企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理7

1、戰(zhàn)略人力資源管理智慧之心的戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理：即為企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行和所采取的一系列有方案、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。這個(gè)定義突出了戰(zhàn)略人力資源管理的四個(gè)根本內(nèi)涵和特征：(1)人力資源的戰(zhàn)略性。企業(yè)擁有這些人力資源是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。戰(zhàn)略人力資源是指在企業(yè)的人力資源系統(tǒng)中，具有某些或某種特別知識(shí)(能力和技能)，或者擁有某些核心知識(shí)或關(guān)鍵知識(shí)，處于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)的重要或關(guān)鍵崗位上的那些人力資源：相對(duì)于一般性人力資源而言，這些被稱為戰(zhàn)略性的人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。(2)人力資源管理的系統(tǒng)性。企業(yè)為了獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而部署的人力資源管理政策

2、、實(shí) 踐以及方法、手段等構(gòu)成一種戰(zhàn)略系統(tǒng)。(3)人力資源管理的契合性，包括“縱向契合即人力資源管理必須與企業(yè)的開(kāi)展戰(zhàn)略契合，“橫向契合既整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)各組成局部或要素相互之間的契合。(4)人力資源管理的目標(biāo)導(dǎo)向性，戰(zhàn)略人力資源管理通過(guò)組織建構(gòu)，將人力資源管理置于組織經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，促進(jìn)組織績(jī)效最大化。企業(yè)文化由精神層、制度行為層和物質(zhì)層構(gòu)成，不同構(gòu) 成局部對(duì)企業(yè)員工的鼓勵(lì)特點(diǎn)和鼓勵(lì)作用是不一樣的。精神層鼓勵(lì)的實(shí)效長(zhǎng)、強(qiáng)度大、范圍廣，是對(duì)員工精神世界深層次的鼓勵(lì)；物質(zhì)層鼓勵(lì)的時(shí)效短、強(qiáng)度弱、范圍小，是對(duì)員工精神世界淺層次的鼓勵(lì)；制度行為層的鼓勵(lì)作用介于兩者之間。1、企業(yè)文化各組成局部的不同鼓勵(lì)功

3、能精神層包括企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神和企業(yè)倫理道德。首先，企業(yè)價(jià)值觀的鼓勵(lì)作用。 企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的對(duì)生產(chǎn) 經(jīng)營(yíng)和目標(biāo)追求以及自身行為的根本看法和評(píng)價(jià)，是被全體員工所追求的根本信念和價(jià)值追求。企業(yè)價(jià)值觀的鼓勵(lì)作用就是把企業(yè)所有員工的不同價(jià)值觀整合為企業(yè)的根本價(jià)值觀，對(duì)于原本就認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀的員工會(huì)產(chǎn)生巨大的鼓勵(lì)作用，對(duì)于個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀不同的員工就會(huì)產(chǎn)生巨大的同化作用。企業(yè)價(jià)值觀的這種鼓勵(lì)方法能夠把個(gè)人的利益與企業(yè)的整體利益統(tǒng)一起來(lái)，提高員工績(jī)效。其次，企業(yè)精神的鼓勵(lì)作用。 企業(yè)精神是企業(yè)的精神支柱和企業(yè)文化的靈魂，是指由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所倡導(dǎo)和精心培育的，被全體員工所認(rèn)同

4、的思想信念和精神支柱。企業(yè)精神的鼓勵(lì)作用有三方面，即信仰鼓勵(lì)、使命感謝勵(lì)和意志力鼓勵(lì)。企業(yè)精神能使員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)產(chǎn)生 堅(jiān)決的信心和執(zhí)著的追求；企業(yè)精神能強(qiáng)化員工的責(zé)任感和使命感，鼓勵(lì)員工為此付出努力；企業(yè)精神能使員工形成克服困難去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的堅(jiān)強(qiáng)意志力。最后，企業(yè)倫理道德的鼓勵(lì)作用。企業(yè)倫理道德是指企業(yè)內(nèi)部調(diào)整員工與員工、員工與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)之間關(guān)系的行為準(zhǔn)那么，是企業(yè)文化的重要組成局部。它以正義和非正義、 公正與偏私、善與惡、老實(shí)與虛偽等原那么為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)員工行為，對(duì)員工產(chǎn)生約束作用。這種鼓勵(lì)作用是巨大的，主要是負(fù)鼓勵(lì)，起著軟約束的作用。制度行為文化層包括企業(yè)制度、企業(yè)人際關(guān)系和企業(yè)民主

