國有企業(yè)管理上的弊端

1、國有企業(yè)管理上的弊端我國進行的改革開放，主要是從經(jīng)濟領域開 始的，重點也是在經(jīng)濟領域。同時 ，國有企業(yè)的改 革又是經(jīng)濟體制改革的重點，尤其是在我國決定 實行市場經(jīng)濟，并成功地加入了 WTO之后，國有 企業(yè)的改革更是與國民經(jīng)濟和社會的健康發(fā)展甚 至社會的穩(wěn)定休戚相關。但實踐上，我們發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)的改革進行得并不順利 ，盡管取得了一定 的成績但是國有企業(yè)的經(jīng)濟效益相對于它所應該 達到的要求還相差甚遠，有的國有企業(yè)在改革后 甚至出現(xiàn)了大規(guī)模的倒退和滑坡。這就更是與我 國經(jīng)濟改革的初衷南轅北轍。我們常說，改革國有企業(yè)，就是要改革國有企業(yè)落后的管理制度，因 此，我們有必要從企業(yè)管理的角度 ，審視一下國有

2、企業(yè)的現(xiàn)狀、找出出現(xiàn)這種狀況的原因以及脫離 這種困境的方法。（一）人力資源管理落后這里講的人力資源，包括高層管理者和普通 職工，兩者中的任何一方，都對企業(yè)的發(fā)展起著重 大的作用，所以隨著改革的深入，各種不同所有制 的企業(yè)都認識到了人力資源管理的重要性，而且大多為了管理人力資源而成立了專門的管理機 構，但是我們卻發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)在這兩者的管理上 存在很大的瑕疵。在摒棄了計劃經(jīng)濟體制和把企業(yè)管理者與行 政級別掛鉤的混亂做法后，國有企業(yè)并沒有建立 起一套真正行之有效的、能夠公平和準確選拔人 才的機制。表面上，國有企業(yè)經(jīng)過股份制改造 ，由 原來國家的工廠變成了現(xiàn)在的 公司、團，但實際上，國有股份在改制后

3、的公司中一股 獨大，所占比例多在50%以上，有些企業(yè)甚至達 到80%,這種股權結構，導致我國倡導多年的政企分開流于形式，原來經(jīng)營該企業(yè)的行政機關 仍然控制著這個企業(yè)。董事會成員和經(jīng)理，實際上仍然被行政機關的官員左右，被一個股東所左 右，而且這個股東就是原來企業(yè)的上級主管部門,可想而知，上級主管部門 的行為慣性也會 使對企業(yè)管理人員的選擇方式重回到原來的模式 下。同樣，在對待普通員工的制度上，國有企業(yè)也 沒有表現(xiàn)出應有的前瞻性，存在著留不住人才同 時又浪費人才的悖論。國有企業(yè)在薪金的發(fā)放、*收稿日期：2004-12-21作者簡介：馮清利（1978-）,女，河南新鄉(xiāng)人，河北工程學院管理系管理科學與

4、工程專業(yè)在讀 碩士研究生；主要從事財務管理的研究。濱州職業(yè)學院學報 第2卷人才管理的透明性和公平性、人員調(diào)配的自主性、裁員的限制和支撐本地就業(yè)的社會責任等方面，顯然無法與非國有企業(yè)相比，我們看到，一些國有企業(yè)的人才，常被非國有企業(yè)挖走，可大學生看大門的事卻又時有發(fā)生。（二）企業(yè)的管理制度問題嚴重首先，國有企業(yè)普遍存在著內(nèi)部人控制問題，即掌握著控制權的內(nèi)部人在法律上并不擁有企業(yè)的產(chǎn)權，尤指掌握控制權的經(jīng)理人員利用這種控制權牟取不正當利益，從而損害所有者利益的行為。按照我國國有企業(yè)改革的戰(zhàn)略部署，進行公司制改造的是國有企業(yè)的中堅力量，而其中的上市公司則又可以說是精華中的精華，它們理應是我國國有企業(yè)

5、公司治理水平的最高代表。但一項對具有完整的董事會成員資料的406家上市公司內(nèi)部人控制 問題的調(diào)查報告表明，其平均內(nèi)部人控制度（內(nèi)部董事人數(shù)/董事會成員總數(shù)）為67%,其中內(nèi)部人控制度為100%的公司有83家，占有效樣本總數(shù)的 20.4%;在70%100%之間有的145家，占35. 7%,在50%70%之間的有86家，占21.2%;在30%50%之間的有54家，占13. 3%;小于30%的只有38家，僅占9.4%。這一數(shù)字大大高于西方市場經(jīng)濟國家上市公司的內(nèi)部人控制度，如美國多數(shù)上市公司的內(nèi)部董事人數(shù)占全部董事人數(shù)的比例不過25%。由此可見，我國 內(nèi)部人控制 問題之嚴重。上市公司況且如此，一般公

6、司更是可想而知。其次，管理機構嚴重扭曲。改制后由于股權結構不合理，國有企業(yè)仍然被行政機關所控制。由于公司中有過多的國有股 ，國有股的代表占董事會成員的大部分，因此董事會議召開時便帶有濃厚的行政會議色彩。監(jiān)事會本應由股東大會選舉產(chǎn)生，獨立于董事會，但是由于國有股一股獨大，監(jiān)事實際上也由國有股東指定。這樣 ，董事會、監(jiān)事會的成員說到底都是代表國有股的部門或機構領導人的親信，讓親信監(jiān)督親信，無異于同流合污，效率標準被被擱置在一邊。于是 ，雖然公司實行了 三會制度，但實際上上級行政機關作為最大股東的實際執(zhí)行人，仍干涉企業(yè)的決策，而不是國有企業(yè)法人才立行使經(jīng)營權，股東大會、董事會、監(jiān)事會更是起不到真正意

