集團(tuán)集中式財務(wù)管理信息化系統(tǒng)方案簡介

1、集團(tuán)集中式財務(wù)管 理信息化系統(tǒng)方案 簡介某集團(tuán)公司集中式財務(wù)管理信息化系統(tǒng)方案簡介-、 某集團(tuán)公司信息化現(xiàn)狀某集團(tuán)公司是中國西部少數(shù)民族地區(qū)的制造型高新技術(shù)企業(yè)，主營業(yè)務(wù)集中在制藥、保健品和化妝品行業(yè)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高 瞻遠(yuǎn)矚，對企業(yè)的信息化建設(shè)投入了極大的關(guān)注，及時提出了管理信息系統(tǒng)的建設(shè)問題，并予以高度重視。對經(jīng)過管理信息系統(tǒng)的 實施改進(jìn)企業(yè)的管理基礎(chǔ)，提升企業(yè)的管理水平寄予很大的期望。對于集團(tuán)公司而言，財務(wù)信息的時效性和準(zhǔn)確性是最基本的要求。某集團(tuán)公司的下屬企業(yè)比較多 ，地理位置分布比較分散，大部份下屬分子公司并未建立起自己的管理信息化系統(tǒng)，還依賴于手工核算、統(tǒng)計，集團(tuán)對下屬分子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)

2、、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù) 不能及時有效的管理控制，為了能統(tǒng)一規(guī)范，使整個集團(tuán)的管理高 效運行，要求在充分考慮到集團(tuán)現(xiàn)狀 ，從集團(tuán)的角度出發(fā)對各企業(yè) 的應(yīng)用軟件系統(tǒng)統(tǒng)一平臺 ；而不至于因企業(yè)多、地域分布分散的 原因失于控制，下屬企業(yè)財務(wù)信息上報遲緩 ，數(shù)據(jù)提供困難，實時 監(jiān)控?zé)o法實現(xiàn)。集團(tuán)如果不能及時的解決財務(wù)信息的時效性和準(zhǔn) 確性問題，對于體制創(chuàng)新的落實和集團(tuán)發(fā)展都是十分不利的。當(dāng)前，該公司正處于一個快速的發(fā)展時期，利用現(xiàn)代信息技術(shù)來裝備企業(yè)管理是解決許多管理問題的有效方法之一。引進(jìn)基于信息處理技術(shù)及先進(jìn)的管理思想為一體的ERP系統(tǒng)成為公司管理層的共識和當(dāng)務(wù)之急。同時,這也是客觀環(huán)境對企業(yè)的要求。二、某集團(tuán)

3、公司財務(wù)管理問題診斷1 資 金 管 理 松 散經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該集團(tuán)企業(yè)在資金管理上存在著方式落后、手段欠缺的問題。下屬企業(yè)多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金管理不嚴(yán)，體外循環(huán)現(xiàn)象無法避免，投資隨意性大、有沉淀現(xiàn)象、周轉(zhuǎn)慢、使用效率不高的問題日益顯露。例如 ：集團(tuán)各下屬企業(yè) 中有的賬面可能存在多余的資金 ，而有的卻急需資金；還有的甚至并不存在明顯的資金不足或完全有能力從銀行貸款，但出于其它目的，一味向集團(tuán)要錢，而集團(tuán)只憑定期的報告或報表 ，很難準(zhǔn)確、及時的掌握下屬企業(yè)實際的資金存量、占用狀況、周轉(zhuǎn)效率、流動比、速動比、應(yīng)收應(yīng)付帳款等信息，這種情況的發(fā)生不但使資金不能統(tǒng)籌使用，無形中增加了集團(tuán)的資金運作負(fù)