5、。首先，來(lái)看看企業(yè)制度的激勵(lì)作用。企業(yè)制度規(guī)定了員工必須遵循的行為方式、程序及處理各種關(guān)系的規(guī)那么， 具有強(qiáng)制性的特點(diǎn)。企業(yè)制度與倫理道德一樣產(chǎn)生負(fù)鼓勵(lì)，對(duì)員工起著約束作用， 不同的是企業(yè)制度的約束是硬約束。其次，是企業(yè)人際關(guān)系的鼓勵(lì)。它的鼓勵(lì)作用在于和諧的人際關(guān)系易于員 工之間的交流和溝通，形成共同價(jià)值觀；利于團(tuán)隊(duì)合作，形成團(tuán)隊(duì)凝聚力。最后，是企業(yè)民 主的鼓勵(lì)作用。企業(yè)民主是指在企業(yè)決策和管理過(guò)程中，傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，發(fā)揮員工的參與程度，表達(dá)員工的利益。企業(yè)民主的鼓勵(lì)作用在于喚起了員工的主人翁責(zé)任感，為員工發(fā)表意見(jiàn)提供了平臺(tái)，激發(fā)了員工的創(chuàng)造性。物質(zhì)層包括企業(yè)名稱、 標(biāo)識(shí)、企業(yè)形象以及企業(yè)的文

6、化傳播網(wǎng)絡(luò)，這些因素產(chǎn)生了兩方面的鼓勵(lì)作用。良好的企業(yè)形象使員工的社會(huì)地位高和社會(huì)聲譽(yù)好，能使員工產(chǎn)生成就感、 自豪感，強(qiáng)化他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。同時(shí)也表達(dá)和強(qiáng)化了企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)倫理 道德等精神層的鼓勵(lì)作用， 提高了員工績(jī)效。此外，良好的物質(zhì)層也能夠使員工工作時(shí)有安全感和舒適感，激發(fā)員工的向心力。2、企業(yè)文化各組成局部的鼓勵(lì)效果比擬由于企業(yè)文化各構(gòu)成局部對(duì)員工的鼓勵(lì)特點(diǎn)不同，鼓勵(lì)的時(shí)效、強(qiáng)度、范圍大小也不同。首先，鼓勵(lì)的時(shí)效不同。表層物質(zhì)文化和中間層的制度行為文化會(huì)隨著企業(yè)結(jié)構(gòu)和環(huán)境的變 化而調(diào)整，尤其是表層的物質(zhì)文化變化較快，而深層的精神文化那么相比照擬穩(wěn)定。因此，深 層的精神文化

7、的鼓勵(lì)作用所保持的時(shí)間較長(zhǎng)、效果最好，表層的物質(zhì)文化所持續(xù)的時(shí)間最短，而中間層的制度行為文化的鼓勵(lì)時(shí)效介于二者之間。其次，鼓勵(lì)的強(qiáng)度不同。物質(zhì)層鼓勵(lì)的是人的精神世界的淺層局部，鼓勵(lì)強(qiáng)度最弱，而精神層鼓勵(lì)的是人的精神世界的深層局部，鼓勵(lì)程度最強(qiáng)。制度行為層的鼓勵(lì)介于二者之間，但更接近于物質(zhì)層的鼓勵(lì)強(qiáng)度，鼓勵(lì)程度較弱。還有，鼓勵(lì)的范圍不同。物質(zhì)層的鼓勵(lì)范圍是局部性的、階段性的，而精神層的鼓勵(lì)那么 是整體性的、全過(guò)程的。在目前日益劇烈的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)文化尤其是企業(yè)文化的鼓勵(lì)功能，作為企業(yè)最重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，越來(lái)越具有不可無(wú)視的作用。這就要求我們進(jìn)行企業(yè)文化的探討時(shí)，不僅要注意整體的系統(tǒng)研究，而且不

