歐萊雅品牌管理法則解析VIP

1、歐萊雅品牌管理法則解析“歐萊雅已經(jīng)有近100年的歷史，公司的歷史也就是歐萊雅品牌管理的歷史。”喻細花歐萊雅，創(chuàng)立于1907年的法國，在2003年的財富500強排名中位居第373位，年銷售收入達到135億多美元。2004年1月，英國金融時報公布的“全球最受尊重公司”排名中，歐萊雅集團在總共72家上榜公司中名列第20位。2004年7月26日，美國商業(yè)周刊公布了按市值計算的全球1000家最大的公司，歐萊雅集團名列第78位。這一系列數(shù)據(jù)的背后無不折射出歷經(jīng)近一個世紀(jì)滄桑的歐萊雅驚人的成長步伐。品牌兼并：組建全球聯(lián)合艦隊翻看歐萊雅的發(fā)展史，其全球擴張戰(zhàn)略算得上是一部鮮活的品牌兼并史。在其所擁有的500多

2、個品牌中，只有歐萊雅染發(fā)等少數(shù)產(chǎn)品是集團自有品牌。1996年，歐萊雅出資7.58億美元收購了美國擁有廣泛知名度的美寶蓮公司，并著力將“美寶蓮”打造成“一個適用于全球各種族年輕、時髦、喜歡化彩妝的所有女性的國際品牌”，目前美寶蓮已經(jīng)成為美國乃至世界范圍內(nèi)最暢銷的化妝品牌。“美來自內(nèi)心，美來自美寶蓮”，這句早已深入時尚女性內(nèi)心的理念正在中國廣為流傳。歐萊雅以此收購為契機，開始了推進品牌全球化擴張的戰(zhàn)略。1998年和2000年，歐萊雅先后收購了面向非洲裔美國人的洗發(fā)用品生產(chǎn)商軟澤和卡爾森。歐萊雅首先看中的是非洲市場，而在它背后，是隨著人口流動擴散到世界各地的非洲裔移民，這勢必蘊含著一個潛力巨大的金礦

3、。當(dāng)歐洲、北美等市場日益飽和后，歐萊雅與其他公司在化妝品方面的競爭更多地集中于亞洲。1996年，歐萊雅全面落戶中國，在上海建立了歐萊雅(中國)總部。2003年，歐萊雅（中國）市場占有排名從第6升級到第3，在中國的銷售額達到15億人民幣，比上年增加69.3，對歐萊雅集團來講是增幅最高的。2004年初，歐萊雅繼收購小護士（中國第三大護膚品牌，僅次于玉蘭油和大寶）之后，又閃電般地虎口奪食，從寶潔手中“搶”走知名化妝品牌羽西。這些動作一時震驚了整個化妝品界。歐萊雅深知：大眾護膚品在中國有廣大的消費群，而其在中國現(xiàn)有的品牌大多集中在中高檔市場，盡管利潤豐厚，但要長足發(fā)展品牌就一定要向兩端延伸。小護士和羽

4、西中低端的市場定位剛好彌補了歐萊雅產(chǎn)品線的缺陷。與此同時，小護士在全國擁有177個經(jīng)銷商、2.8萬個銷售網(wǎng)點，這對于歐萊雅拓展二、三級城市是大有裨益的為其中國市場攻略提供了強有力的通路資源。品牌架構(gòu)：獨創(chuàng)“金字塔”布局作為世界最成功的化妝品公司的歐萊雅，其成功的秘訣很大程度上要歸功于其品牌布局。如何給各個品牌進行清晰的定位，以滿足不同的細分市場，從而使這些產(chǎn)品品牌之間不至于互相混淆，一直是歐萊雅精心研究的課題。目前，歐萊雅已經(jīng)將10個品牌引入到中國，加上剛剛收入囊中的小護士和羽西，其在華一共擁有12個品牌?！叭轿坏钠放萍爱a(chǎn)品結(jié)構(gòu)”是歐萊雅最為獨特的優(yōu)勢，即按價格歐萊雅在中國從塔底到塔尖都有產(chǎn)

5、品和品牌。歐萊雅把投放在中國的12個品牌比做一個金字塔：蘭蔻、碧歐泉、赫蓮娜是定位在塔頂?shù)母邫n化妝品品牌；薇姿、理膚泉是定位在塔中的保健化妝品品牌；而巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾等則是定位在塔底的大眾化的品牌。這些品牌定位各異，針對不同特點、不同層次的消費群體。歐萊雅中國有限公司總裁蓋保羅說：“我們的使命就是向不同層次的消費者提供相應(yīng)的不同層次產(chǎn)品。”歐萊雅就是這樣以“品位”來進行品牌定位從而形成鮮明的品牌區(qū)隔。因為化妝品是一個以情感性利益和自我表現(xiàn)性利益為產(chǎn)品主要訴求的行業(yè)，品牌與品牌之間的最大區(qū)隔不是功能，而是品牌所代表的不同的身份、不同的品位、不同的生活方式、不同的審美風(fēng)格。歐萊雅集團現(xiàn)任