4、擔(dān)和經(jīng) 營風(fēng)險，影響集團(tuán)整體利益的發(fā)揮，同時也易使集團(tuán)對下屬企業(yè)的管理粗放化，對集團(tuán)整體利益的發(fā)揮和快速的發(fā)展都是極大的障礙。資金管理方面需要從下屬企業(yè)類型和手段兩個方面出發(fā)一方面在集團(tuán)核心層企業(yè)內(nèi)部建立、健全集團(tuán)資金的集中管理模式（強化結(jié)算中心職能）,在集團(tuán)半緊密和松散層企業(yè)內(nèi)部建立資金計劃和資金預(yù)算體系；另一方面“硬化”資金管理手段（使用過程中的控制及事后考核與分析）。2 預(yù) 算 管 理 困 難從調(diào)查結(jié)果來看，某集團(tuán)公司由于當(dāng)前尚未建立統(tǒng)一的財務(wù)管理體系，整體的預(yù)算還處于簡單化的“拍腦袋”方式。財務(wù)預(yù)算工作對每個企業(yè)都是非常重要的，在現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理中，把沒有預(yù)算或預(yù)算失控的財務(wù)管理看成是

5、粗放的、低效的財務(wù)管理。但對于大多數(shù)單位在手工方式下預(yù)算管理有很多問題是無法解決的，特別是對于集團(tuán)這樣多元化、進(jìn)行預(yù)算管理，首先要解決多行業(yè)預(yù)算體系的融合問題。由于是集團(tuán)屬于在主業(yè)經(jīng)營為主下的綜合業(yè)務(wù)型集團(tuán)，因此”如何解決不同行業(yè)的預(yù)算差異同集團(tuán)統(tǒng)一預(yù)算體系之間的矛盾？” 成 為 首 要 問 題。其次，要解決財務(wù)預(yù)算自上而下的貫徹執(zhí)行和實時監(jiān)控（重點在于預(yù)算執(zhí)行過程中的控制）問題。1）集團(tuán)同下屬企業(yè)的預(yù)算關(guān)注點不同集團(tuán)關(guān)心和需要控制的投資項目和財務(wù)數(shù)據(jù)同下屬企業(yè)是不同的，作為某個具體的下屬企業(yè)常常出于局部管理的需要建立的預(yù)算管理數(shù)據(jù)難以被集團(tuán)所使用，因此集團(tuán)預(yù)算體系的建立必須是在從上而下層層分

6、解和逐步細(xì)化的基礎(chǔ)上。2）集團(tuán)同下屬企業(yè)的預(yù)算控制的力度和范圍不同下屬企業(yè)需要根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的預(yù)算數(shù)據(jù)層層的進(jìn)行細(xì)化和分解，例如：集團(tuán)想控制某下屬企業(yè)銷售費用的總額，而該下屬企業(yè)則需要將費用總額分解到具體的招待費、差旅費、通訊費等 費用項目上，然后細(xì)化到每個銷售部門、每項費用、每個月的預(yù) 算是多少。3）數(shù)據(jù)提供困難，實時監(jiān)控?zé)o法實現(xiàn) 由于在手工管理方式下提供每個預(yù)算項目的完成數(shù)據(jù)都是十分困難的，實效性不高而且無法避免存在誤差，即使分析出來也是滯后的，無法做到實時的控制。在現(xiàn)行的預(yù)算控制上很大程 度上要靠人治，人為參與使預(yù)算管理隨意性大，難以使管理”硬化”。再者，預(yù)算數(shù)據(jù)的匯總分析問題。進(jìn)行預(yù)算管

7、理的目標(biāo)和價值在于服務(wù)于管理，只有所有下屬企業(yè)的各種預(yù)算數(shù)據(jù)只有 匯總在一起，進(jìn)行預(yù)算數(shù)同完成數(shù)、預(yù)算的同比和環(huán)比、各下屬 企業(yè)預(yù)算差異對比等各種分析才是有價值的。對于某集團(tuán)而言，如何將所有下屬企業(yè)的數(shù)據(jù)在統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)下方便快捷的匯總起來進(jìn)行各種的預(yù)算分析也是手工方式下無法實現(xiàn)的，必須依賴一套信息系統(tǒng)的支持，建立標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算指標(biāo)體系和控制體系。3 、 集團(tuán)監(jiān)管力度及時效性不足 調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，某集團(tuán)在資金流向和資金控制上存在著一定程度的脫節(jié)情況，集團(tuán)難以及時掌握各下屬企業(yè)的財務(wù)資金變 動情況，單純的資產(chǎn)監(jiān)管模式或報表利潤指標(biāo)考核模式已經(jīng)無法 適應(yīng)管理的需要，資金管理有章無序，存在體外循環(huán)現(xiàn)象。在無法