8、能無(wú)視企業(yè)文化各組成局部的不同鼓勵(lì)功能研究。薪酬管理常見(jiàn)的六大病癥！2007年08月12日 星期日21:24人力資源管理中薪酬問(wèn)題在企業(yè)的開(kāi)展中有著不可無(wú)視的作用。 一家珠三角制造性企業(yè)由八十年代初的私營(yíng)小廠靠“三來(lái)一補(bǔ)積蓄實(shí)力開(kāi)展到九十年代開(kāi)展成幾千人的大型制造廠，其開(kāi)展勢(shì)頭是令人稱贊的， 但其在長(zhǎng)期開(kāi)展道路中，由于人力資源的根底性工作嚴(yán)重缺陷， 薪酬矛盾越來(lái)越突出， 嚴(yán)重滯后 了現(xiàn)代人才競(jìng)爭(zhēng)的要求，而今甚至開(kāi)展到阻礙企業(yè)進(jìn)一步開(kāi)展的地步。幾年以來(lái)，筆者對(duì)幾家和上述企業(yè)類似的薪酬現(xiàn)狀問(wèn)題進(jìn)行了比照研究?，F(xiàn)根據(jù)對(duì)各企業(yè)薪酬現(xiàn)狀分析和總結(jié)，提出一些企業(yè)薪酬可能存在的典型“病癥及其影響，以期為各位

9、提個(gè)醒。病癥一市場(chǎng)定位偏低公司的工資水平合理，相比整個(gè)市場(chǎng)和同行業(yè)的薪酬?duì)顩r具有吸引力，公司的薪酬才 具備競(jìng)爭(zhēng)力，才能吸收優(yōu)秀的人才。但如果公司薪酬較市場(chǎng)水平明顯偏低，一方面會(huì)造成人員嚴(yán)重流失，不利于公司內(nèi)部的穩(wěn)定。那些教育水平較高，素質(zhì)相對(duì)較好的員工如果得不到 可以期望的更高薪酬， 那么很容易在積累了一定的經(jīng)驗(yàn)后跳槽到其他公司；另一方面也不利于高素質(zhì)人才的參加。其結(jié)果是公司不斷招聘新雇員以滿足運(yùn)作需求的同時(shí)，老雇員又不斷離職的惡性循環(huán)，這對(duì)人力資源是一種很大的浪費(fèi)。病癥二對(duì)內(nèi)不公平研究發(fā)現(xiàn)，人們關(guān)心工資差異的程度有時(shí)甚于關(guān)心工資水平，然而個(gè)人能力及其工作 職務(wù)的區(qū)別必然帶來(lái)個(gè)人薪酬的差異，如

10、何使這種差異做到即鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大局部人接受呢？這就要求薪酬必須遵循“公平和公正的根本原那么。不同部門之間或者同一個(gè)部門不同人 之間，個(gè)人的薪酬水平必須反映崗位職責(zé)的區(qū)別和個(gè)人能力的大小，也就是工資差異合理。比照現(xiàn)實(shí)中企業(yè)內(nèi)部薪酬I,常有以下問(wèn)題產(chǎn)生：1、 一些部門內(nèi)部相鄰職位之間薪酬差距太大。某些部門其上級(jí)工資可能是其直接下屬 的三倍以上；2、與第一種情況相反，有時(shí)在同一輔助部門內(nèi)，上下級(jí)之間同屬于管理性職位，下級(jí) 的工資卻比上級(jí)高許多；3、 相同的崗位不同人之間的薪酬差距太大。從事相同或類似的工作，承當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任 相仿，但兩人薪酬卻有近一倍的差距；4、公司內(nèi)部薪酬的不公平， 造成不同部門之