6、總裁歐文中認(rèn)為：所謂好的品牌管理策略，就是針對合適的顧客群體投放正確的產(chǎn)品。品牌整合：借產(chǎn)品分銷渠道進行歐萊雅除了從產(chǎn)品定位上進行品牌區(qū)分以外，還利用分銷渠道對不同品牌進行整合。歐萊雅（中國）的市場營銷通路分為高檔化妝品部、大眾化妝品部、專業(yè)產(chǎn)品部、活性健康化妝品部等四大部門。在分銷渠道的設(shè)計上，歐萊雅充分考慮產(chǎn)品的目標(biāo)消費群定位：（1）大眾化的產(chǎn)品價格要容易讓大眾接受，銷售渠道要十分廣泛，消費者隨時能看到，隨時能買到；（2）中端品牌，如歐萊雅專業(yè)美發(fā)則是專業(yè)護發(fā)品牌，需要通過發(fā)廊美發(fā)師的特殊技巧和極具個性化的服務(wù)，使顧客得到整體享受，所以僅限于發(fā)廊及專業(yè)美發(fā)店銷售；(3)薇姿和理膚泉通常通過

7、各大中城市的專業(yè)藥房經(jīng)銷；（4）高檔品牌如赫蓮娜等則在一些大城市當(dāng)中最好的百貨商店、百貨公司設(shè)有專柜來進行銷售。歐萊雅以這四大通路為經(jīng)，以品牌為緯，形成一個具有強大整合能力的品牌矩陣，與其他企業(yè)營銷架構(gòu)根據(jù)產(chǎn)品功能特性分類不同，歐萊雅依托銷售通路的布局實施品牌組合策略，以整合龐雜的品牌體系。此外，為了保證品牌定位戰(zhàn)略落到實處，更好地管理好品牌，歐萊雅實行品牌經(jīng)理制。歐萊雅的每一個品牌都有自己的品牌經(jīng)理和營銷經(jīng)理，不同的品牌就相當(dāng)于一個小公司，它們各自有一套廣告、渠道、促銷和定價策略。對于每一個品牌經(jīng)理來說，品牌就像自己的孩子一樣，方方面面都要為它設(shè)想。歐文中要求歐萊雅的地區(qū)經(jīng)理必須經(jīng)常到銷售點

8、上去傳授品牌管理理念。在世界150多個國家和地區(qū)，歐萊雅的地區(qū)經(jīng)理們經(jīng)常會出現(xiàn)在化妝品商店中，指導(dǎo)售貨員把中檔與高檔的歐萊雅產(chǎn)品分開擺放。品牌文化：塑造多元化品牌彈性品牌的文化特色也是歐萊雅品牌管理的成功哲學(xué)。歐萊雅旗下不少明星品牌來源于不同的文化背景，但它們的母文化并未因受控于一家法國公司而消失。當(dāng)很多公司都試圖將不同的品牌文化同化以使其在眾多文化當(dāng)中顯得更具吸引力時，歐萊雅反其道而行，有意識地使旗下品牌的文化流顯得更多元化。為領(lǐng)導(dǎo)世界化妝品潮流，歐萊雅根據(jù)當(dāng)?shù)氐娜宋奶攸c，將其品牌注入了本土文化品位，而又融合了歐萊雅自身所抹不掉的異域情調(diào)。正如蓋保羅所說：“我們不認(rèn)為美在世界上只有一種模式，

9、在不同的地區(qū)、不同的文化背景、不同年齡、不同性別的人群中，對美的理解都是不一樣的。人們對美的感知不一樣，對美的產(chǎn)品需求也是不一樣的。所以我們從來不試圖在全球推廣一種美的模式?！睔W萊雅希望不同的品牌更多地展現(xiàn)其母文化，因此將那些輻射范圍相對較窄的文化元素轉(zhuǎn)化為一種營銷的價值。這一策略有著十分突出的商業(yè)意義，美寶蓮便是最杰出的典型。1996年歐萊雅收購美寶蓮后進行品牌改造。歐萊雅并未對美寶蓮的品牌文化予以顛覆，而是以“美來自內(nèi)心，美來自美寶蓮”的主張放大品牌原有的文化效應(yīng)。此后，美寶蓮的銷售額三年中翻了一番，并進入70個國家，美國以外的市場的銷售達到其總收入的50。如今，歐萊雅品牌代表著意大利的高