8、建立有效的集團(tuán)預(yù)算體系下，事前缺乏計劃性和預(yù)算編制，事中缺 乏實時監(jiān)控，事后審計監(jiān)督也難免有走過場的問題 ，這將給集團(tuán)財 務(wù)管理帶來一定的困難和風(fēng)險。除了資金使用監(jiān)管的問題之外，該集團(tuán)對于下屬企業(yè)的財務(wù)管理往往采用“黑箱”方式，即只能看到年初和年末、月初和月末、初期的投入和末期的產(chǎn)出，無法綜觀全過程，很難實時的掌握下屬企業(yè)的財務(wù)狀況（例如其下屬某子公司收入僅 700萬，可 是現(xiàn)在要支出735萬,對這種情況缺乏控制手段，無法實現(xiàn)事中預(yù) 警），審計再嚴(yán)，也只是事后管理的方式，采取經(jīng)營指標(biāo)和利潤考核 的管理方式也是一種事后的管理方式。經(jīng)營考核、任期考核和與 此相關(guān)的干部任免，具有一定的威懾力，但不可

9、能代替財務(wù)管理。 在市場經(jīng)濟下，某集團(tuán)企業(yè)將拓展國際市場，也越來越迫切要求財 務(wù)管理系統(tǒng)為企業(yè)管理和決策提供及時、準(zhǔn)確、全面的信息。4 、 財務(wù)信息的準(zhǔn)確性不高 調(diào)查表明，當(dāng)前條件下，集團(tuán)各下屬企業(yè)財務(wù)人員由于受 到內(nèi)部的控制、部門利益和業(yè)務(wù)能力局限等的影響，常會造成會計核算不準(zhǔn)，報表不真實，有時合并的會計報表掩蓋了下屬企業(yè)的 實際經(jīng)營狀況，賬物不符、造假賬問題不同程度存在。由于該集團(tuán)常常不能及時解決財務(wù)信息的時效性和準(zhǔn)確 性問題，對于體制創(chuàng)新的落實和集團(tuán)發(fā)展十分不利的。作為集團(tuán)，不能單看下屬企業(yè)賬面利潤的狀況，還要看應(yīng)收應(yīng)付賬款的狀況，不良資產(chǎn)的狀況，折舊提取和費用分?jǐn)偟臓顩r，期初期末的庫存

10、狀 況等。5 、 信 息 孤 島 現(xiàn) 象 嚴(yán) 重雖然某集團(tuán)公司所屬的個別子公司的信息化工作（特別是會計電算化）起步比較早，但由于缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，使用的財務(wù) 軟件各不相同，集團(tuán)難以經(jīng)過匯總子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和 管理，形成了一個個信息孤島。另一方面很多的財務(wù)軟件主要的 功能和定位是幫助企業(yè)實現(xiàn)會計電算化，以代替手工核算為目的，不能適應(yīng)財務(wù)工作從核算到管理再到?jīng)Q策的需要，更無法適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的要求，隨著集團(tuán)企業(yè)規(guī)模的擴展和管理級別的 提升，集團(tuán)企業(yè)對信息管理系統(tǒng)的需求越來越強烈，同軟件功能之間 的 矛 盾 日 益 突 出。另外，在該集團(tuán)的各下屬企業(yè)內(nèi)部 ，也同樣存在著信息孤 島。業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)無法流入到財務(wù)軟件中進(jìn)行核算，即系統(tǒng)間不能無縫聯(lián)接，財務(wù)核算人員需要根據(jù)大量的業(yè)務(wù)單據(jù)整 理后的結(jié)果制作憑證，一方面加重了財務(wù)人員的手工工作，另一方面業(yè)務(wù)處理核算過程延緩也降低了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時效性。同時 也常出現(xiàn)不同部門從不同角度采集的同類數(shù)據(jù)存在差距的問題。再有，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)看不