11、間以及相同部門個(gè)人之間權(quán)利與責(zé)任不對(duì)等，使局部績(jī)優(yōu)職員進(jìn)行內(nèi)部比擬時(shí)心理失衡，嚴(yán)重影響士氣，也打擊了個(gè)人工作的積極性。病癥三通過(guò)加班增加工資收入毋庸置疑，加班工資在個(gè)人總收入中占有較大比重。然而，通過(guò)付給加班工資來(lái)解決 職工工資收入的差異，就會(huì)使工程技術(shù)部門和輔助部門存在較多弊端。這是因?yàn)椋?、 由于加班工資在工資總額中占的比例較大有時(shí)甚至以倍數(shù)計(jì)算，許多部門主管并非 根據(jù)實(shí)際工作需要對(duì)雇員的加班進(jìn)行調(diào)整，而是將加班工資誤用作調(diào)整雇員工資收入的手段。2、統(tǒng)一固定加班時(shí)的制度，不能彈性地處理加班的需要，造成平均主義，無(wú)法表達(dá)按勞分配的原那么?？傮w加班費(fèi)用支出大， 致使雇員整體收入拉低。 表現(xiàn)出內(nèi)

12、局部配的不公平以 及與市場(chǎng)的較大的收入差異。3、 大多數(shù)雇員比照收入水平時(shí)都會(huì)將固定的工作時(shí)間作為主要的參數(shù)。從固定工作時(shí)間的角度來(lái)看，公司工作時(shí)間偏長(zhǎng)；而實(shí)行責(zé)任制的公司，平時(shí)工作每天8小時(shí)，任務(wù)緊急的情況下無(wú)償加班。因此，實(shí)行責(zé)任制的公司固定工作時(shí)間要少， 但完成的工作任務(wù)并不少。雇員在非規(guī)定工作時(shí)間的工作奉獻(xiàn)應(yīng)以個(gè)人表現(xiàn)的形式在年度薪酬調(diào)整中給予考慮。病癥四組織結(jié)構(gòu)滯后，崗位不明晰，導(dǎo)致升職加薪不科學(xué)由于缺少科學(xué)、客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，職位界定不清晰，崗位說(shuō)明流于形式。，升職與加薪根本上靠各管理者主觀掌握，裙帶關(guān)系以及溜須拍馬盛行，導(dǎo)致以下幾種現(xiàn)象出現(xiàn)：1、同一個(gè)人可能連升三級(jí)，但從事同樣工作

13、；2、部門中從事相同工作的職員可以有好幾個(gè)不同的級(jí)別，薪酬相差更是五六倍；3、 生產(chǎn)性部門一個(gè)主管可以只負(fù)責(zé)管理十來(lái)個(gè)工人，而一個(gè)助理主管卻有好幾個(gè)助理 是其下級(jí)，負(fù)責(zé)管理上百人；4、一個(gè)兩百號(hào)人的工序可以有四十多個(gè)管理人員。崗位不明確導(dǎo)致各人責(zé)權(quán)利的不對(duì)等，從而也使內(nèi)部的薪酬嚴(yán)重失去平衡，使薪酬矛 盾加劇。病癥五年資成為主要付酬對(duì)象年資成為付酬導(dǎo)致清潔工可以拿比大學(xué)生還高的工資，也形成了同一工作崗位上不同兩人收入相差上倍的咄咄怪事。年資淺的雇員收入水平與市場(chǎng)水平差異較大， 普通嚴(yán)重偏低， 造成流失頻繁；年資長(zhǎng)的雇員中局部高于市場(chǎng)水平，并且是連續(xù)增長(zhǎng)，缺少控制；這種情況 的個(gè)別高薪與低薪同時(shí)存

