薪酬管理基本原則

1、薪酬管理基本原則薪酬簡單理解就是給員工的勞動報酬， 薪酬管理有哪些基本原則 ? 一起來看看下面 為你帶來的“薪酬管理基本原則” ，這其中也許就有 你需要的。薪酬管理的基本原則包括什么1. 基于外部競爭性的薪酬水平 薪酬水平是指雇主所支付的一系列勞動力費用的平均水平， 計算 公式為：薪酬 / 員工數(shù)量。外部競爭性是組織之間的薪酬關系，也可 稱為外部公平性，在實踐中可以 表述為：設定一個高于、低于或與 競爭對手相同的薪酬水平。 由此可見， 薪酬水平并不僅僅指薪酬的絕 對水平，更指薪酬的相對水平。組織面臨著吸引留住人才和節(jié) 約人 力資本的博弈，有競爭力的薪酬水平不是最高的，而是最恰當?shù)?。有競爭力的?/p>

2、酬水平可以吸引、 留住和激勵員工， 特別是優(yōu)秀員 工。使薪酬水平具有外部競爭性，可以通過以下三種途徑。第一，進行科學的市場薪酬調(diào)查。 通過與其他組織進行交流或者 通過公共機構來取得職位薪酬資料， 包括所在行業(yè)其他組織相應職位 的薪酬水平和本地區(qū)人才市場的薪酬水平。 同時對未來市場薪酬水平 加以預測，并估計增長率。第二，對核心人才實行“市場領袖薪酬策略” 。為最優(yōu)秀最關鍵 崗位的員工支付比現(xiàn)有人才市場同類人才薪酬平均水平更高的薪酬。根據(jù)王先玉的研究，一般情況 下，核心人才薪酬水平應該高于業(yè)內(nèi) 平均薪酬水平的 15% 左右。這樣既不會使組織負擔過重，也可以達 到吸引、保留、激勵優(yōu)秀人才的目的。第三

3、，以合理的薪酬體系推動薪酬水平的不斷上升。 組織應該明 確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓制度，不斷提供晉升機會，打 通員工升職加薪通道。2. 基于內(nèi)部一致性的薪酬結構Milkovich 認為薪酬結構表現(xiàn)為三個方面：職位等級的數(shù)量、不 同等級之間的工資級差、 用于確定這些等級和級差的標準或基礎。 內(nèi) 部一致性通常被稱為內(nèi) 部公平性，是指單個組織內(nèi)部不同工作 / 技能 /能力之間的薪酬關系。科學合理的薪酬結構對教師來說，是最持久 也是最根本的激勵。因為科學合理的薪酬結構解決 了最根本的分配 問題。薪酬結構的內(nèi)部一致性實際上就是指薪酬結構的內(nèi)部公平， 它 要求薪酬結構的各因素之間、 薪酬崗位標準的

4、各指標之間都要保持一 個適當?shù)谋?例，特別是要確保薪酬結構能充分體現(xiàn)人力資本價值、 崗位職責等決定薪酬的基準因素。 萬能的薪酬結構并不存在， 不同組 織的薪酬結構應該有所不同。薪酬結構內(nèi)部一致性主要通過以下五個方面體現(xiàn)第一， 總薪酬中各薪酬種類和其各自內(nèi)部比例是否合理。 一般來 說，要想做到合理必須：將薪酬與組織績效緊密聯(lián)系 ;各職位數(shù)量與 薪酬等級數(shù)量對應 ;同一等級職 位之間的薪酬保持公平 ;不同等級職 位之間的薪酬具有差異性。 同時，還要注意各崗位工作價值的體現(xiàn)程 度，如職務重要性、任職者資歷、工作表現(xiàn)的平臺和空間、 實際績 效可實現(xiàn)程度等。 以工作績效為主導決定因素， 其他因素為輔的薪

