構(gòu)建it治理架構(gòu),提升企業(yè)信息化的核心價值（doc15頁）

1、構(gòu)建IT治理架構(gòu)，提升企業(yè)信息化的核心價值    信息化已經(jīng)成為煙草行業(yè)發(fā)展最重要的推動力，在煙草企業(yè)內(nèi)部信息的重要性已被廣泛認同，信息系統(tǒng)也已逐步滲透到每個業(yè)務部門中，IT系統(tǒng)開始從傳統(tǒng)的后臺支持轉(zhuǎn)變?yōu)樾聵I(yè)務開展的直接驅(qū)動力，IT也日益成為未來煙草企業(yè)的直接利潤中心。但是在另一方面，由于信息和信息技術(shù)已經(jīng)成為煙草企業(yè)最重要的資產(chǎn)之一，這就導致IT本身可能成為一個威脅，隨IT而來的風險、利益和機會使得IT治理成為企業(yè)治理中很關(guān)鍵的一個方面。管理層需要確保IT與未來煙草企業(yè)戰(zhàn)略一致，而且企業(yè)戰(zhàn)略也要很好地利用IT的優(yōu)勢。因此隨著煙草企業(yè)對信息系統(tǒng)依賴性的增加，IT治

2、理對于企業(yè)的成功是至關(guān)重要的。    一、企業(yè)為什么需要有IT治理架構(gòu)    什么是IT治理    根據(jù)國際信息系統(tǒng)審計和控制協(xié)會下的IT治理研究所的定義，IT治理是一個由關(guān)系和過程所組成的機制，用于指導和控制企業(yè)，通過平衡信息技術(shù)與過程的風險、增加價值來確保實現(xiàn)企業(yè)的目標。通過這種機制和架構(gòu)，IT的決策、實施、服務、監(jiān)督等流程，IT的各類資源、信息與企業(yè)戰(zhàn)略和目標緊密地關(guān)聯(lián)在一起。同時IT治理把在IT各個方面的最佳實踐從企業(yè)戰(zhàn)略的角度加以有機的融合，從而使企業(yè)能夠最大化地獲得IT在企業(yè)中的價值，并能夠抓

3、住IT賦予的機遇和競爭優(yōu)勢。    一個成功的IT治理模式可以幫助企業(yè)達到以下目標：與業(yè)務目標一致IT治理必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致，IT對于企業(yè)非常關(guān)鍵，也是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分。因此IT治理要從組織目標和信息化戰(zhàn)略中抽取信息需求和功能需求，形成總體的IT治理框架和系統(tǒng)整體模型，為進一步的系統(tǒng)設(shè)計和實施奠定基礎(chǔ)，保證信息技術(shù)跟上持續(xù)變化的業(yè)務目標。降低企業(yè)風險IT治理強調(diào)風險管理，通過制定信息資源的保護級別，強調(diào)關(guān)鍵的信息技術(shù)資源，有效地進行實施監(jiān)控和事故處理。此外它還能保護利益相關(guān)者的權(quán)益，使風險透明化，指導和控制IT投資、機遇、利益、風險。有效利用信息資源

4、IT治理可以合理利用與協(xié)調(diào)企業(yè)的信息資源，并進行有效管理，確保IT及時按照目標交付，有合適的功能和期望的收益，另一方面盡量避免信息化工程超期、IT客戶的需求沒有滿足、IT平臺不支持業(yè)務應用等問題的發(fā)生。IT治理和企業(yè)治理及IT管理之間的關(guān)系    企業(yè)治理（公司治理）主要關(guān)注利益相關(guān)者的權(quán)益和管理，包括一系列責任和條例，由最高管理層和執(zhí)行管理層實施，目的是提供戰(zhàn)略方向，保證目標能夠?qū)崿F(xiàn)，追求投資的最大產(chǎn)出比，風險適當管理并合理使用資源等而IT治理主要關(guān)注企業(yè)的IT投資是否與戰(zhàn)略目標相一致，從而構(gòu)筑必要的核心競爭力。IT治理要能體現(xiàn)未來信息技術(shù)與未來企業(yè)組織的戰(zhàn)略集

