戰(zhàn)略聚焦組織

1、聚焦組目錄隱藏1什么是戰(zhàn)略聚焦組織2戰(zhàn)略聚焦型組織的基本原則3建立聚焦戰(zhàn)略型組織 4本條目相關(guān)鏈接編輯什么是戰(zhàn)略聚焦組織戰(zhàn)略聚焦型組織(或戰(zhàn)略中心組織)是將組織聯(lián)盟與組織自身的資源聚焦于組織戰(zhàn)略的組織。通過(guò)將各種資源聚焦于組織戰(zhàn)略去實(shí)現(xiàn)組織的使命與愿景。編輯戰(zhàn)略聚焦型組織的基本原則1、將組織戰(zhàn)略釋解為組織運(yùn)營(yíng)及日常作業(yè)2、 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)與機(jī)制適應(yīng)組織戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要目的是實(shí)現(xiàn) 協(xié)同效應(yīng)。3、將組織戰(zhàn)略成為每個(gè)人每天的實(shí)際工作這個(gè)過(guò)程不是自上而下的指揮(direction )，而是自上而下的 溝通(communication)?？梢杂闷胶庥浄挚ǖ姆椒ㄏ蛘麄€(gè)組織溝通、培訓(xùn)和宣貫組織戰(zhàn)略。4

2、、使組織戰(zhàn)略成為持續(xù)性地流程。這個(gè)流程是雙環(huán)的，借助于開(kāi)放的報(bào)告系統(tǒng)將組織戰(zhàn)略與預(yù)算流程聯(lián)系起來(lái)，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略預(yù)算與運(yùn)營(yíng)預(yù)算的銜接。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)5、通過(guò)高級(jí)執(zhí)行層的領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)員變革。建立 編輯建立聚焦戰(zhàn)略型組織貝恩管理咨詢(xún)公司(Bain & Company ) 1999年的經(jīng)理人管理實(shí)踐調(diào)查表明：參加調(diào)查的公司中，有55%的美國(guó)公司和45%的歐洲公司使用平衡計(jì)分卡(BSC。平衡計(jì)分卡的成功意味著什么？措施反映管理：一種新的管理工具的出現(xiàn)往往受到管理中基本趨勢(shì)的驅(qū)使。確切地說(shuō)，我們認(rèn)為工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變使戰(zhàn)略重新變得重要，從而使平衡計(jì)分卡的使用成為必然。但是在信息時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)，僅有前景和戰(zhàn)

3、略是不夠的。近期財(cái)富雜志的一篇封面文章在討論CEO成敗的原因時(shí)，強(qiáng)烈譴責(zé)認(rèn)為制訂正確的戰(zhàn)略就能讓公司在競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)操勝券的錯(cuò)誤觀念。其實(shí)，我們估計(jì)，70%的情況下，真正的問(wèn)題不是戰(zhàn)略不正確，而是執(zhí)行不力。執(zhí)行戰(zhàn)略為何如此困難？戰(zhàn)略專(zhuān)家 邁克爾波特 將戰(zhàn)略的基礎(chǔ)描述為一個(gè)組織選擇勝過(guò)別人的“活動(dòng)”。如果戰(zhàn)略的基礎(chǔ)如波特認(rèn)為的，是“成百上千個(gè)活動(dòng)的選擇和執(zhí)行”，那么戰(zhàn)略不僅僅是一個(gè)組織的幾個(gè)高管人員的事，它必須被每個(gè)人所理解和執(zhí)行，整個(gè)組織應(yīng)該團(tuán)結(jié)在戰(zhàn)略周?chē)？?jī)效管理 體系的設(shè)計(jì)是為了創(chuàng)造組織的團(tuán)結(jié)。這里隱藏著一個(gè)使戰(zhàn)略管理不力的主要原因：大多數(shù)績(jī)效管理體系是 圍繞年度預(yù)算和運(yùn)行計(jì)劃設(shè)計(jì)的，它們鼓勵(lì)的

