曹子祥：如何制定更具有激勵(lì)性的薪酬方案

1、感謝你的觀看曹子祥： 如何制定更具有激勵(lì)性的薪酬方案1曹子祥：如何制定更具有激勵(lì)性的薪酬方案第一講薪酬管理的常見問(wèn)題1 .引言2 .薪酬的本質(zhì)3 .薪酬管理常見問(wèn)題匯總4 .薪酬管理常見問(wèn)題的應(yīng)對(duì)第二講薪酬結(jié)構(gòu)及其解析1 .薪酬結(jié)構(gòu)解析2 .薪酬管理的職能第三講影響薪酬的崗位因素1 .崗位評(píng)價(jià)2 .崗位薪酬要素3 .薪酬要素的權(quán)重及解析第四講薪酬要素的評(píng)價(jià)方法（上）2.職位歸類分級(jí)法第五講薪酬要素的評(píng)價(jià)方法（下）1 .要素計(jì)點(diǎn)法2 .純粹的崗位薪酬引起的問(wèn)題 第六講薪酬戰(zhàn)略（上）1 .人員與崗位的匹配度2 .什么是薪酬戰(zhàn)略3 .公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系4 .薪酬定位簡(jiǎn)述 第七講薪酬戰(zhàn)略（下）1

2、 .如何進(jìn)行薪酬定位2 .工資水平和人工成本 第八講薪酬調(diào)查1 .薪酬調(diào)查的對(duì)象2 .薪酬調(diào)查的手段及渠道3 .公平性與競(jìng)爭(zhēng)性4 .效率工資理論感謝你的觀看第九講如何制定薪酬戰(zhàn)略1 .薪酬戰(zhàn)略的要點(diǎn)2 .影響薪酬的外部因素3 .非薪酬要素及激勵(lì)方法 第十講激勵(lì)性薪酬方案及其要點(diǎn)（上）1 .提成方案2 .收益分享3 .收益分享計(jì)劃的步驟 第十一講激勵(lì)性薪酬方案及其要點(diǎn)（中）1 .中高層的激勵(lì)性薪酬方案2 .生產(chǎn)工人的薪酬激勵(lì)計(jì)劃 第十二講激勵(lì)性薪酬方案及其要點(diǎn)（下）1 .員工持股2 .績(jī)效薪酬3 .如何實(shí)施績(jī)效薪酬4 .獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)5 .如何讓薪酬更具激勵(lì)性第一講薪酬管理的常見問(wèn)題薪酬管理的重要性富

3、有激勵(lì)性的薪酬方案對(duì)企業(yè)和個(gè)人都非常重要。( 首先，它涉及到企業(yè)里每個(gè)人的切身利益。( 其次，無(wú)論是加薪、減薪，還是年底獎(jiǎng)金，所有人都非常敏感。( 再次，薪酬是企業(yè)的重要成本，統(tǒng)計(jì)表明，美國(guó)企業(yè)薪酬占整個(gè)公司總收益的 23% 。當(dāng)然，有些資金密集型、以大型設(shè)備為主的公司薪酬所占比例相對(duì)較低，而軟件公司、顧問(wèn)公司、律師事務(wù)所等，薪酬所占比例則可能高達(dá)70%80% o可見， 薪酬是企業(yè)的重要成本之一。 同時(shí)它也關(guān)系到個(gè)人生活的品質(zhì)、社會(huì)地位以及個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。課程內(nèi)容及學(xué)習(xí)要訣1 .課程內(nèi)容如何才能進(jìn)行有效的薪酬管理？本課程將從四個(gè)方面探討這一問(wèn)題。( 第一部分：明確薪酬管理常見的六大錯(cuò)誤。( 第