5、成。既要盡可能地保持開放性和長遠性，以確保系統(tǒng)的穩(wěn)定性和延續(xù)性。由于IT規(guī)劃往往趕不上變化，再長遠的規(guī)劃也難以保證能跟上企業(yè)環(huán)境的變化，因此IT治理中有一個相對有效的做法，就是在IT規(guī)劃時認真分析企業(yè)的戰(zhàn)略與IT支撐之間的影響度，并合理預測環(huán)境變化可能給企業(yè)戰(zhàn)略帶來的偏移，在規(guī)劃時留有適當?shù)挠嗟?，從業(yè)務戰(zhàn)略到信息戰(zhàn)略，做務實的牽引，不要追求大而全。 IT治理有助于建立一個靈活的、具有適應性的企業(yè)。IT治理能夠影響信息和指示：企業(yè)能夠感知市場正在發(fā)生的事，使用知識資產(chǎn)并從中學習，創(chuàng)新新產(chǎn)品、服務、渠道、過程；使企業(yè)能迅速變化，將革新帶入市場，提升業(yè)績。IT治理應該體現(xiàn)“以組織戰(zhàn)略目標為中心”的思

6、想，通過合理配置IT資源來創(chuàng)造價值。企業(yè)治理側(cè)重于企業(yè)整體規(guī)劃，IT治理側(cè)重于企業(yè)中信息資源的有效利用和管理，提升企業(yè)信息化的核心價值。 IT管理關(guān)注的是企業(yè)信息及信息系統(tǒng)的運營，確定IT目標以及實現(xiàn)此目標所采取的行動；而IT治理是指最高管理層利用它來監(jiān)督管理層在IT戰(zhàn)略上的過程、結(jié)構(gòu)和聯(lián)系，以確保這種運營處于正確的軌道之上。兩者之間的關(guān)系好比硬幣的兩面，誰也不能脫離誰而存在。IT管理就是在既定的IT治理模式下，管理層為實現(xiàn)公司的目標而采取的行動。IT治理規(guī)定了整個企業(yè)IT運作的基本框架，IT管理則是在這個既定的框架下駕馭企業(yè)奔向目標。缺乏良好IT治理模式的公司，即使有“很好”的IT管理體系（

7、而這實際上是不可能的），就像一座地基不牢固的大廈；同樣，沒有公司IT管理體系的暢通，單純的治理模式也只能是一個美好的藍圖，而缺乏實際的內(nèi)容。    IT治理的成熟度IT治理的成熟度決定了企業(yè)的IT能力高低和實現(xiàn)業(yè)務價值的多少，如圖2所示，IT治理的成熟度越高，IT能力就越高，實現(xiàn)的業(yè)務價值就越大。    IT治理的模式    IT治理的使命是保持IT與業(yè)務目標一致，推動業(yè)務發(fā)展，促使收益最大化，合理利用IT資源，適當管理與IT相關(guān)的風險。IT治理的目標是幫助管理層建立以組織戰(zhàn)略為導向，以外界環(huán)境為依據(jù)，以

8、業(yè)務與IT整合為中心的觀念，正確定位IT部門在整個組織中的作用。這些IT治理的使命和目標的實現(xiàn)需要通過IT治理標準來實現(xiàn)，目前國際上通行的標準主要有四個：COBIT、ITIL、ISO/IEC17799和PRINCE2。1.   COBIT    COBIT（Control Objectives for Information and related Technology）：即信息系統(tǒng)和技術(shù)控制目標。成立于1969年的美國信息系統(tǒng)審計與控制協(xié)會ISACA，于1996推出了用于“IT審計”的知識體系COBIT?！癐T審計”已經(jīng)成為眾多國家的政府部門

9、、企業(yè)對IT的計劃與組織、采購與實施、服務提供與服務支持、監(jiān)督與控制等進行全面考核與認可的業(yè)界標準。作為IT治理的核心模型， COBIT包含34個信息技術(shù)過程控制，并歸集為四個控制域：IT規(guī)劃和組織(Planning and Organization)、系統(tǒng)獲得和實施（Acquisition and Implementation）、交付與支持（Delivery and Support）以及信息系統(tǒng)運行性能監(jiān)控（Monitoring）。ITILITIL（Information Technology Infrastructure Library）：即信息技術(shù)基礎(chǔ)構(gòu)架庫，一套被廣泛承認的用于有效IT

