ERP培訓(xùn)課程(3)

1、ERP培訓(xùn)課程(3)第二十二節(jié) 工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程第二十三節(jié) 切換推廣與追求盡善盡美 第二十四節(jié) 注意事項(xiàng)第二十五節(jié) 評(píng)價(jià)體系第二十六節(jié) 評(píng)審方法 第二十七節(jié) 項(xiàng)目實(shí)施成功的標(biāo)志第二十八節(jié) 迎接ERP新紀(jì)元第二十九節(jié) ERP軟件商的全方位服務(wù)第三十節(jié) 企業(yè)商務(wù)電子化之路第三十一節(jié) ERP的實(shí)施及成功應(yīng)用第三十二節(jié) 面向二十一世紀(jì)的SUM/ERP系統(tǒng)第三十三節(jié) 梳理企業(yè)運(yùn)作流程-Scala 供需鏈功能淺析第二十二節(jié) 工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程ERP系統(tǒng)是一種規(guī)范化和條理化的管理信息系統(tǒng)，任何崗位上的人員在任何時(shí)刻都必須遵循統(tǒng)一的準(zhǔn)則和規(guī)程工作，不允許各行其是。因此，必須在模擬運(yùn)行的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際

2、情況，制定一套實(shí)施ERP系統(tǒng)的工作準(zhǔn)則和工作規(guī)程（Policy and Procedure）。通過編制工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程，也是一次復(fù)習(xí)ERP原理和熟悉軟件操作的過程。工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程同一般的企業(yè)規(guī)章制度不同，它不是離散的條文，而是按照業(yè)務(wù)流程說明要做什么？什么時(shí)候做？誰來做？按什么準(zhǔn)則做？例外情況如何處理？前后工作的順序及關(guān)系是什么？執(zhí)行軟件那一條指令等。他有點(diǎn)類似于機(jī)床的操作規(guī)程，但它是一種管理規(guī)程。 這里，“準(zhǔn)則”使之處理各種事務(wù)或問題的原則，特別要說明例外情況的處理原則?！耙?guī)程”是指在業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上制定的事務(wù)處理的步驟。工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程由項(xiàng)目小組會(huì)同各職能部門共同制定，結(jié)合模擬運(yùn)行

3、進(jìn)行驗(yàn)證，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組和常務(wù)會(huì)議批準(zhǔn)，形成企業(yè)的正式文件，發(fā)至全企業(yè)執(zhí)行，并定期總結(jié)修訂。ERP系統(tǒng)中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，如數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、設(shè)計(jì)修改、主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、庫存盤點(diǎn)、能力計(jì)劃、車間作業(yè)控制、采購、成本計(jì)算等等，都要制訂各自的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程。下面以主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）為例來說明工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程，作為參考，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的具體情況制定。在工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程文件的封面要說明文件號(hào)，標(biāo)題，編制人，編制日期，審批人，批準(zhǔn)日期，版次和修改說明等。具體內(nèi)容如下。1 主題例：主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）2 目的說明提供什么保證或規(guī)定那些方法。 例：說明MPS地工作程序和平衡客觀需求與企業(yè)自愿的原則與方法，

4、保證實(shí)現(xiàn)銷售合同對(duì)客戶的承諾。（具體內(nèi)容請(qǐng)參閱有關(guān)MPS的章節(jié)，根據(jù)企業(yè)具體情況制訂）。3 范圍本部分規(guī)程包括什么和不包括什么。 例：MPS確定出廠產(chǎn)品的交貨數(shù)量和完工日期。產(chǎn)品的發(fā)暈計(jì)劃由物料部制定。4 文件說明實(shí)用的數(shù)據(jù)來源和工作依據(jù)的文件。 例：MPS運(yùn)行的依據(jù)全部來自市場(chǎng)經(jīng)營部；包括銷售合同、服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的備件和為修建以及預(yù)測(cè)。參展品、出口產(chǎn)品信息數(shù)據(jù)統(tǒng)一由市場(chǎng)經(jīng)營部歸口。破壞性試驗(yàn)產(chǎn)品，有質(zhì)量部門制訂的正式文件，由生產(chǎn)計(jì)劃不按廠部“破壞試驗(yàn)暫行辦法”的規(guī)定列入MPS。 需求變動(dòng)依據(jù)市場(chǎng)經(jīng)營部提出的“需求變動(dòng)通知”5 工作準(zhǔn)則說明處理各種事務(wù)或問題的原則和方針。例： （1） 主生產(chǎn)計(jì)劃員每