7、義上的三會作用，這與國有企業(yè)改革的目標，與我國 公司法 對企業(yè)提出的要求極不相稱。再次，國企目標多元化和分散化。我國 企 業(yè)法 規(guī)定：全民所有制工業(yè)企業(yè)是依法自主經(jīng) 營、自負盈虧、獨立核算的社會主義商品生產(chǎn)和經(jīng) 營單位。， 企業(yè)根本任務是：根據(jù)國家計劃和市 場需求，發(fā)展商品生產(chǎn)，創(chuàng)造財富，增加積累，滿足 社會日益增長的物質(zhì)和文化生活需要。，企業(yè)必須堅持在建設社會主義物質(zhì)文明的同時，建設社會主義精神文明，建設有理想、有道德、有文化、 有紀律的職工隊伍 。從上述規(guī)定可以看出，發(fā) 展生產(chǎn)、創(chuàng)造財富、增加積累 ，即贏利性無疑是國 有企業(yè)的目標，另一方面國有企業(yè)也負有建設社 會主義精神文明和建設四有 職

8、工隊伍的政治目標、社會目標，特別是在我國長期強調(diào)政治利益 高于一切，穩(wěn)定是壓倒一切的大局的情況下，國有企業(yè)的政治目標、社會目標無疑處于十分重 要的位置。雖然從法律條文的數(shù)量上有關國有企 業(yè)贏利性目標的規(guī)定遠遠多于政治目標、社會目 標的規(guī)定，但有關國有企業(yè)贏利性目標的規(guī)定都 是訓示性的，是 軟約束；而關于國有企業(yè)政治 目標、社會目標的規(guī)定都是強制性的，是 硬約束，其法律效力遠遠強于前者。因此，如果國有 企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動僅僅有利于本企業(yè)，而不利于整個社會的利益，或者政治利益、社會利益需要 企業(yè)犧牲自身利益時，國有企業(yè)的行為都是無效 的或者是必須撤消的。因此國企的目標是多元 的：有贏利性目標，還有

9、政治性、社會性目標。類 推到管理制度，結論也是：管理制度的改革比較混 亂，常常試圖兼顧各方，造成四處出擊，無法形成 目標統(tǒng)一、體制完善、執(zhí)行有力的改革方案。二、從企業(yè)管理的角度，對國企改革提出建議(1)國企改革，必須要解放思想，把 股東利 益最大化 作為企業(yè)最高目標。從法律上講 ，股 份制公司本身是一個虛擬法人 ，被作為具有自然 人的某些特征來對待，并具有自己的內(nèi)在目標。從委托 代理理論來看，股東是公司的所有者， 也是初始委托人、風險承擔者。所以 ，股份公司的 目標是股東利益最大化 天經(jīng)地義，當然堅持公 司治理的目標并不是說忽略公司利益相關者的利 益。實際上，公司實現(xiàn) 股東利益最大化 ，其前

10、提就是公司必須履行它對公司利益相關者的所有 法律義務。但是，如果我們把公司治理的目標定位于利益相關者的利益最大化，則沒有把握住問題的關鍵癥結。28第3期馮清利 國有企業(yè)改革的障礙及對策(2)企業(yè)要盈利，必須有現(xiàn)代化的、高效的管 理體制，這就要求必須改變國有股一股獨大的畸形股權結構。要徹底改變 一股獨大 的局面， 關鍵要深刻理解 堅持以公有制為主體 不在于 國家直接控制企業(yè)的數(shù)量，而在于國有資本的質(zhì) 量。試想，如果所有國有企業(yè)都虧損，那么談其主 體地位還有何意義。這樣的認識使得改變國有股一股獨大 成為必然。政府應審時度勢 ，逐步降 低國有股的比重，對于非關乎國計民生的行業(yè) ，國 有股份公司更應加

11、快退出，使其形成充分競爭。 只有形成各種資本相互制衡的股權結構，才能為建立規(guī)范有效的公司管理結構奠定良好的基礎。 同時，股權結構的改變，將進一步保證董事會的獨立性，使其充分履行職能，形成規(guī)范有效的 公司管理體制。(3)在管理者的選拔問題上，要積極培育職 業(yè)經(jīng)理人市場。經(jīng)理人的選拔和淘汰應交由市場 來決定，原來的行政機關必須退出這一領域。而 且，要用公司經(jīng)營效益來衡量職業(yè)經(jīng)理人的表現(xiàn)。 一個公司經(jīng)營得好壞，歸根結底在于其產(chǎn)品在市 場競爭中的表現(xiàn)。為在競爭中立于不敗之地，經(jīng)理人員必須努力拓展市場，開發(fā)新產(chǎn)品，降低產(chǎn)品 成本，提高公司經(jīng)營效益。如果公司效益差，公司則會被市場淘汰，經(jīng)理人員的職位不保，從而督促 經(jīng)理人員努力工作。因此，用公司經(jīng)營效益的好 壞來衡量經(jīng)理人員的表現(xiàn)最為客觀、公正，最能激發(fā)經(jīng)理人員的積極性，也就避免了企業(yè)管理者向上級機關負責 的畸形狀態(tài)。三、結語國有企業(yè)改革事關重大，涉及的層面廣、人員多，本身是一個復雜的系統(tǒng)工程。但是 ，我們同時 必須看到，國企改革勢在必行，國企改革不成功， 就不能說我國的改革開放是成功的，就不能切實提高廣大人民的生活質(zhì)量和水平，因此，從這個角 度看，國企改革是 明知很難為而