10、服務管理的實踐準則。1980年以來，英國政府商務辦公室（GOC）為解決“IT服務質(zhì)量不佳”的問題，逐步提出和完善了一整套對IT服務的質(zhì)量進行評估的方法體系，叫做ITIL。2001年，英國標準協(xié)會在國際IT服務管理論壇（itSMF）上正式發(fā)布了以ITIL為核心的英國國家標準BS15000。這成為IT服務管理領(lǐng)域具有歷史意義的重大事件。ITIL是一套詳細描述最佳IT服務管理的叢書。它是一種公共框架、最佳實踐框架，服務質(zhì)量是ITIL的核心。但ITIL只說明了要做什么（What），沒有說明如何去做（How），企業(yè)應根據(jù)需求去參照ITIL框架進行IT服務管理的建設(shè)，而不應追求大而全；并且ITIL不是一個

11、理論模型，而是一個最佳實踐庫。BS 7799BS 7799(ISO/IEC17799)：即國際信息安全管理標準體系，2000年12月，國際標準化組織ISO正式發(fā)布了有關(guān)信息安全的國際標準 ISO17799，這個標準包括信息系統(tǒng)安全管理和安全認證兩大部分，是參照英國國家標準BS7799而來的。它是一個詳細的安全標準，包括安全內(nèi)容的所有準則，由十個獨立的部分組成，每一節(jié)都覆蓋了不同的主題和區(qū)域。它以“計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）、行動（Action）”模式，將管理體系規(guī)范導入機構(gòu)或企業(yè)內(nèi)，以達到“持續(xù)改進”的目的。PRINCE2PRINCE2（Projects In Cont

12、rolled Environments）是一種對項目管理的某些特定方面提供支持的方法。PRINCE2描述了一個項目如何被切分成一些可供管理的階段，以便高效地控制資源的使用和在整個項目周期執(zhí)行常規(guī)的監(jiān)督流程。PRINCE2的視野并不僅僅限于對具體項目的管理，還蓋了在組織范圍對項目的管理。煙草企業(yè)IT治理的目標和架構(gòu)煙草企業(yè)IT治理的關(guān)鍵目標指標和關(guān)鍵成功因素根據(jù)業(yè)界的最佳實踐并結(jié)合煙草企業(yè)的情況，未來煙草企業(yè)在IT治理方面應該主要達到以下關(guān)鍵目標：各業(yè)務部門和信息中心明確各自的責任和義務，固化相關(guān)的流程和制度；提高IT投資的回報并提高響應市場速度；在預算范圍內(nèi)及時滿足客戶的需求和期望；提高用戶（

13、包括業(yè)務人員和零售戶、工業(yè)企業(yè)）的滿意程度；增加質(zhì)量、創(chuàng)新和風險管理，加強績效和成本管理；適當集成并標準化業(yè)務和管理流程。為了確保以上目標能夠達成，以下幾個要素是保障目標實現(xiàn)的關(guān)鍵因素：IT治理活動與企業(yè)治理過程相結(jié)合，并有企業(yè)領(lǐng)導的參與；IT治理專注于企業(yè)目標和戰(zhàn)略，使用技術(shù)提高業(yè)務水平，及滿足業(yè)務需求的足夠可用的資源和能力；IT治理活動應該目標明確，制訂相關(guān)流程和規(guī)范并有效實施，它應是根據(jù)企業(yè)需要出發(fā)并落實責任到人；實施最佳實踐以提高資源的有效使用，提高IT過程的監(jiān)管效率；建立組織準則以充分監(jiān)督，形成一種控制的環(huán)境或文化。未來煙草企業(yè)IT治理的架構(gòu)根據(jù)以上IT治理的目標并參考了目前主流的I

14、T治理的模式，結(jié)合目前煙草企業(yè)的實際情況，可以設(shè)計出如圖3所示的IT治理架構(gòu)： 圖3   煙草企業(yè)的IT治理架構(gòu)    整個架構(gòu)分成三個主要部分：    IT組織：一個成功的IT治理首先需要有一個清晰的IT治理組織架構(gòu)，并且組織架構(gòu)中的各個部門（包括人員）都有明確的角色和相關(guān)職責的定義；    IT治理流程：IT治理流程是保證煙草企業(yè)的相關(guān)部門采用合理的步驟進行IT治理活動，本部分的流程可分為了項目管理流程（屬于不定期流程）和日常維護流程兩大類進行描述；  