5、酬 結構激勵作用相對較大。第二，事前投資性薪酬與事后績效獎勵性薪酬的比例是否合理。 事前投資性薪酬支付在工作之前， 將薪酬看作投資而非成本， 以維持、 利用和開發(fā)現(xiàn)有知識技能為基礎，同時考慮對員工未來行為的影響。 事后績效獎勵性薪酬支付在工作之后， 是對員工特定行為的一種肯定 和強化。第三，固定部分與浮動部分的比例是否適當。在薪酬結構中，固 定部分是保險性的， 一般不能起到激勵作用。 而浮動部分屬于風險性 的，通常具有激勵效果。 組織可以考慮適當加大浮動部分在總薪酬中 的比重，特別是具有長期激勵效果的薪酬種類。第四，是否注重薪酬的差別性。 內(nèi)部一致性要求組織根據(jù)自身特 點和員工的崗位和個性特征

6、來制定不同的薪酬結構， 使薪酬與努力和 能力相結合、與風險權責相當、與所創(chuàng)造的價值相對應、與個人績效 相掛鉤。第五，薪酬結構是否多元化。多元化的薪酬結構靈活多樣，可以 隨著工作崗位等的不同而變化， 不斷對員工的薪酬結構進行調(diào)整， 可 以更好地發(fā)揮激勵效果。3. 用績效工資認可個人貢獻 績效工資將工資支付金額與某些預先規(guī)定的行為或成果掛鉤， 是 為鼓勵、引導或控制員工行為而設計的工資。 Heneman 在 42 項考 察績效加薪的研究中有 40 項研究表明： 將薪酬與績效相關， 員工工 作績效就會提升。 Gerhart 和 Milkovich 對 200 個組織進行調(diào)查， 發(fā)現(xiàn)：績效獎金規(guī)模每增

7、加 10%，資 產(chǎn)回報就會增加 1.5%; 績效工 資對個人和組織績效的影響比基本工資更大。 績效工資意味著薪酬觀 念從固定轉向了可變，在激勵員工提高績效的同時，也有效控 制了 組織的人力成本。更重要的是，在當前瞬息萬變的環(huán)境中，績效工資 可以使員工自愿調(diào)整工作內(nèi)容和行為方式。 John 和 Tropman 認為， 績效工資意味 著對加薪幅度進行一次全面變革：必須提高績效評價 的準確性， 要對真正需要回報的績效分配足夠的績效工資， 并且要確 保不同績效水平間的加薪規(guī)模具有明顯的差 異。No 總結有效績效工資激勵計劃的原則： 第一，績效評價應當與組織目標聯(lián)系。如果績效獎金極其誘人， 員工可能把注

8、意力全部放在給予獎勵的績效指標上， 忽視了沒有納入 獎勵范圍的指標。而這些指標很可能對組織目標的實現(xiàn)有很大影響。第二，員工應當相信他們有能力和資源來滿足績效標準。 要使績 效工資具有激勵作用， 員工必須相信他們能夠獲得這些回報。 組織應 當給予員工實現(xiàn)目標所需的資源。第三，員工應當重視組織所提供的回報并且相信回報系統(tǒng)是公平 的。絕大多數(shù)員工都是重視工資的， 但賺錢并不是好好工作的惟一原 因。如果績效工資能夠根據(jù)個人貢獻進行獎勵， 那么員工就會認為績 效工資是公平的。企業(yè)薪酬管理五要素發(fā)達國家企業(yè)已將薪酬管理看成是人力資源管理系統(tǒng)中的一個 不可分割的重要組成部分。 我國企業(yè)長期以來一直將薪酬管理