4、二部分：剖析薪酬的結(jié)構(gòu)。( 第三部分：研究薪酬管理的方法、技術(shù)及其應(yīng)用。( 第四部分：探討一些激勵(lì)性薪酬方案的制定。2.學(xué)習(xí)要訣( 第一，結(jié)合實(shí)際，用心體會(huì)薪酬管理。薪酬管理具有環(huán)境依賴性， 每個(gè)企業(yè)薪酬管理的方法都應(yīng)該跟其他企業(yè)不同。 照搬照抄不能做好薪酬管理， 這就要求每個(gè)人都要結(jié)合實(shí)際， 用心體 會(huì)領(lǐng)悟。( 第二，隨時(shí)記錄下點(diǎn)滴收獲，日積月累，積沙成塔，積水成淵。這樣才能夠有所收獲。( 第三，積極思考，及時(shí)回應(yīng)。這樣收獲才能最大。薪酬管理常見的六大錯(cuò)誤(一)薪酬的本質(zhì)薪酬的本質(zhì)是勞動(dòng)者付出勞動(dòng)，雇主付給其相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，是一種市場(chǎng)交易行為。1 .薪酬是勞動(dòng)的價(jià)格薪酬實(shí)際上是勞動(dòng)的價(jià)格，

5、勞動(dòng)的價(jià)格由勞動(dòng)價(jià)值決定， 因 此公司必須對(duì)勞動(dòng)價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，用評(píng)估的結(jié)果確定勞動(dòng)的價(jià) 格。否則，招聘人員，制定薪酬就沒(méi)有依據(jù)。2 .按勞計(jì)酬企業(yè)對(duì)勞動(dòng)者必須按勞計(jì)酬，多勞多得，少勞少得，不勞不得。因此，薪酬的本質(zhì)要求薪酬方案具有激勵(lì)性,將薪酬與勞動(dòng)者的貢獻(xiàn)密切掛鉤。3 .薪酬受供求關(guān)系影響薪酬是一種交易行為， 因而必然受市場(chǎng)供求關(guān)系的影響。 供不應(yīng)求，價(jià)格上漲；供大于求，價(jià)格就會(huì)降低。在交易時(shí)供求雙方應(yīng)該討價(jià)還價(jià)， 但是許多新員工進(jìn)企業(yè)很久還不知道自己的薪水是多少，這是一種落后的表現(xiàn)。在發(fā)達(dá)國(guó)家，企業(yè)聘請(qǐng)員工的時(shí)候，雙方對(duì)月薪多少、休假多少、福利待遇、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等都談得很清楚。 要公平地討價(jià)還

6、價(jià)就必須充分掌握信息， 否則就是掌握信息充足的一方占優(yōu)勢(shì)。（二） 360 度回報(bào)體系1 .工資工資是指勞動(dòng)力每一個(gè)月收入的現(xiàn)金， 是一種固定的貨幣薪酬。2 .薪酬薪酬的范疇比工資大，是包括工資、獎(jiǎng)金、提成、分紅等以貨幣形式表現(xiàn)出來(lái)的顯性收入。3 .報(bào)酬報(bào)酬是薪酬及各種福利的總稱，如休假、辦公環(huán)境、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)助等。4 .回報(bào)回報(bào)是個(gè)人求職時(shí)， 除了考慮報(bào)酬之外， 還要考慮的公司知名度，未來(lái)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等隱性因素。（三）薪酬管理常見的六大錯(cuò)誤薪酬既復(fù)雜又重要，因而企業(yè)在管理上往往會(huì)存在各種問(wèn)題，犯各種錯(cuò)誤。從下面的案例中，可以看到一些企業(yè)常犯的典型薪酬管理錯(cuò)誤。【案例】制樣師