4、是短期的、增長(zhǎng)性和戰(zhàn)術(shù)性的行為。這當(dāng)然是管理的一個(gè)必要部分，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。你不能用管理戰(zhàn)術(shù)的體系來(lái)管理戰(zhàn)略。我們認(rèn)為正是這種需要對(duì)公司戰(zhàn)略性管理的需要促成了平衡計(jì)分卡的廣泛使用。平衡計(jì)分卡：執(zhí)行戰(zhàn)略的新途徑1992年哈佛商業(yè)評(píng)論 的一篇文章中，介紹了平衡計(jì)分卡的簡(jiǎn)單理念：那就是一個(gè)組織的戰(zhàn)略必須轉(zhuǎn)化為能被理解和實(shí)施的條款。一個(gè)對(duì)戰(zhàn)略描述精確的平衡計(jì)分卡可以成為管理體系的組織性框架。早期采用平衡計(jì)分卡的組織迄今都取得了令人印象深刻的結(jié)果。請(qǐng)參見(jiàn)附文中的案例。這四個(gè)例子說(shuō)明了平衡計(jì)分卡的能量。這些執(zhí)行團(tuán)隊(duì)能夠成功地執(zhí)行他們的戰(zhàn)略就已經(jīng)夠了不起了，他們?nèi)〉贸煽?jī)的速度又顯示了每個(gè)組織所擁有的潛力。這些

5、組織本來(lái)就具備取得成功的能力。人們往往擁有執(zhí)行戰(zhàn)略的技能和知識(shí)，但是缺乏中心、行動(dòng)的一致性和對(duì)組織方向、目標(biāo)的理解，平衡計(jì)分卡掃除了這些障礙。成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡的公司均聚焦于戰(zhàn)略，對(duì)管理體系的每個(gè)部分進(jìn)行了再創(chuàng)造，創(chuàng)造了以戰(zhàn)略為中心的績(jī)效管理計(jì)劃。這是背離傳統(tǒng)績(jī)效管理計(jì)劃的一個(gè)重要開(kāi)端。傳統(tǒng)的績(jī)效管理計(jì)劃，要么與預(yù)算之類(lèi)的財(cái)務(wù)框架，要么與整體質(zhì)量之類(lèi)的非財(cái)務(wù)框架緊密聯(lián)系。從這些例子中，我們開(kāi)始看到一個(gè)適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)需要的新的管理程序的標(biāo)準(zhǔn)。我們稱(chēng)這個(gè)程序?yàn)閼?zhàn)略性公司管理， 稱(chēng)這種組織為聚焦戰(zhàn)略的組織。在持續(xù)的研究中， 我們觀察到了正在形成中的能讓組織圍繞戰(zhàn)略更好運(yùn)行的一套原則。原則一：建立發(fā)起變革

6、的執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一個(gè)成功的平衡計(jì)分卡計(jì)劃始于這樣一種認(rèn)識(shí)， 即它不是一個(gè)“測(cè)評(píng)”計(jì)劃， 而是一個(gè)“變 革”計(jì)劃。成功的唯一重要條件，是執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的積極投入。 戰(zhàn)略需要變革組織的每個(gè)部分， 如果 占據(jù)高位者不是這一過(guò)程積極的領(lǐng)導(dǎo)者 , 變革將不會(huì)發(fā)生，機(jī)遇將被浪費(fèi)。約翰考特 在引領(lǐng)變革一書(shū)中，描繪了變革為何必須自上而下開(kāi)始，由領(lǐng)導(dǎo)者分別實(shí)施三項(xiàng)行動(dòng)。成功的平衡計(jì)分卡計(jì)劃的領(lǐng)導(dǎo)者分明遵循了這一模式。1、樹(shù)立緊迫感在變革發(fā)生以前，組織必須理解，為什么巨大的變革是必要的。這里的幾個(gè)案例中，幾家公 司均經(jīng)歷了困難和挑戰(zhàn)。 盡管變革的需要對(duì)高層管理者來(lái)說(shuō)是顯而易見(jiàn)的，對(duì)于組織的其他人員來(lái)說(shuō)卻并不總是如此。 人