9、或者說 企業(yè)內(nèi)部收入分配問題當成一個獨立的系統(tǒng)。這種根本上的差異 , 再 加上我國市場化程度不夠， 以和企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)發(fā)育的不成熟 造成我國企業(yè)在薪酬管理上總是處于 “頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的狀態(tài) ,， 經(jīng)常是為了解決一個棘手的薪酬問題 , 卻又在不知不覺中落入另外 一個薪酬陷阱。怎樣降低薪酬體系的運行成本，真正發(fā)揮其吸引、維 系和激勵人才的作用，有以下五要素：一、保證領先型薪酬策略對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定了企業(yè)的人力資源管理策略。 人力資源管理 策略又有效地支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。 薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理 的核心組成部分 , 其管理策略應充分體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意圖 ,

10、 保證發(fā) 展戰(zhàn)略有效落實。 目前 , 我國房地產(chǎn)住宅行業(yè)上的領頭人 ;萬科，如日 中天 , 蒸蒸日上。個中原因固然很多 , 作為近些年快速成長并取得巨 大成功的房地產(chǎn)企業(yè) , 有效的人力資源管理功不可沒。萬科連續(xù)多年 推行“掠奪式”人力資源招募策略 ,，通過高薪全國范圍挖人。其主 要做法就是通過領先型的薪酬策略吸引、保留優(yōu)秀人才。二、發(fā)揮績效、薪酬組合對企業(yè)經(jīng)營管理的牽引作用 企業(yè)經(jīng)營管理從內(nèi)容上說 , 包括生產(chǎn)、供應、銷售、人力資源、 財務、研發(fā)等諸多方面，歸結為一點 : 績效管理。正如 Motorola 公 司所說: 企業(yè)管理 =績效管理。企業(yè)經(jīng)營績效好壞與廣大員工的工作 能力、工作態(tài)度、

11、工作行為密切相關?，F(xiàn)階段，對大多數(shù)人而言，相 對于精神激勵 , 物質(zhì)激勵的需求更現(xiàn)實、 更普遍 , 激勵效果也更明顯、 更直接。薪酬作為個體績效的回報。 應當是企業(yè)對個體表現(xiàn)出來的符 合企業(yè)期望的業(yè)績行為的肯定和酬勞。 因此，在設計薪酬支付策略時， 應充分調(diào)研，精心設計績效考核指標 , 通過績效考核和薪酬支付體 系，對員工表明企業(yè)所期望的工作能力、工作態(tài)度和行為方式 , 也就 是明確對員工個體績效的目標， 進而對組織和各生產(chǎn)經(jīng)營單位的績效 進行有效激勵 , 充分發(fā)揮薪酬管理對企業(yè)經(jīng)營管理的牽引作用。三、保持薪酬制度穩(wěn)定性與靈活性的有機統(tǒng)一薪酬制度是企業(yè)人力資源管理制度體系的重要組成部分 , 它

12、對 企業(yè)的薪酬策略、薪酬實踐作出了制度性規(guī)定 , 關系到廣大員工的切 身利益 , 影響各級組織和生產(chǎn)經(jīng)營單元的經(jīng)營管理行為。薪酬制度不 宜輕易變動 , 必須保持相對的穩(wěn)定性、連續(xù)性 , 以便于個體、組織形 成清晰、可靠的薪酬理念、收入預期 , 進而保持比較穩(wěn)定、可以信賴 的工作行為和工作業(yè)績。另一方面 , 隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營重點的 調(diào)整 , 尤其在外界環(huán)境發(fā)生劇烈變動，薪酬制度不能固守舊式 , 一成 不變。近年來 CPI 指數(shù)逐年攀升 , 就要求在薪酬制度中予以和時、 必 要的修正， 黨組織管控模式發(fā)生變化， 各下屬單位由成本中心轉變?yōu)?利潤中心 , 就要求在薪酬制度設計上必須作出重大調(diào)整

