhì)內(nèi)容包括勞務(wù)分包、材料采購、機(jī)械設(shè)備租賃，因建設(shè)局不要求備案，故勞務(wù)合同只到地稅局和人保局進(jìn)行備案，用于

2、開具建安發(fā)票和辦理工傷保險使用。出現(xiàn)問題及原因：1、中標(biāo)單位棄標(biāo)；二標(biāo)段施工單位在中標(biāo)后，簽訂合同前拒絕簽訂合同，進(jìn)場時間滯后一個月。主要是供應(yīng)商信譽缺失，選擇其他項目施工，且招標(biāo)文件約定投標(biāo)保證金1萬元，違約代價小。2、競標(biāo)供應(yīng)商不足；因為項目造型復(fù)雜，施工難度大，占地面積大，劃分標(biāo)段太多，并且項目是由建筑公司總承包后進(jìn)行勞務(wù)分包，由勞務(wù)公司與建筑公司簽訂勞務(wù)分包合同，故大部分有實力單位不愿參與競標(biāo)，招采部對符合要求的供應(yīng)商準(zhǔn)備不足，未進(jìn)行提前預(yù)判，搜集供應(yīng)商范圍較小。3、分包方案不合理；外立面分包項目較多，工序穿插搭接管理困難，部分施工單位施工人員較少，供貨施工不及時，分包單位之間相互影響

3、，致使項目進(jìn)度慢，協(xié)調(diào)難度大。4、中標(biāo)單位履約能力差；三個標(biāo)段土建施工單位進(jìn)場后，進(jìn)度緩慢，施工人員數(shù)量少；我公司每月已按時支付工程款，還出現(xiàn)農(nóng)民工討薪、罷工、圍攻辦公室，經(jīng)常更換施工班組等，增加項目管理難度。改進(jìn)措施：1、加強(qiáng)棄標(biāo)風(fēng)險控制；對于主體結(jié)構(gòu)工程招標(biāo)事項，提高投標(biāo)保證金金額，增加供應(yīng)商違約成本，建議提高到中標(biāo)金額2%以上，或者20萬以上50萬以下，嚴(yán)格執(zhí)行投標(biāo)保證金和履約保證金的繳納制度。2、加強(qiáng)供應(yīng)商儲備工作；重要事項供應(yīng)商儲備20家以上，并擴(kuò)大搜集供應(yīng)商渠道；在供應(yīng)商考察中，制定科學(xué)合理考察標(biāo)準(zhǔn)，考察標(biāo)準(zhǔn)客觀、公平，可量化、可執(zhí)行，確保中標(biāo)供應(yīng)商如約履行合同。3、完善項目分包方

4、案及招標(biāo)計劃；對不符合項目實際要求的分包方案，要及時提出意見或意見，與供應(yīng)商溝通，明確分包模式，篩選符合要求的供應(yīng)商；部分項目盡量合并招標(biāo)，例如防水工程等，避免過多穿插作業(yè)。4、優(yōu)化合同形式，完善合同條款；杜絕簽訂存在明顯法律風(fēng)險合同，從分包模式、招標(biāo)內(nèi)容、合約規(guī)劃、合同簽訂形式、合同條款等方面不斷完善，探索規(guī)避實質(zhì)轉(zhuǎn)包風(fēng)險形式，盡可能減少實質(zhì)性轉(zhuǎn)包內(nèi)容；針對供應(yīng)商可能出現(xiàn)的違約，逐條落實在合同條款中，并約定清楚違約處罰標(biāo)準(zhǔn)。案例二： 營銷中心精裝修施工招標(biāo)，招標(biāo)談判價格均大幅高于成本提供標(biāo)底，進(jìn)行二次洽商后仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于標(biāo)底金額，無法定標(biāo)，再次搜集供應(yīng)商，組織考察，重新招標(biāo)，為增加供應(yīng)商數(shù)量，不

5、得不降低供應(yīng)商入圍標(biāo)準(zhǔn)，最后確定中標(biāo)單位。問題及原因分析：1、競標(biāo)供應(yīng)商不足；供應(yīng)商入圍要求高，入圍數(shù)量少；考察12家供應(yīng)商，只有7家入圍；部分供應(yīng)商因時間緊未完成投標(biāo)報價，未及時補充考察供應(yīng)商，最后只有4家單位回標(biāo)，未形成充分競爭；2、招標(biāo)安排不合理；例如招標(biāo)文件要求45天內(nèi)完工，實際時間根本無法完成；例如招標(biāo)回標(biāo)周期短，只有5天時間，供應(yīng)商無法準(zhǔn)確進(jìn)行投標(biāo)報價，且還需要準(zhǔn)備主材樣品；因此就自愿退出競標(biāo)；3、現(xiàn)場管理缺失；施工中存在階段停工，地源熱泵施工暫停20天；成品破壞現(xiàn)象，智能化工程破壞墻面等；現(xiàn)場管理人員不到位，無專業(yè)工程師管理；設(shè)計單位未進(jìn)行一次現(xiàn)場服務(wù)。改進(jìn)措施：1、加強(qiáng)供應(yīng)商管

