卓越績效模式治理案例解析

1、卓越績效模式治理案例解析某大型國有建筑企業(yè) 1996年率先在山東建筑業(yè)企業(yè)中通過ISO9001質量治理體系認證;2002年一次性通過了 ISO900 一、ISO1400 、OHSAS18001 三大整合型體系認證，治理體系進一步完善健全，實現了企業(yè)治理的制度化、標準化、程序化 ；2003年導入卓越績效治理模式，開始走卓越之路。導入卓越績效治理模式以來，給該企業(yè)帶來最大的轉變是公司上下統一了思想，治理進一步系統化、科學化，企業(yè)績效大幅提升。2020年取得全國質量獎，創(chuàng)獎進程既是公司學習提高的進程，也是公司改革創(chuàng)新的進程，更是公司重塑再造的進程。卓越領導提倡卓越理念、培育優(yōu)秀文化在公司60連年的進

2、展歷程中，開拓創(chuàng)新一直是公司領導團隊的精神核心，在歷任領導團隊的率領下，公司經歷了四次進展變革，別離為：1952年1983年的創(chuàng)業(yè)進展時期，該時期以軍隊文化為核心，要緊負責承建國防和地址基礎設施；1983年1995年的轉軌變型時期，該時期要緊借鑒地址企業(yè)的體會，完成從軍隊到企業(yè)的轉變；1995年2003年的創(chuàng)新提升時期，確立了 “市場為大、 經營為先、進程精品、集約求進”的經營方針，堅決不移走質量效益型進展之路；2003年至今的追求卓越時期，這一時期創(chuàng)新了項目治理模式，實施精細化治理，精心打造卓越治理品質， 持續(xù)制造卓越經營績效。 最終確立了 “成績旗艦企業(yè)、鑄造優(yōu)質品牌"的企業(yè)愿景

3、、“建時期廣廈、筑卓越品質”的企業(yè)使命和以“誠信、創(chuàng)新、團隊、和諧”價值觀為核心的企業(yè)文化理念，進一步健全完善了四位一體（理念文化、制度文化、行為文化、視覺文化）的企業(yè)文化體系，并通過量種宣傳手腕（企業(yè)網站、辦公平臺、企業(yè)文化手冊、愿景集）將企業(yè)一、建設學習型企業(yè)手冊、治理與技術、以后報、企業(yè)故事、企業(yè)宣傳畫冊等系列優(yōu)秀企業(yè)文化功效向廣大員工和相關方進行傳遞。企業(yè)文化的作用慢慢增強，內化于心、外化于行、固化于制、顯化于視，為企業(yè)的又好又快進展提供了精神保障。科學制定企業(yè)戰(zhàn)略，保障企業(yè)持續(xù)進展設立戰(zhàn)略治理機構，明確戰(zhàn)略治理流程。 戰(zhàn)略治理組織機構完善， 董事會下設投資與戰(zhàn)略委員會，下設八大職能戰(zhàn)

4、略組，制定了戰(zhàn)略治理程序，形成了閉環(huán)的完善戰(zhàn)略治理體系。戰(zhàn)略委員會組織高層領導，分析宏觀經濟、建筑業(yè)進展趨勢和公司資源現狀等，提出公司使命、愿景、戰(zhàn)略目標；戰(zhàn)略辦公室組織相關部門運用科學分析方式，群策群力，提出戰(zhàn)略備選方案；戰(zhàn)略委員會組織高層領導和相關職能部門評判、選擇、確信戰(zhàn)略方案；戰(zhàn)略委員會組織相關職能部門進行戰(zhàn)略部署；總領導班子組織職能部門、基層單位進行戰(zhàn)略實施操縱戰(zhàn)略委員會在內外部信息搜集基礎上，每一年按期評判公司戰(zhàn)略計劃，必要時進行戰(zhàn)略調整。項目治理者聯盟內外分析、科學定位，制定企業(yè)戰(zhàn)略。依照公司使命和愿景，結合搜集的相關信息和數據，運用SWOT分析，確信出公司四種戰(zhàn)略組合，同時對關

5、鍵成功因素和要緊障礙因素進行分析，確信了 “以高端房建為骨干，以基礎設施、鋼結構、高級裝飾、機電設備安裝等專業(yè)市場和海外市場為兩翼， 打造施工總承包特級資質平臺，提高總承包治理能力， 成績旗艦企業(yè)，鑄造優(yōu)質品牌，實現公司又好又快進展新騰飛”的公司進展戰(zhàn)略，同時確信了八大職能戰(zhàn)略，即高端市場戰(zhàn)略、文化制勝戰(zhàn)略、精細化治理戰(zhàn)略、財務與投資戰(zhàn)略、人材興企戰(zhàn)略、科技領先戰(zhàn)略、知識信息化戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略。有效實施戰(zhàn)略部署，確保戰(zhàn)略目標指標實現。公司依照“戰(zhàn)略目標一長期計劃一年度打算”分解戰(zhàn)略目標，將實施戰(zhàn)略計劃與日常工作有機結合，公司關鍵績效指標層層分解落實到每位員工，以支撐戰(zhàn)略目標地實現。以顧客和市場為