7、們對(duì)原有組織的一貫運(yùn)行方式感覺(jué)舒適。 但是， 如果他們要想從新的戰(zhàn) 略中創(chuàng)造利益，他們必須接受和認(rèn)識(shí)到，變革是必要和勢(shì)在必行的。2、創(chuàng)建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的活力決定平衡計(jì)分卡的成敗。 成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的公司領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到， 他們當(dāng) 前的功能型專(zhuān)家隊(duì)伍必須轉(zhuǎn)化為一個(gè)聚焦戰(zhàn)略的、 多功能的相互協(xié)調(diào)型團(tuán)隊(duì)。 執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的成員傾 向于從他們個(gè)人的功能角度出發(fā)看待管理問(wèn)題，往往極少注意到其他部門(mén)的功能及如何運(yùn)轉(zhuǎn)。 每個(gè)早期平衡計(jì)分卡的使用者均在傳統(tǒng)的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)中加入了戰(zhàn)略問(wèn)題的專(zhuān)家型經(jīng)理人。美孚石油 和 漢華銀行 的新戰(zhàn)略都建立在對(duì)客戶(hù)的細(xì)分上。 兩家公司都在原來(lái)包括職能和事業(yè)部負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo) 團(tuán)隊(duì)中加入了營(yíng)銷(xiāo)

8、經(jīng)理。這對(duì)打破高管層團(tuán)隊(duì)協(xié)作的慣有障礙起到了關(guān)鍵作用。3、制定發(fā)展遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)成功的公司而言，制定公認(rèn)的遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略是構(gòu)建執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的一個(gè)有效途徑。 平衡計(jì)分卡的框架為團(tuán)隊(duì)協(xié)作 , 建立一個(gè)新的遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略提供了結(jié)構(gòu)性途徑。當(dāng)戰(zhàn)略的每一 要素都被轉(zhuǎn)化為計(jì)分卡的形式， 公司內(nèi)部就會(huì)產(chǎn)生巨大的互動(dòng)。 在美孚石油公司， 圍繞 客戶(hù)細(xì)分 （營(yíng)銷(xiāo) ）、 產(chǎn)量最優(yōu)化 （制造）、 資本成本 （財(cái)務(wù)）和 供應(yīng)鏈管理 （運(yùn)輸、管道）等的戰(zhàn)略問(wèn)題 成為整個(gè)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的共同問(wèn)題。以往，以上每個(gè)問(wèn)題都被分別當(dāng)作某個(gè)職能經(jīng)理的勢(shì)力范圍。原則二：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的條款將戰(zhàn)略放在管理體系的中心，意味著戰(zhàn)略是可以被

9、描述、被理解和被執(zhí)行的。遺憾的是，沒(méi)有關(guān)于戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)。 如果我們圍繞戰(zhàn)略來(lái)構(gòu)建管理體系， 我們需要一個(gè)可靠和一貫的原則來(lái)描述 戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡為成功的組織提供這一原則。 除了建立計(jì)分卡外， 這一過(guò)程幫助執(zhí)行團(tuán)隊(duì)更好地 理解和解釋他們的戰(zhàn)略。該設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是一個(gè)詳細(xì)說(shuō)明戰(zhàn)略“體系結(jié)構(gòu)” 的 戰(zhàn)略圖表 。該表從 股東的財(cái)務(wù)視角（或從合適的非營(yíng)利性的關(guān)鍵要素）開(kāi)始，描述了與成功有關(guān)的長(zhǎng)期指標(biāo)（如投資回報(bào)、 股東價(jià)值 等）, 把它們分為長(zhǎng)期（增長(zhǎng)）和短期（生產(chǎn)力）要素。價(jià)值目標(biāo)用于描述客 戶(hù)的需求， 不同的價(jià)值目標(biāo)和不同的 目標(biāo)客戶(hù) 源于不同的戰(zhàn)略。 總的來(lái)說(shuō)， 實(shí)踐中有三種價(jià)值目 標(biāo)（價(jià)格、關(guān)系和創(chuàng)新