15、;  IT制度：IT制度是將日常的流程進行固化并形成針對煙草企業(yè)的規(guī)范，需要每個員工都加以遵循的一種措施。    下面以一個煙草企業(yè)為例，介紹如何通過設(shè)計IT組織架構(gòu)、IT治理流程、IT管理制度，構(gòu)建企業(yè)的IT治理架構(gòu)。    IT組織目前主流的IT治理的組織模式分析目前主流的IT治理的組織模式有專制管理模式、聯(lián)邦型管理模式、分散管理模式等三種，其各自的特點見圖4： 圖4  專制管理模式、分散管理模式和聯(lián)邦型管理模式的比較    專制管理模式   

16、; 專制管理模式是由IT部門或某一個強勢業(yè)務部門統(tǒng)一管理所有的IT項目的投資、建設(shè)和維護。IT治理相關(guān)的業(yè)務決策由完全由該部門負責。    專制管理模式的主要優(yōu)勢是成本導向型架構(gòu)，能夠較好地管理當前的IT資產(chǎn)和系統(tǒng)，并且隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大能夠節(jié)約IT成本。    專制管理模式的主要問題是在整個IT系統(tǒng)決策過程中業(yè)務部門基本上不參與，業(yè)務部門對系統(tǒng)的開發(fā)無所有權(quán)，IT設(shè)計和開發(fā)由IT部門獨立完成，對于業(yè)務部門的決定IT部門可以完全不以采納，因此響應速度較慢，缺乏創(chuàng)新。    專制管理模式適用于追求短期利

17、潤的公司。這些公司的戰(zhàn)略強調(diào)了有效的業(yè)務運作，這些運作常常集中于業(yè)務流程成本和利潤率的度量上。與此相應，所 需的IT行為在追求低的業(yè)務成本上高度標準化。    分散管理模式    分散管理模式是由各個業(yè)務部門獨立負責各自業(yè)務范圍內(nèi)的IT項目的投資、建設(shè)和運營， IT治理的決策由業(yè)務部門自行決定并且僅局限于本部門的范圍。    分散管理模式的優(yōu)勢是業(yè)務部門擁有系統(tǒng)開發(fā)能力，業(yè)務人員和IT人員都能理解業(yè)務流程并參與系統(tǒng)建設(shè)，對業(yè)務部門的需求響應更為及時，創(chuàng)新能力增強。    分散

18、管理模式的主要問題是每個業(yè)務部門的戰(zhàn)略和整個企業(yè)戰(zhàn)略可能出現(xiàn)不一致的情況，帶來跨部門之間的應用難以部署，應用集成難度增加，信息化建設(shè)可能導致重復勞動，IT資產(chǎn)不能在整個企業(yè)范圍內(nèi)共享，隨著企業(yè)發(fā)展會導致成本迅速上升。    分散管理模式適用于一些新成立的公司或研發(fā)類的公司。他們是以收入增長作為成功的度量標準。這些公司很少甚至不開發(fā)企業(yè)級的技術(shù)和業(yè)務流程標準，從而使公司在創(chuàng)新和業(yè)務單元自動化上受到的約束達到最小化。與此對應，他們所需要的治理機制也很少，而往往是只依賴于一個投資流程來識別高度優(yōu)先的戰(zhàn)略項目并管理風險。聯(lián)邦型管理模式   

19、聯(lián)邦型管理模式是由IT部門與業(yè)務部門聯(lián)合進行IT管理，各自負有明確的職責。IT治理的決策由業(yè)務部門和IT部門在全面衡量各種影響因素之后做出。    聯(lián)邦型管理模式的主要優(yōu)勢是IT部門和業(yè)務部門共同進行IT決策，在一定程度上可以克服IT專制管理模式和分散管理模式的缺點。    聯(lián)邦型管理模式的主要問題是對資源的管理和協(xié)調(diào)難度增加，需要很強的協(xié)調(diào)能力，而且不能完全保證成功。    聯(lián)邦型管理模式適用于致力于利潤的持續(xù)增長與業(yè)務創(chuàng)新的公司。這些公司集中使用共享服務來獲得更高的顧客響應速度或者規(guī)模經(jīng)濟或者兩者兼而