7、楊軍在深圳市某運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)工作，月工資固定3500元。 他技術(shù)好， 工作努力深得領(lǐng)導(dǎo)重用。 考慮到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己不錯(cuò)，幾次 5000 元的跳槽機(jī)會(huì)他都放棄了。 但年初， 他得知一位新來(lái)的同事月工資居然高達(dá)5800 元， 楊軍再也呆不下去了， 馬上向公司領(lǐng)導(dǎo)遞交了辭呈， 他很快在另外一家運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)找到了同樣的工作，月薪6000 元，還有月終年終獎(jiǎng)。楊軍走后兩個(gè)月內(nèi)，該企業(yè)又有一批骨干辭職，其中好幾個(gè)都到了楊軍所在的企業(yè)。1 .市場(chǎng)薪酬調(diào)查工作不力錯(cuò)誤一是市場(chǎng)薪酬調(diào)查工作沒(méi)有做好。 在上面的案例中， 在另外一家同行業(yè)企業(yè)， 楊軍做同樣的工作， 月薪卻比原來(lái)的高出將近一倍。這種外部的不公平，導(dǎo)致了公司薪酬

8、沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。2 .缺乏良好的薪酬提升機(jī)制錯(cuò)誤二是缺乏良好的薪酬提升機(jī)制， 員工的薪酬不能和業(yè)績(jī)掛鉤，沒(méi)有考核，造成了企業(yè)內(nèi)部不公平。內(nèi)部不公平是楊軍離職的直接原因。楊軍的技術(shù)水平高，工作態(tài)度好，工作時(shí)間長(zhǎng)，但工資只有3500 元， 而新進(jìn)的員工卻月薪5800 元。 這種不公平直接導(dǎo)致了楊軍的出走。3 .工資沒(méi)有激勵(lì)性錯(cuò)誤三是薪酬管理沒(méi)有激勵(lì)性。 在制造業(yè)， 制樣師非常重要，直接關(guān)系到企業(yè)能不能接到訂單。 廠家依據(jù)樣品組織生產(chǎn)、 準(zhǔn)備原料、 核定效率和考核質(zhì)量。 企業(yè)的薪酬應(yīng)該傾向這樣的關(guān)鍵崗位， 但是楊軍所在的企業(yè)并沒(méi)有體現(xiàn)出這種傾斜。 沒(méi)有激勵(lì)性就意味著干多干少一個(gè)樣，員工努力要付出代價(jià)，可

9、能犧牲時(shí)間、親情， 有時(shí)甚至是健康， 但當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)努力之后收入沒(méi)有增加時(shí)，就不會(huì)繼續(xù)努力了。4 .戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明錯(cuò)誤四是戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明。 楊軍及幾個(gè)骨干的流失對(duì)企業(yè)是極大的損失，企業(yè)本應(yīng)留住他們，但人才最終還是流失了。特別是有幾次外公司 5000 元吸引楊軍這一重要事件， 老板和人力資源部一點(diǎn)都沒(méi)有察覺(jué)， 這說(shuō)明該企業(yè)沒(méi)有建立起良好有效的溝通機(jī)制。 一種觀點(diǎn)認(rèn)為人情化管理適合中國(guó)國(guó)情， 但人情化不能代替制度化， 一定規(guī)模的企業(yè)必須以制度化為基礎(chǔ)。 企業(yè)該留的人沒(méi)有留或沒(méi)有留住，這是犯了戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明的錯(cuò)誤。5 .缺乏前瞻性錯(cuò)誤五是缺乏前瞻性。 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式是波浪式經(jīng)營(yíng)， 因此必須采用動(dòng)態(tài)的薪酬制度，薪酬管理不能只依據(jù)現(xiàn)在的發(fā)展情況，還要著眼于未來(lái)，薪酬方案必須緊跟經(jīng)濟(jì)方案，這樣才能獲得成功。6 .薪酬萬(wàn)能論錯(cuò)誤六是薪酬萬(wàn)能論。雖然錢多好辦事，但錢并非萬(wàn)能，人們除錢之外還有其他需求，持有薪酬萬(wàn)能論的人就大錯(cuò)特錯(cuò)了。（四）六個(gè)錯(cuò)誤的簡(jiǎn)單應(yīng)對(duì)1 .對(duì)市場(chǎng)薪酬調(diào)查工作不力的應(yīng)對(duì)進(jìn)行包括崗位狀況在內(nèi)的薪酬調(diào)