14、在，造成工資分布兩極分化。1、 年資長(zhǎng)的雇員普遍與職位要求的教育水平相比偏低，但這局部雇員經(jīng)驗(yàn)較好而且相 對(duì)較穩(wěn)定，流失少。2、 年資淺的雇員盡管大局部教育水平符合職位要求，但流動(dòng)性大，積累的工作經(jīng)驗(yàn)不 多，形成公司中常年資而又具有較高教育水平的雇員缺乏。3、 年資長(zhǎng)有經(jīng)驗(yàn)的雇員教育水平缺乏， 教育水平符合要求的雇員年資淺經(jīng)驗(yàn)缺乏， 從 而造成公司人員素質(zhì)水平嚴(yán)重失衡， 后繼乏人，對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的開(kāi)展存在著負(fù)面的影響， 難以 提高公司的整體企業(yè)文化和管理水平。因此，一個(gè)追求高效率的公司會(huì)鼓勵(lì)員工的持續(xù)奉獻(xiàn)，但絕不應(yīng)讓年資左右一個(gè)人的 工資水平。病癥六薪酬體系不合理薪酬體系是指薪酬的構(gòu)成，即一個(gè)人的

15、工作報(bào)酬由哪幾局部構(gòu)成。一般而言：?jiǎn)T工的 薪酬包括以下幾大主要局部：根本薪酬即本薪、獎(jiǎng)金、津貼、福利、保險(xiǎn)五大局部。1、本薪。在公司內(nèi)部，員工之間的根本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現(xiàn)出較強(qiáng)的剛性。企業(yè)中常出現(xiàn)的問(wèn)題包括以下兩方面：局部職位本薪大大低于市場(chǎng)水平，解決個(gè)人收入差異主要靠加班；某些年資長(zhǎng)者本薪過(guò)高，對(duì)這局部人薪酬失去了彈性。2、 獎(jiǎng)金。薪酬反映員工的工作業(yè)績(jī)的局部為績(jī)效獎(jiǎng)金，薪酬反映公司的經(jīng)濟(jì)效益局部 為效益獎(jiǎng)金。績(jī)效獎(jiǎng)金及效益獎(jiǎng)金的缺少導(dǎo)致薪酬與工作業(yè)績(jī)、經(jīng)濟(jì)效益脫節(jié)。3、津貼。津貼設(shè)置不合理，對(duì)一些特殊的工作崗位缺少補(bǔ)償，同時(shí)也使薪酬失去了其 靈活性。4、福利。福利應(yīng)是人

16、人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強(qiáng)調(diào)其長(zhǎng)期 性、整體性和方案性。福利制度的不完善及缺少整體規(guī)劃，經(jīng)常是浪費(fèi)了資金卻沒(méi)效果。5、 保險(xiǎn)。保險(xiǎn)其實(shí)也屬于福利的一種，它是一種對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的保證或者對(duì)突發(fā)事件的一種預(yù)防，社會(huì)保險(xiǎn)還有強(qiáng)制性的意義。有的公司當(dāng)社會(huì)保險(xiǎn)是一種額外負(fù)擔(dān)，使員工感覺(jué)缺少平安感，長(zhǎng)期利益沒(méi)有保障。同時(shí)，對(duì)員工的突發(fā)的事故也沒(méi)有預(yù)防。薪酬體系是企業(yè)人力資源管理的重要組成局部。靈活有效的薪酬制度對(duì)鼓勵(lì)員工和保 持員工的穩(wěn)定性具有重要作用。病癥七薪酬制度不科學(xué)通常薪酬制度是由公司根據(jù)勞動(dòng)的復(fù)雜程度、精確程度、負(fù)責(zé)程度、繁重程度和勞動(dòng) 條件等因素，將各類薪酬劃分等級(jí)，按等級(jí)確