20、有之，他們的IT準則是強調(diào)流程、系統(tǒng)、技術(shù)和數(shù)據(jù)模型等方面的共享和重用。他們引入聯(lián)邦型治理機制，以處理全公司范圍內(nèi)的控制和局部控制之間的矛盾。這些機制包括業(yè)務IT關(guān)系經(jīng)理、服務水平協(xié)議和IT產(chǎn)品回收、由業(yè)務單元IT代表組成的IT領(lǐng)導團隊和由IT成員組成的流程團隊等。    根據(jù)以上分析和煙草行業(yè)的實際情況，煙草企業(yè)在IT組織上應該采用聯(lián)邦制的模式，即業(yè)務部門和IT部門共同參與IT系統(tǒng)和項目的決策過程。    2煙草企業(yè)IT組織架構(gòu)和相關(guān)職責規(guī)劃    IT治理組織結(jié)構(gòu)是貫徹落實IT戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。未來煙草企業(yè)

21、的IT治理組織架構(gòu)應該采用聯(lián)邦型管理模式，其分層次的組織結(jié)構(gòu)如圖5所示，組織結(jié)構(gòu)中的各個部分各司其職、相互合作，共同參與信息化工作。     3組織架構(gòu)的相關(guān)職責規(guī)劃 （1）信息化領(lǐng)導小組：該小組是未來煙草企業(yè)IT治理的核心小組，由企業(yè)的一把手掛帥，分管信息化的副職領(lǐng)導、各個業(yè)務部門和其他部門（如財務部門）負責人和信息中心的領(lǐng)導共同組成。它享有決定煙草企業(yè)IT投資的權(quán)力，也承擔保證IT項目促進業(yè)務發(fā)展的責任。其主要的職責是對煙草企業(yè)信息化投資進行決策，并對大型的IT項目進行詳細的規(guī)劃和組建，并協(xié)調(diào)各方面的資源，保證項目的順利進行。 （2）信息中心：企業(yè)的

22、信息中心是企業(yè)信息化建設(shè)的專職部門，負責規(guī)劃、建設(shè)、整合、維護、管理企業(yè)的信息網(wǎng)絡(luò)和信息系統(tǒng)，管理和開發(fā)利用企業(yè)的信息資源，為企業(yè)的經(jīng)營、管理、決策提供信息化的支持與服務。信息中心的工作主要有以下三方面內(nèi)容：    IT規(guī)劃管理：主要負責煙草企業(yè)信息化的戰(zhàn)略規(guī)劃（如近期、中期和長期），并負責IT需求的收集和評估、IT項目投資立項、項目實施方案選擇、修改項目或修訂實施方案等決策事宜；    IT項目管理：主要負責煙草企業(yè)信息化項目的具體管理，對外負責對集成商或軟件開發(fā)商的管理，對內(nèi)作為各個業(yè)務部門信息化應用的主要協(xié)調(diào)者； &#

23、160;  IT日常管理：主要負責對煙草企業(yè)信息系統(tǒng)（包括軟硬件、基礎(chǔ)設(shè)施等系統(tǒng)）的維護，保證其安全、穩(wěn)定、高效的運行。 （3）業(yè)務部門：作為信息化項目的主要受益者，其職責是和信息中心緊密協(xié)作，提出業(yè)務需求，積極參與信息化項目的建設(shè)。（4）項目小組：由信息中心和業(yè)務部門、項目承建方共同組成項目實施團隊，必要時還可聘請監(jiān)理公司。項目小組可以由以下小組構(gòu)成：    項目指導委員會：由信息化領(lǐng)導小組和項目承建方高層領(lǐng)導組成，負責為項目提供方向性指導，保證業(yè)主方和承建方高層領(lǐng)導對本項目的支持；及時幫助解決本項目的關(guān)鍵問題（非技術(shù)性的問題），如項目預算、人力資源保