10、）。內(nèi)部視角的設(shè)計(jì)將內(nèi)部商業(yè)程序與客戶(hù)價(jià)值目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。組織的價(jià) 值鏈可以被分為三到四個(gè)通用的程序（產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶(hù)管理、運(yùn)營(yíng) / 物流、監(jiān)管 / 社會(huì)）。最后， 學(xué)習(xí)和發(fā)展的視角詳細(xì)說(shuō)明了支持獨(dú)特的客戶(hù)價(jià)值目標(biāo)和內(nèi)部程序所需的能力、 技術(shù)、 潮流和戰(zhàn) 略管理程序。一旦 戰(zhàn)略圖表 確定下來(lái)， 并得到執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的通過(guò)， 設(shè)計(jì)計(jì)分卡的措施和目標(biāo)就成為易于 操作的過(guò)程?；谖覀兊慕?jīng)驗(yàn)， 我們?yōu)椴煌男袠I(yè)、 過(guò)程和戰(zhàn)略類(lèi)別制定了一系列的模板， 作為平衡計(jì)分 卡設(shè)計(jì)過(guò)程的起點(diǎn)。 這是揭開(kāi)戰(zhàn)略神秘面紗的重要步驟， 并保證使組織聚焦的平衡計(jì)分卡確實(shí)能 夠描述戰(zhàn)略。原則三：圍繞戰(zhàn)略聯(lián)系和整合組織平衡計(jì)分卡是描

11、述一個(gè)事業(yè)部戰(zhàn)略的有力工具。 然而， 復(fù)雜的組織由許多事業(yè)部構(gòu)成。 按理 說(shuō)，每個(gè)單位都應(yīng)該有不同的平衡計(jì)分卡來(lái)描述和管理它的戰(zhàn)略。 基于對(duì) 企業(yè)合并 后會(huì)產(chǎn)生更大 的協(xié)同優(yōu)勢(shì)的認(rèn)識(shí)，事業(yè)部往往會(huì)合并成更大的組織。其假設(shè)是，如果各事業(yè)部能夠協(xié)調(diào)工作， 結(jié)果會(huì)創(chuàng)造比各部分獨(dú)立作戰(zhàn)更大的價(jià)值。 平衡計(jì)分卡能夠也應(yīng)該用于詳細(xì)說(shuō)明可以整合各自獨(dú) 立、但又相互聯(lián)系的各組織績(jī)效的戰(zhàn)略聯(lián)系。公司計(jì)分卡應(yīng)該提供能夠詳細(xì)說(shuō)明所有事業(yè)部都接受的共同目標(biāo)和主題的高層次模板。 例如， 公司戰(zhàn)略 可以是在各事業(yè)部之間更公開(kāi)地共享客戶(hù)。 類(lèi)似“交互銷(xiāo)售”等目標(biāo)可能會(huì)出現(xiàn)在公司 計(jì)分卡上， 每個(gè)事業(yè)部在自己的戰(zhàn)略中應(yīng)反映這

12、些目標(biāo)。 沒(méi)有公司的促進(jìn)， 這些聯(lián)合活動(dòng)往往無(wú) 法進(jìn)行。只有明確了事業(yè)部之間的相關(guān)性， 才能積極地管理它們。 成功的平衡計(jì)分卡使用者往往會(huì)創(chuàng) 造一個(gè)程序， 讓每個(gè)事業(yè)部、 支持部門(mén)和外部合作伙伴都有一個(gè)平衡計(jì)分卡。 事業(yè)部和支持部門(mén) 恰如其分地把對(duì)方分別當(dāng)成“客戶(hù)”或“供應(yīng)商”。各部門(mén)間的聯(lián)系由此建立。原則四：讓?xiě)?zhàn)略成為每個(gè)人的工作據(jù)估計(jì)， 工業(yè)化 國(guó)家所有工作中有約 50%為知識(shí)性工作。勞動(dòng)力的知識(shí)代表了我們剛剛開(kāi)始 有效使用的一種資產(chǎn)。在此結(jié)構(gòu)中， 戰(zhàn)略信息 和決策不能僅僅局限于 首席執(zhí)行官 和高級(jí)經(jīng)理人。 知識(shí)工人 每天都在做戰(zhàn)略性的選擇。 成功的平衡計(jì)分卡使用者采取措施保證組織中的每個(gè)