6、理；加大供應(yīng)商搜集力度，擴(kuò)大供應(yīng)商搜集范圍、途徑，對于需求部門設(shè)置不合理供應(yīng)商入圍標(biāo)準(zhǔn)，積極進(jìn)行溝通，保證有足夠數(shù)量供應(yīng)商參與競標(biāo)；在招標(biāo)文件回標(biāo)中，要隨時與競標(biāo)單位溝通，提前了解供應(yīng)商回標(biāo)動態(tài)，避免在投標(biāo)截止時，供應(yīng)商投標(biāo)數(shù)量少，無法形成競爭，致使招標(biāo)定標(biāo)價格較高。2、合理設(shè)置招標(biāo)條件；需求部門不合理的要求要會同需求部門進(jìn)行調(diào)整，招標(biāo)準(zhǔn)備時間要充足，特別是需要投標(biāo)組價的單位工程或單項工程，以及需要提供大量樣品或定制產(chǎn)品樣品的。3、加強(qiáng)對不履約供應(yīng)商管理；對于項目后期服務(wù)不到位供應(yīng)商，應(yīng)會同會同執(zhí)行部門及時進(jìn)行評價，延期或不支付服務(wù)價款，在類似招標(biāo)合同中提高后期服務(wù)保證金比例。 4、完善招標(biāo)詢

7、價比價制度；對于同一貨物必須詢價三家單位以上，取市場合理價格，同時要求成本提供詢價貨物詳細(xì)要求，發(fā)送電子文件進(jìn)行詢價，避免供應(yīng)商不清楚產(chǎn)品質(zhì)量要求亂報價，導(dǎo)致成本測算明顯與市場價格不符，無法招標(biāo)定標(biāo)；案例三： 01區(qū)營銷中心軟裝飾品采購招標(biāo)，因裝修設(shè)計無軟裝部分設(shè)計，招采部按照營銷部和設(shè)計部建議組織進(jìn)行方案比稿，確定設(shè)計方案后，編制清單，并依據(jù)確定的方案和清單進(jìn)行招標(biāo)，但確定方案后，營銷部不同意該方案，最后由營銷部委托其他單位提供方案和清單，組織招標(biāo)，參與方案設(shè)計并考察合格的供應(yīng)商均參加競標(biāo)，并確定最低價單位中標(biāo)，全款抵房；定標(biāo)后，營銷部不同意中標(biāo)結(jié)果，堅持抵房供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量會打折扣，經(jīng)二輪考

8、察后確定次低價單位中標(biāo)，無抵房。1、設(shè)計缺項；營銷中心裝修設(shè)計只有硬裝部分設(shè)計，無軟裝配飾設(shè)計，致使軟裝部分設(shè)計重新招標(biāo)，且導(dǎo)致部分功能設(shè)計重復(fù)，部分功能缺失；2、供應(yīng)商考察不嚴(yán)格；方案比稿后考察不深入，考察標(biāo)準(zhǔn)不完善，部分考察項目較主觀，且考察過程中營銷部以工作忙、工程部是需求部門為由未參加，定標(biāo)后不認(rèn)可考察結(jié)果。3、需求責(zé)任部門不明確；設(shè)計部、營銷部、工程部均不愿意執(zhí)行該合同，無責(zé)任部門，最后由工程部提交的招標(biāo)需求，設(shè)計部參與方案評定，營銷部既不參與方案評定，也不參與供應(yīng)商考察，談判，但卻實際執(zhí)行合同。改進(jìn)措施：1、完善招標(biāo)計劃；在全周期招標(biāo)計劃討論中，組織各部門對招標(biāo)計劃進(jìn)行充分討論，不