6、驅動追求卓越充分了解顧客期望和需求，有效確信目標市場。依托公司三級治理體系，形成公司總部、區(qū)域公司（事業(yè)部卜項目部三級市場經營體系，形成以公司領導為中心，以經營部為主體，以區(qū)域公司和項目部為依托的三級市場體系，通過普遍市場調查、 信息搜集與分析，確信顧客的需求和期望。依照對顧客的需求和期望，對各個細分市場，從競爭態(tài)勢、市場壁壘、市場吸引力和價值鏈形成四方面的綜合分析，進行市場布局和開拓。 通過量年積存，公司已形成“大市場、大業(yè)主、大項目”的市場營銷策略，項目多為體量大、科技含量高、社會阻礙大的地標性建筑。產品涉及國防、電力、交通、文教衛(wèi)生、大型公建、基礎設施等十幾個領域，已形成以廣電、會展、文

7、體場館和污水處置廠四大高端系列，業(yè)務范圍大體涵蓋我國重點進展區(qū)域和經濟發(fā)達區(qū)域，并成功開拓利比亞市場。2005年到2007年，公司市場合同額和要緊經濟技術指標增加率維持20%以上的高速增加。操縱營銷進程，防范風險的四道防線。第一道防線：搜集信息。有效了解顧客需求與期望，預防不符合公司戰(zhàn)略、競爭對手強勢項目的操縱；第二道防線：項目營銷立項審批。有效預防營銷效益低、跟蹤不到位、業(yè)主資金信譽差等項目的操縱；第三道防線：投標可行性分析。有效預防工程付款條件差、顧客資金情形不良等項目的操縱；第四道防線：成立投標文件審批表。有效預防項目虧損，是對細節(jié)成敗的操縱。以顧客為中心，合作共贏。堅持“誠信遵法，優(yōu)良

8、效勞，以中意回報顧客”的治理方針和“專業(yè)、貼心、高效，成為顧客永久的伙伴”的客服理念，竭誠為顧客提供全進程、全壽 命周期的最優(yōu)質“ 5S”效勞。公司編制并執(zhí)行顧客效勞手冊,開通了 “客服之窗”持續(xù)完善了公司顧客效勞體系；依照工程類別、完工時刻等要素成立了顧客檔案，對公司顧客進行跟蹤效勞；從工程動工前，項目施工進程中，工程交付利用后，工程長期利用中四個時期開展產品全壽命周期效勞 制定了周密的顧客投訴處置流程，成立了兩小時快速反映機制，開通全國免費效勞熱線，并與部門工作人員成立了呼喚轉移，保證顧客24小時的信息查詢和投訴，確保顧客查詢和投訴及時解決，及時進行顧客反饋調查；采取自行調查和第三方調查相

9、結合的形式開展顧客中意度測量工作；與長期合作的重點顧客成立戰(zhàn)略合作伙伴關系，為合作伙伴提供合理優(yōu)惠報價，及時解決顧客進展進程中的各類問題，為其制造更大價值， 達到合作共贏。加大技術創(chuàng)新，提升企業(yè)競爭力牢固樹立“科技是第一生產力、科技人材是第一資源”的科學進展觀，確立科技創(chuàng)新工作在企業(yè)進展戰(zhàn)略中的核心作用。公司依照技術治理制度，對施工中技術難題進行立項攻關。最近幾年來，前后開發(fā)了原漿混凝土施工技術、大體積碎微機自動測溫系統、復雜道 路全積分法曲線坐標計算軟件、物資治理信息系統等專有技術，引進仿真建模軟件、國外大型仿真有限元分析軟件， 實現了工程施工方案的精準仿真分析和合理優(yōu)化。通過技術功效的研發(fā)

10、與積存，形成了自有的技術體系，其中有污水處置成套技術、會展成套技術、運動場成套技術等，為以后類似工程積存了豐碩體會。以人為本，為員工制造美好生活創(chuàng)新的人力資源治理機制。職位定員定編：明確各職位的責、權、利和彼此關系，公布任職條件，通過職位競聘、職位輪換，有效調動員工踴躍性、主動性和制造性，增進授權、創(chuàng)新;成立了五大治理機制： 領導負責機制、培育培訓機制、價值導向機制、引進開發(fā)機制、 優(yōu)勝劣汰機制；項目治理者聯盟五個留人策略：事業(yè)留人、待遇留人、文化留人、情感留人、環(huán)境留人。為員工提供良好的職業(yè)進展平臺。公司依照技術、治理、操作三大類成立員工職業(yè)進展通道，幫忙員工實現職業(yè)進展目標，員工能夠直線進