24、證、可能的來自員工對變革的阻力等；    管理組：由業(yè)主方、承建方和監(jiān)理方的項目經(jīng)理組成，并由業(yè)主方的信息中心主任出任項目總監(jiān)。管理組負責制定項目計劃，實施項目管理，協(xié)調(diào)各方的工作；    功能組：由業(yè)主方的業(yè)務部門相關(guān)領(lǐng)導和業(yè)務骨干、信息中心的系統(tǒng)分析員和技術(shù)人員，承建方的系統(tǒng)分析人員和技術(shù)人員，監(jiān)理方的監(jiān)理人員組成，負責項目的需求分析和概要設(shè)計，進行項目質(zhì)量監(jiān)控，并負責用戶培訓；    技術(shù)組：由業(yè)主方信息中心的技術(shù)人員、承建方的技術(shù)人員、監(jiān)理方的監(jiān)理人員組成，負責系統(tǒng)的開發(fā)、測試和部署等工作。

25、60;   關(guān)鍵IT治理流程項目管理流程    項目管理流程設(shè)計原則    IT治理流程的設(shè)計是為了能夠在跨業(yè)務部門的流程中順利完成IT業(yè)務的操作，是完整的，可見的，并且是可管理的。在對項目管理流程設(shè)計的時候，應遵循以下的設(shè)計原則：    流程設(shè)計的目標是要創(chuàng)造價值的，所以必須剔除所有無價值的環(huán)節(jié)；    高價值的流程是流程設(shè)計的重點，這樣才能集中企業(yè)有限的管理資源產(chǎn)生最大的回報；    流程是持續(xù)的，需要不斷創(chuàng)新的，而不是重

26、復的整理歷史；    只有明確的責任人，才能保障流程每個環(huán)節(jié)的順暢流轉(zhuǎn)。    關(guān)鍵的項目管理流程    根據(jù)信息系統(tǒng)項目生命周期的特點，整個項目管理可分成規(guī)劃階段、立項階段、采購階段、開發(fā)/集成階段、試運行階段和維護階段，而每個階段都有不同的流程與之對應，如圖6所示：    規(guī)劃階段    規(guī)劃階段的工作流程是規(guī)劃管理，它是按照企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務目標，根據(jù)各部門對IT的需求，結(jié)合IT行業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，制定企業(yè)的IT規(guī)劃，并進一步形成企業(yè)年

27、度的信息化建設(shè)計劃。    立項階段    立項階段包括以下三個工作流程：    需求管理：    在項目正式立項之前，需要對用戶需求進行認真的評估和可行性分析，確定項目需求，提出項目初步設(shè)計方案，估算項目預算，形成項目立項申請報告。    大型項目立項管理：    對項目預算超過100萬的項目，項目立項需通過信息化領(lǐng)導小組（含財務部門）評審，最后由企業(yè)信息化分管領(lǐng)導審批。 項目預算達到上報界限的需報國家局審批。&#

28、160;   小型項目立項管理：    對項目預算低于100萬的項目，項目立項需由企業(yè)信息化分管領(lǐng)導審批，最后提交財務部門評審。    采購階段    采購階段包括以下兩個工作流程：    招標管理：    對項目預算在50萬元及以上的項目，按相關(guān)規(guī)定必須進行招標。由信息中心、財務、監(jiān)察以及相關(guān)部門組成招標小組，進行招標、評標和合同簽訂等相關(guān)工作。    談判或比價采購：  &

29、#160; 對項目預算在50萬元以下的項目，按相關(guān)規(guī)定可以進行談判或比價采購。進行談判的項目由信息中心、財務、監(jiān)察以及相關(guān)部門組成談判小組，進行評審、談判和合同簽訂等相關(guān)工作。進行比價采購的由信息中心向三家以上供應商詢價，貨比三家選擇供應商。開發(fā)/集成階段    開發(fā)/集成階段的工作流程分為軟件開發(fā)和系統(tǒng)集成兩類，各有兩個流程：    軟件開發(fā)類軟件開發(fā)管理：    根據(jù)軟件開發(fā)規(guī)范的要求，由信息中心、開發(fā)方和業(yè)務部門共同參與，按照需求分析、概要設(shè)計、詳細設(shè)計等幾個階段完成軟件的開發(fā)。 