9、斷完善招標(biāo)計劃；對于不能確定招標(biāo)事項或臨時變更的招標(biāo)事項，在招標(biāo)執(zhí)行前進(jìn)行修訂完善。2、完善供應(yīng)商考察；競標(biāo)前所有供應(yīng)商必須經(jīng)過考察合格，且供應(yīng)商考察小組成員必須有需求部門主管高管或其他授權(quán)人，考察結(jié)果必須由需求部門主管高管確認(rèn)，避免需求部門對考察結(jié)論提出異議；招采部要不斷完善供應(yīng)商考察標(biāo)準(zhǔn)，形成數(shù)據(jù)庫，保證考察項目客觀體現(xiàn)供應(yīng)商履約水平。3、落實責(zé)任部門或責(zé)任人；對于責(zé)任部門或責(zé)任人不明確的招標(biāo)事項，應(yīng)及時提請主管高管或總經(jīng)理協(xié)調(diào)確定需求主導(dǎo)部門，落實到崗，權(quán)責(zé)分明；無相關(guān)責(zé)任人的招標(biāo)事項，時間再急，工期再緊，也不能提前進(jìn)行招標(biāo)。案例四： 景觀工程施工招標(biāo)，共分為四個標(biāo)段（硬景標(biāo)段、軟景兩個

10、標(biāo)段、園區(qū)道路標(biāo)段）進(jìn)行招標(biāo)，包工包料，園區(qū)道路由工程部提請免招標(biāo)，由市政道路施工單位一并施工，硬景標(biāo)段定標(biāo)為一個單位，軟景兩個標(biāo)段定標(biāo)為一個單位，硬景標(biāo)段中標(biāo)單位因樣板區(qū)景觀工程整改多次仍未達(dá)到合同要求，取消中標(biāo)資格，招采部再次搜集供應(yīng)商，重新組織招標(biāo)，經(jīng)談判后，軟景標(biāo)段施工單位取得硬景標(biāo)段中標(biāo)資格，故景觀工程除園區(qū)道路外為一家單位中標(biāo)施工，目前硬景、軟景標(biāo)段均已進(jìn)入施工階段。1、供應(yīng)商考察出現(xiàn)偏差；未對已中標(biāo)且正在進(jìn)行施工的單位進(jìn)行考察評估，只聽取工程部管理人員口頭意見，無考察報告確認(rèn)流程，致使中標(biāo)單位履約不符合要求，重新招標(biāo)，景觀工程進(jìn)場施工滯后3個月。2、景觀工程標(biāo)段劃分不合理；將景觀

11、分為硬景標(biāo)段、軟景標(biāo)段、園區(qū)標(biāo)段，極容易導(dǎo)致施工作業(yè)面混淆，成品破壞，工期延長，成本增加，管理難度增大，影響項目總進(jìn)度。3、工程量清單出現(xiàn)較大偏差；招標(biāo)文件發(fā)放后，供應(yīng)商提出疑問數(shù)十條，部分項目漏項，部分項目無特征描述，成本審核后，需要補充修訂工程量清單，并增加毛石擋墻、欄桿清單，供應(yīng)商重新組價，招標(biāo)周期延長20天，致使景觀工程招標(biāo)定標(biāo)滯后20天。改進(jìn)措施：1、加強(qiáng)對已合作供應(yīng)商的評估；對于已合作過的供應(yīng)商，必須在競標(biāo)前組織合同執(zhí)行部門、成本部等進(jìn)行綜合評估，已考察超過2年的供應(yīng)商要重新進(jìn)行考察，已考察供應(yīng)商相關(guān)項目負(fù)責(zé)人發(fā)生變更的要及時進(jìn)行二次考評，合格后方可競標(biāo)。2、完善項目分包方案和招標(biāo)計劃；需求部門提交的分包方案，招采部需要積極主動介入，對不利于項目施工的分包方案要及時提出建議或意見，并以此完善合約規(guī)劃和招標(biāo)計劃，確保招標(biāo)事項不漏項，不重疊。3、積極主動推進(jìn)招標(biāo)工作；所有招標(biāo)事項，準(zhǔn)備工作提前進(jìn)行，每周進(jìn)行提醒催促，提醒招標(biāo)各相關(guān)部門提前開展相關(guān)工作，并預(yù)留充足招標(biāo)時間，避免因為工期和現(xiàn)場要求，壓縮合理招標(biāo)周期，影響招標(biāo)質(zhì)量。4、加強(qiáng)招標(biāo)資料審核；提高各關(guān)鍵節(jié)點質(zhì)量要求，對不合格文件堅決拒收，對于出現(xiàn)重大偏差，嚴(yán)重影響招標(biāo)工作開展的，影響招標(biāo)周期的，應(yīng)提請負(fù)激勵。 結(jié)結(jié) 束束 語語 山東區(qū)域項目因各種原因，推進(jìn)較緩慢，招標(biāo)工作也面臨諸多困難，有招