13、。四、薪酬管理的基本要求是規(guī)范操作現(xiàn)實中, 同工不同酬、不按規(guī)定繳納社會保險、工資支付體外循 環(huán)、不按規(guī)定支付加班工資、任意克扣工資獎金等現(xiàn)象仍然存在。這 些做法 , 不僅直接損害了廣大員工的切身利益 , 而且給企業(yè)正常的生 產(chǎn)經(jīng)營管理埋下了巨大的隱患 ,就要求企業(yè)人力資源部門和人力資源 工作者 , 必須培養(yǎng)良好的職業(yè)道德 , 真正做好企業(yè)經(jīng)營管理層的參謀 擔當起廣大員工利益的代言人、保護者。五、提高薪酬滿意度的重要環(huán)節(jié)是薪酬溝通溝通是企業(yè)人力資源管理的重要工作 , 在薪酬管理中具有不同 尋常的作用。在多家企業(yè)人力資源管理滿意度調(diào)查中 , 薪酬方面的評 價得分總是靠后。 這也是令企業(yè)經(jīng)營管理層

14、和人力資源部門十分頭疼 的問題, 企業(yè)在薪酬方面付出了高昂的成本 ,但員工并不滿意。 原因何 在? 筆者認為 , 薪酬管理實踐中缺乏必要、有效的溝通或許是主要原 因。中國企業(yè)尤其是國有企業(yè) , 在人力資源管理方面 , 有兩件事最為 神秘和高深莫測 : 一是干部任用 , 二是工資支付。事實上 , 在工資支 付方面 , 制度越是復雜深奧 , 員工越是牢騷滿腹 ;工資確定依據(jù)越多、 越不公開 , 員工對工資支付的公平感就越差 ;工資支付辦法越是保密 員工關注程度越高 , 私下議論越是熱烈。因此,無論企業(yè)支付給員工的工資水平在業(yè)界是領先型、跟隨型 還是滯后型 , 都應把企業(yè)的薪酬制度、確定依據(jù)、支付辦

15、法向員工講 清、講透。否則 , 即使企業(yè)付出了高昂的人力資源成本 ,員工并不見得 滿意 , 組織的士氣并不見得提高。實踐證明，薪酬溝通有效與否 , 對薪酬策略的成功實施至關重 要。薪酬管理是一柄雙刃劍。 有效的薪酬管理不僅要深刻領會并認真 貫徹企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營策略 , 同時還要注意與企業(yè)績效管理的 有效銜接 , 要注意制度設計的彈性要求 , 要合法合規(guī)合情合理 , 要溝 通有效。揭秘聯(lián)想的薪酬制度 聯(lián)想董事局名譽主席柳傳志有句名言是說，管理就是做好三件 事：建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍。其實，帶隊伍就是帶人心，這又跟薪 酬制度密切相關。那么，聯(lián)想是如何通過薪酬管理制度，充分激勵員 工、留住人心的

16、呢 ?本文主要介紹聯(lián)想的薪酬結構的三個方面：基本工資、獎金，還 有股票期權。基本工資 為確定員工的基本工資，聯(lián)想采用了以下步驟：1、導入市場薪酬數(shù)據(jù)薪酬設計的起點是市場薪酬數(shù)據(jù)。 聯(lián)想有個薪酬管理系統(tǒng)， 薪酬 設計時第一步就是將不同來源的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)導入該系統(tǒng)。 對于 每個國家每個職位， 都可以從這些數(shù)據(jù)中查看標準市場的平均付薪水 平。2、劃分付薪分組 接著，聯(lián)想會根據(jù)付薪的水平進行分類， 分成不同的付薪的分組。 再根據(jù)每一個組，每一個付薪的分位值進行平滑，確定范圍和位置。3、落回員工身上最后一步， 就是落回員工身上， 聯(lián)想會分析員工在個人薪酬中所 處的位置：高于最高值，低于最低值的都是出了問題，可能是職位匹 配錯了獎金聯(lián)想會嚴格根據(jù)業(yè)績情況，做出獎金的發(fā)放。獎金的分配，可以 分為兩個部分：根據(jù)業(yè)績，公司確定各部門的獎金包 ;各部門制定自 己的獎金分配方案，自主分配該獎金包。而員工的獎金，主要由部門 和個人的業(yè)績共同決定。