11、展，也可旁線晉升或平級流動。2020年公司成立了員工成長檔案，每一年年初由員工本人和其領導對其能力進行評判， 提出昔時目標和應采取方法、方式，記錄一年的學習和成長情形后，由員工和領導進行年關評判。該檔案系統記錄員工培訓需求、職業(yè)生涯進展和學習成長情形， 提升了人力資源工作和培訓工作。加大人力資源培育。公司最近幾年來加大人力資源的引進與培育，建設“十支人材隊伍”（復合型領導人材、項目治理人材、技術治理人材、市場營銷人材、工程造價人材、財務治理人材、質量治理人材、平安治理人材、物資治理人材）和每一年三個“一百個人材培育目標”。成立領先的項目治理體系，強化進程操縱全面實行項目風險抵押責任制治理模式。

12、在項目治理上，公司勇于創(chuàng)新，在行業(yè)內率先引進并創(chuàng)新運用項目風險抵押治理模式，模擬股分化模式運行，以“風險共擔、利益共享” 為前提，將項目治理責任與個人利益捆綁運行。員工的踴躍性被充分調動起來，項目工期、 質量、平安等各方面治理加倍有序，本錢進一步降低，顧客中意度逐年提升，并促使一大量項目治理人材脫穎而出。通過競爭上崗，優(yōu)化組合項目治理班子。 對項目進行“標價分離”，確信項目經營效益、治理效益和責任本錢。 對項目治理目標進行策劃。 公司與項目領導部簽定 項目治理目標責 任書，約定項目工期、質量、平安、本錢、利潤、獎罰等責任目標，逾額完成利潤目標，全額或分成獎勵，達不到目標補償。對項目全員實行風險

13、抵押，風險抵押金總額按項目合同 額的必然比率繳納。對項目治理目標責任書確信的目標責任進行分解，而且捆綁運行。項目治理工作每一項內容都與項目人員的個人利益掛鉤，任何一項工作未完成， 所繳納的風險抵押金都不能返還，同時對逾額利潤獎勵兌現也將受到阻礙。一樣工程項目按土以下、主達到對項目全體封頂、完工三個時期考評， 以此查驗項目治理目標責任進程中的完成情形,進程監(jiān)控、全方位治理的目的。工程項目交完工，總、分包結算已經審定，實際本錢已經核準，債權債務已經確認，項目應收、應付帳款已經核實，即可進入考評兌現程序。落實法人層次管項目的治理理念。公司堅持“分級負責、充分授權、制度化治理”的原那么展動工程項目治理

14、工作。依照資金治理方法，堅持“資金收付集中治理；資金統籌調度，有償利用；先打算，后付款”，將所有工程款集中收入到公司總部，依照區(qū)域公司及項目部誰的錢進誰的賬， 供誰利用，以收定支，在總部依照資金打算統一支付，在集團系統內第一家真正實現法人層次的資金收、支治理；依照合約治理方法規(guī)定，將合同簽約權全數集中在公司法人層次，重大合同必需通過合約評審委員會評審。項目堅持沒有合同不進場，沒有合同不付款，沒有合同不結算的原那么；對項目總分包結算實行項目、區(qū)域、公司三級審核，結算的速度和質量明顯提高。項目一悔改去只干不算的傳統陋習，先算后干、邊干邊算、干完算完、算完審完，專門對分包結算，干完一項、結算一項，既堵死分包結算的后路， 又避免了效益流失，從源頭堵塞了連年來未能堵塞的項目效益流失的黑洞；依照物資治理方法規(guī)定，堅持大宗物資由公司集中采購，零散物資限價采購，降低采購本錢。強化進程操縱，實現進程精品。以 ISO900 一、ISO1400 一、OHSAS18001 三大治理體系為基礎，以卓越績效治理為指引，對項目治理各環(huán)節(jié)實施進程操縱，實現進程精品。形成“總部技術、效勞和監(jiān)督，項目適度授權和精準核算，專業(yè)施工隊伍和施工能力保障”的項目治理格局；以工程項目為載體，簽定項目治理目標責任書，從質量、平安、工期、本錢、合約、技術、物資、環(huán)保等方面細化經營治理目標指標，增強進程考核監(jiān)控，嚴