13、人理解 戰(zhàn)略， 與之保持一致， 并有能力執(zhí)行它。 傳統(tǒng)的人力資源體系和程序在促成這一轉(zhuǎn)變中起到了主 要作用。要使戰(zhàn)略成為每個(gè)人工作中的一個(gè)有意義的部分，需要： 通過(guò)溝通和教育來(lái)創(chuàng)造認(rèn)知。執(zhí)行戰(zhàn)略的先決條件在于使所有員工理解戰(zhàn)略。建立一貫 和持續(xù)的溝通計(jì)劃是組織保持一致性的基礎(chǔ)。 轉(zhuǎn)變每個(gè)人對(duì)戰(zhàn)略的理解， 不是某種方法就足夠的， 必須在所有的溝通媒體上作解釋?zhuān)⒂蓤?zhí)行官的個(gè)人行為來(lái)強(qiáng)化。 個(gè)人與組織的一致性。所有平衡計(jì)分卡的成功運(yùn)用者都通過(guò)建立員工個(gè)人目標(biāo)的程序?qū)?個(gè)人與戰(zhàn)略相統(tǒng)一， 有的甚至創(chuàng)造了個(gè)人計(jì)分卡。 為個(gè)人設(shè)立目標(biāo)當(dāng)然不是什么新鮮事， 目標(biāo)管 理（MBO已經(jīng)存在了幾十年。但是目標(biāo)管理

14、與通過(guò)平衡計(jì)分卡所達(dá)到的一致性大不相同。目標(biāo) 管理體系中的目標(biāo)建立在個(gè)人所屬的組織部門(mén)的結(jié)構(gòu)之內(nèi)， 強(qiáng)化面窄， 功能停留在思考層面。 在 平衡計(jì)分卡框架內(nèi)建立的個(gè)人目標(biāo)是多功能的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的和戰(zhàn)略性的。 激勵(lì)性獎(jiǎng)酬。成功的平衡計(jì)分卡實(shí)施者很快就將激勵(lì)性獎(jiǎng)酬與目標(biāo)中的計(jì)分卡措施聯(lián)系 在一起。 把酬金和計(jì)分卡聯(lián)系起來(lái)是為了釋放巨大的能量。大多數(shù)成功的平衡計(jì)分卡使用者最終總結(jié)說(shuō)， 為了根據(jù)戰(zhàn)略和計(jì)分卡中說(shuō)明的要求調(diào)節(jié)行為，變革必須通過(guò)激勵(lì)性獎(jiǎng)酬來(lái)強(qiáng)化。 當(dāng)平衡計(jì)分卡與激勵(lì)性獎(jiǎng)酬掛鉤，人們對(duì)戰(zhàn)略細(xì)節(jié)的關(guān)注水平就有了明顯提高。原則五：戰(zhàn)略與預(yù)算掛鉤為什么預(yù)算與戰(zhàn)略保持一致如此困難？因?yàn)榇蠖鄶?shù)戰(zhàn)略性提案無(wú)法對(duì)