30、0;  軟件開發(fā)類軟件測試管理：     對軟件進行功能測試和壓力測試，確保軟件運行的正確、穩(wěn)定、可靠。    系統(tǒng)集成類系統(tǒng)集成管理：    根據(jù)項目的要求，由信息中心、集成商共同完成設(shè)備/軟件驗貨、安裝、調(diào)試等工作。    系統(tǒng)集成類系統(tǒng)測試管理：    對系統(tǒng)進行測試，確保系統(tǒng)運行的正確、穩(wěn)定、可靠。    試運行階段    開發(fā)測試階段包括以下兩個工作流程： 

31、   試運行管理：    在系統(tǒng)試運行前首先要做好用戶培訓工作，然后啟動試運行。在試運行過程中要不斷收集用戶意見，根據(jù)意見及時進行修改，直至系統(tǒng)運行正確、功能完善為止。    切換管理：    對于那些已在實時運營的生產(chǎn)系統(tǒng)來說，為了保證數(shù)據(jù)的一致性需要進行新舊系統(tǒng)的切換。在新系統(tǒng)通過試運行后，要制定周密的系統(tǒng)切換計劃和回退方案，按計劃進行系統(tǒng)備份、數(shù)據(jù)遷移、系統(tǒng)切換、系統(tǒng)測試，完成切換工作。    維護階段    維護階段的

32、工作流程詳見下一節(jié)。    項目管理的六個階段所包含的工作流程還可以進行詳細設(shè)計，由于篇幅有限在這里不再詳述。    關(guān)鍵IT治理流程日常維護流程    日常維護流程設(shè)計原則    在日常維護流程的設(shè)計中，我們根據(jù)未來煙草企業(yè)數(shù)據(jù)（系統(tǒng)）中心運營管理方面的需求，并結(jié)合IT服務管理（ITSM）理論，在設(shè)計時候著重考慮了如下的原則：    簡單性：流程設(shè)計的最終目的是為了幫助集中運行的數(shù)據(jù)（系統(tǒng)）中心提高服務效率，所以流程應該簡單清楚，便于掌握，有良

33、好的執(zhí)行效率。    職責清晰：良好的流程還必須靠人來執(zhí)行，因為職責清楚的流程才能真正高效地運行。在設(shè)計中將清楚定義數(shù)據(jù)（系統(tǒng)）中心相關(guān)人員在每個活動中的職責。    繼承性和科學性：運維流程是以ITSM最佳實踐作參考，應具有先進的IT管理理念，經(jīng)得起實踐檢驗。    方便性和可控性的平衡：流程的運作應該方便順暢，有助于打破各部門之間的壁壘，將不同部門負責的不同管理活動有機地結(jié)合起來；但同時也要考慮到流程本身的可控性和可管理型，這樣才能既達到提高IT服務質(zhì)量和客戶滿意度的目標，又能改善流程的性能。

34、0;   關(guān)鍵的日常維護流程    未來煙草企業(yè)的日常維護流程主要包括三個類別，如圖7所示：圖7  日常維護流程IT運維管理類：    主要從未來煙草企業(yè)的數(shù)據(jù)（系統(tǒng)）中心運維的角度出發(fā)設(shè)計了主要的信息系統(tǒng)維護流程：包括系統(tǒng)監(jiān)控流程、安全管理流程、備份管理流程、系統(tǒng)升級/維護流程。    IT服務管理類：    主要根據(jù)ITIL的理念并結(jié)合煙草企業(yè)的實際情況設(shè)計了服務臺/事件管理流程、問題管理流程、配置管理流程、變更管理流程。 

35、0;  IT綜合管理類：    主要包括設(shè)備采購管理流程、設(shè)備報廢流程、檔案管理流程和外包管理流程。    IT制度    IT制度制定原則    制度是企業(yè)管理員工工作的準則，也是員工執(zhí)行工作的依據(jù)。制度規(guī)定了員工的職責，固化了工作的流程，明確了員工的責任。換句話說，制度就是企業(yè)的法律。IT制度對于信息化建設(shè)同樣是致關(guān)重要的，IT制度的制定應遵循以下原則：    制度的制定要職責清晰、流程明確，在事前可以使員工對工作心中有數(shù)，事中可以使工作流程順暢，事后有問題時可以追究責任；    應首先考慮在影響面大或涉及部門、員工多的工作中建