17、定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的一種薪酬制度。廣泛的意義上， 薪酬制度包括了薪酬體系。 在這里，薪酬制度主要是指薪酬制定的依據(jù)、制定各類人員的薪酬水平的方法；而薪酬體系那么指具體的個(gè)體薪酬水平確定后，如何確定其構(gòu)成；兩者同其他薪酬要素共同構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的薪酬系統(tǒng)。不同性質(zhì)的企業(yè)，其薪酬制度的具體構(gòu)成因側(cè)重點(diǎn)不同而有所不同，確定不同側(cè)重點(diǎn) 的根底是付酬對(duì)象。 付酬對(duì)象是薪酬最根本的內(nèi)容也是最重要的內(nèi)容之一，它指的是最根本的付酬依據(jù)，即以什么確定薪酬。通常有年資、崗位和職能三個(gè)付酬對(duì)象。薪酬制度是根據(jù) 付酬對(duì)象確定的付酬根本準(zhǔn)那么，即薪酬的方向性問(wèn)題：公司薪酬的側(cè)重點(diǎn)是什么，鼓勵(lì)員工何種行為，朝什么方向開(kāi)展。薪酬制度是

18、企業(yè)薪酬的根本大法，是薪酬系統(tǒng)其他組成局部的根底和根本。薪酬制度 制定不科學(xué)是薪酬其他“病癥的根源。其表現(xiàn)形式有兩種：在一個(gè)歷史較長(zhǎng)的公司中表現(xiàn)為 年資成為主要的付酬對(duì)象； 升職與加薪以個(gè)人的效勞年資為根底，導(dǎo)致依人定崗而非以崗定人；而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力之下， 加班做為彌補(bǔ)文化教育水平相對(duì)較高的新鮮血液之薪酬的主 要調(diào)劑手段，導(dǎo)致公司的薪酬矛盾加劇， 最終使企業(yè)陷入對(duì)外不具競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)內(nèi)的體制不公 平的境地?！氨鶅鋈?，非一日之寒，薪酬病癥是企業(yè)日積月累形成的，牽涉到各個(gè)方面的利益，知易行難。許多公司，薪酬成為人力資源開(kāi)展的瓶頸，嚴(yán)重制約了公司的進(jìn)一步開(kāi)展?？上?的是，越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)

19、問(wèn)題，并試圖改革。筆者在此提出個(gè)人對(duì)薪酬問(wèn)題的一點(diǎn)總結(jié)，為各位提供參考。警惕六大不良管理習(xí)慣2007-6-22 11:17:00 | :淡假設(shè)閑花國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的管理者都精于業(yè)務(wù)，偏重經(jīng)營(yíng)，強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)，而疏忽管理，從而導(dǎo)致局部企 業(yè)開(kāi)展緩慢或停滯不前， 甚至經(jīng)營(yíng)壽命不長(zhǎng)。 盡管他們也知道制度管理的重要性，并建立了各種制度，但往往不能持久地執(zhí)行，有時(shí)制度的制定者竟然成為制度的率先破壞者。究其根源，還是企業(yè)管理者身上的某些不良管理習(xí)慣在作祟。1.增刪制度，隨心所欲有些企業(yè)在制定制度時(shí)，不是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和需要，而是一味仿效成功企業(yè)所用制度，或東搬西抄，或簡(jiǎn)單拷貝。這樣制訂出來(lái)的制度，科學(xué)性、系統(tǒng)性、準(zhǔn)確性都存在問(wèn) 題，一旦執(zhí)行，先天缺陷即暴露無(wú)遺。于是企業(yè)管理者又會(huì)發(fā)出增刪制度的命令。其實(shí)500強(qiáng)成功企業(yè)，各有各的特色，各有各的企業(yè)文化和管理機(jī)制，因此，切忌生搬硬套。2.藐視制度，執(zhí)行不力一些企業(yè)的管理制度，時(shí)常會(huì)出現(xiàn)前后矛盾、左右沖突的為難狀況。大多