15、財(cái)務(wù)結(jié)果產(chǎn)生直接影 響。相反，它們往往產(chǎn)生第二或第三波的影響。例如，一項(xiàng)傳授影響客戶(hù)信心技巧的培訓(xùn)，反過(guò) 來(lái)會(huì)擴(kuò)大客戶(hù)關(guān)系。 這樣的連鎖反應(yīng)最終會(huì)導(dǎo)致盈利。 除非這個(gè)因果關(guān)系的“假設(shè)”被清晰、 詳 細(xì)地描述出來(lái)， 得到大家的信服， 而這是大多數(shù)預(yù)算主任都不會(huì)做的事。 一個(gè) 戰(zhàn)略性投資 是“一 連串”的活動(dòng)， 而不是一個(gè)簡(jiǎn)單的線性項(xiàng)目。 有鑒于此， 大多數(shù)組織都應(yīng)該重新定義他們的計(jì)劃 和預(yù)算程序，以反映這些結(jié)構(gòu)性特點(diǎn)。有一家組織成功地運(yùn)用平衡計(jì)分卡的結(jié)構(gòu)解決了這些局限性問(wèn)題。戰(zhàn)略被分解為一系列的主題，采購(gòu)與資源配備和分銷(xiāo)是其中之一。 每個(gè)主題下都建立了計(jì)分卡和聯(lián)系表。 三至五年的延伸 目標(biāo)被提出

16、來(lái)， 完成這些目標(biāo)的行動(dòng)連同成本也被明確。 這是預(yù)算的初步投入。 這種方法有以下 幾個(gè)好處：1）這種因果關(guān)系的模式說(shuō)明了戰(zhàn)略性投資的間接性特點(diǎn)；2） 戰(zhàn)略性投資計(jì)劃提供了一個(gè)獨(dú)立自足的商業(yè)案例，明確了一套完整的倡議、 投資和預(yù)期結(jié)果；3）戰(zhàn)略性主題和相關(guān)的 投資計(jì)劃 為定義責(zé)任、跟蹤結(jié)果提供了框架。對(duì)戰(zhàn)略性主題和行動(dòng)的管理為在長(zhǎng)期戰(zhàn)略和 短期投資 之間建立聯(lián)系提供了媒介。原則六：讓?xiě)?zhàn)略成為連續(xù)性的過(guò)程戰(zhàn)略是一個(gè)關(guān)于構(gòu)建未來(lái)的假設(shè)。 這種假設(shè)應(yīng)該不斷地被測(cè)試， 從而可以根據(jù)需要調(diào)整路線。 成功的平衡計(jì)分卡運(yùn)用者使用這個(gè)工具， 針對(duì)計(jì)分卡的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)措施的短期目標(biāo)調(diào)整組織表 現(xiàn)。他們利用計(jì)分卡核

17、對(duì)提案是否按計(jì)劃執(zhí)行。 這一過(guò)程類(lèi)似典型的每月運(yùn)營(yíng)審核， 只是審核的 不僅僅是財(cái)務(wù)表現(xiàn)， 經(jīng)理們審核績(jī)效并針對(duì)平衡計(jì)分卡上的所有措施采取糾正性行動(dòng)。這一過(guò)程創(chuàng)造了戰(zhàn)略性焦點(diǎn)而無(wú)需保證戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)的發(fā)生；同時(shí)還可以取得更多的成就。成功地使用者不僅僅把平衡計(jì)分卡當(dāng)作管理的一種新型方式，他們用它來(lái)討論戰(zhàn)略是否有效。例如， 美孚石油的運(yùn)營(yíng)會(huì)議以平衡計(jì)分卡為中心， 和那些主要圍繞財(cái)務(wù)措施的會(huì)議大不相同。 其 執(zhí)行副總裁鮑伯麥科爾這樣評(píng)論這種差異：“過(guò)去我們是一群控制者，坐在一起談?wù)摲制纭?現(xiàn) 在我們討論什么做得對(duì)，什么做得不對(duì)。什么是我們應(yīng)該繼續(xù)做的，什么是我們應(yīng)該不再做的。 我們還需要恢復(fù)使用什么樣的辦法。”計(jì)分卡的內(nèi)在邏輯和外部有效性應(yīng)該作為戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的一個(gè)正在進(jìn)行的部分受到檢測(cè)。發(fā)生的事件有可能是在戰(zhàn)略和計(jì)分卡建立之時(shí)沒(méi)有預(yù)見(jiàn)到的。公司需要有不斷