10、貴、紐約的隨意、法國的典雅和東方的神秘。正是這種多元化品牌文化使得歐萊雅的品牌具有更大的彈性，在今天需求各異的化妝品王國里得以凸顯自己品牌的巨大包容力。品牌資產(chǎn)：全方位提升顧客滿意度品牌資產(chǎn)，需要從企業(yè)的品牌聯(lián)想、品牌忠誠度和品牌知名度等方面進行積累，而顧客的滿意度的提升對企業(yè)品牌資產(chǎn)的積累卻更重要。顧客滿意度又分為外部顧客滿意度和內(nèi)部顧客（即員工）滿意度兩個方面。歐萊雅認(rèn)為：公司的價值創(chuàng)造是建立在消費者價值的基礎(chǔ)之上的，正是從這個角度出發(fā)，歐萊雅不但通過和外部顧客保持良好的溝通，而且還通過內(nèi)部顧客的管理來同時為其品牌資產(chǎn)積累做“加法”。顧客溝通提升外部顧客滿意度。在消費需求日趨差異化的今天，

11、企業(yè)必須盡可能在如何保證品牌的個性和產(chǎn)品利益點能夠照顧到其目標(biāo)消費者的特殊需要上做文章，并建立和提升這一群體對品牌的滿意和忠誠。為了快速提高歐萊雅在非洲的品牌知名度，歐萊雅通過開辦培訓(xùn)班的形式，向當(dāng)?shù)孛腊l(fā)師介紹歐萊雅護發(fā)產(chǎn)品，并教給她們使用產(chǎn)品的方法。通過消費者教育，讓她們自愿接受歐萊雅。一個典型的例子就是歐萊雅的染發(fā)產(chǎn)品，最初進入中國的時候，顧客很難接受染發(fā)的觀念，他們認(rèn)為染發(fā)并不適合中國人。歐萊雅為了幫助中國消費者了解染發(fā)產(chǎn)品，邀請鞏俐作為廣告模特。作為有國際知名度的中國影星的鞏俐擁有標(biāo)準(zhǔn)的東方人的頭發(fā)，她身上具有東方人的高貴、典雅和美麗，歐萊雅邀請她作為品牌代言人，目的是告知消費者：染發(fā)

12、同樣適合中國人。以此和中國消費者進行更好地溝通，從而來創(chuàng)造和引導(dǎo)需求。除了對顧客進行教育和溝通外，歐萊雅還通過隨時隨地對消費者的需求的跟蹤來進行自身的產(chǎn)品研發(fā)，從而牢牢把握住消費流行的方向標(biāo)。歐萊雅認(rèn)為要對消費者需求非常敏感，包括對消費者興趣的敏感，對消費者鑒賞能力的敏感，對消費者的消費傾向和愛好的敏感等。進入亞洲市場之后，歐萊雅很快就發(fā)現(xiàn)：雖然西方人以被陽光曬出的小麥色皮膚為美，但亞洲人特別是中國人欣賞的則是白皙亮麗。于是，針對這樣的審美心理，歐萊雅各大品牌紛紛開發(fā)了美白產(chǎn)品，專門供應(yīng)亞洲市場。員工管理提升內(nèi)部顧客滿意度。內(nèi)部顧客滿意是達成顧客滿意的第一步，因為員工在經(jīng)營中的參與程度和積極性，很大程度上影響著外部顧客滿意度。所以歐萊雅認(rèn)為：提高員工的滿意度決不能僅僅依靠金錢，完善的培訓(xùn)、開放式交流環(huán)境以及靈活的組織機制也是必不可少。為了讓本土員工具備全球化的眼光，歐萊雅采取“三點一線”的模式來進行培訓(xùn)。首先要求他們在中國國內(nèi)了解當(dāng)?shù)氐氖袌鲆约盃I銷等基本業(yè)務(wù)知識；然后，近一半的職員將被送到歐萊雅設(shè)在新加坡的亞洲培訓(xùn)中心，同來自亞洲以及澳洲的同行交流學(xué)習(xí)，并由歐洲著名商校以及歐萊雅總部的高層管理人員為他們授課；最后一部分優(yōu)秀員工還將有機會來到巴黎總部接受培訓(xùn)，在公司的不同部門學(xué)習(xí)和實地感受歐萊雅的營銷戰(zhàn)略。培訓(xùn)的共同的目的就是要讓員工盡