5、月復(fù)核MPS是否符合銷售與運(yùn)作規(guī)劃（SOP）的要求（2） 確認(rèn)的MPS必須是可執(zhí)行的；（3） MPS時(shí)段在近3個(gè)月內(nèi)不得大于周，計(jì)劃期不小于6個(gè)月；（4） 正常情況下每月運(yùn)行一次全重排，計(jì)劃更改必須運(yùn)行全重排；（5） 需求世界內(nèi)的需求變動(dòng)或設(shè)計(jì)更改，由市場(chǎng)經(jīng)營部或設(shè)計(jì)部門提出；再生產(chǎn)副廠長主持下，會(huì)同設(shè)計(jì)、生產(chǎn)計(jì)劃、采購、車間、財(cái)務(wù)等有關(guān)部門研究分析了影響的范圍和程度，確定計(jì)劃變動(dòng)后的可行性，根據(jù)經(jīng)廠部批準(zhǔn)后的“需求變動(dòng)通知”執(zhí)行；（6） 毛需求取合同與預(yù)測(cè)中之大值，即合同量沖消預(yù)測(cè)值；（7） 出現(xiàn)能力矛盾時(shí)，首先修改交貨期貨分批交貨，再考慮訂貨量，修改必須得到市場(chǎng)經(jīng)營部同意； 6 責(zé)任關(guān)系說

6、明責(zé)任部門和具體責(zé)任人及權(quán)限。例： （1） MPS有主生產(chǎn)計(jì)劃員負(fù)責(zé)貶值，主生產(chǎn)計(jì)劃員的直屬領(lǐng)導(dǎo)是生產(chǎn)計(jì)劃部部長；（2） 主生產(chǎn)計(jì)劃員只負(fù)責(zé)MPS的可執(zhí)行性，需求信息的準(zhǔn)確性由市場(chǎng)經(jīng)營部負(fù)責(zé)；（3） MPS不能滿足SOP規(guī)劃時(shí)，主生產(chǎn)計(jì)劃員有責(zé)任發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)向部門主管報(bào)告，由市場(chǎng)經(jīng)營部負(fù)責(zé)調(diào)整；（4） 保證可供銷售量信息準(zhǔn)確； 7 工作規(guī)程說明工作的程序。例：MPS的日常工作如下：（1） 復(fù)核合同 （包括拖欠合同）、預(yù)測(cè)、備品備件、試驗(yàn)品等需求，不得遺漏；（2） 復(fù)核庫存水準(zhǔn)及現(xiàn)有庫存量、批量規(guī)則、安全庫存、提前期。修改時(shí)，需要有物料及生產(chǎn)部門的會(huì)簽；（3） 確定每種產(chǎn)品的需求時(shí)界和計(jì)劃時(shí)界

7、；（4） 核查參數(shù)設(shè)置（時(shí)段、計(jì)劃接收量定義）（5） 編制初步MPS ；（6） 會(huì)同生產(chǎn)部門核定關(guān)鍵工作中心能力，運(yùn)行粗能力計(jì)劃；（7） 同市場(chǎng)經(jīng)營部協(xié)商，調(diào)整初步MPS；（8） 完成MPS計(jì)劃，經(jīng)廠部批準(zhǔn)后執(zhí)行8 業(yè)務(wù)流程圖業(yè)務(wù)流程圖按照工作順序繪制（略），每一部要說明一下內(nèi)容：（1） 負(fù)責(zé)部門及負(fù)責(zé)人；（2） 工作任務(wù)與內(nèi)容；（3） 使用的系統(tǒng)程序或指令號(hào)；（4） 執(zhí)行時(shí)間；并用菱形判斷框說明例外情況的處理流程。 例：從略。9 附件報(bào)表格式，文件格式，單據(jù)，憑證等 例：從略。 我們?cè)辉購?qiáng)調(diào)，實(shí)施ERP系統(tǒng)是一場(chǎng)深刻的企業(yè)管理改革。改革的成果來之不易，要用新的管理標(biāo)準(zhǔn)把它鞏固下來。工作準(zhǔn)則

8、與工作規(guī)程就是這樣一種新的標(biāo)準(zhǔn)，它將保證MRPII系統(tǒng)能堅(jiān)持下來，并不斷發(fā)展，是一項(xiàng)不容易忽視的工作。建立好完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)管理規(guī)則是實(shí)施ERP的重要保證。一些通用的數(shù)據(jù)，如物料編碼系統(tǒng)（Item Coding System）、倉庫庫位、供應(yīng)商及客戶等等，這些工作需要企業(yè)內(nèi)部首先建立一個(gè)登錄的規(guī)則，然后才可以建立數(shù)據(jù)。第二十三節(jié) 切換推廣與追求盡善盡美23.1 切換與推廣項(xiàng)目實(shí)施的最終目的是在企業(yè)內(nèi)部全面采用ERP模式的管理信息系統(tǒng)。既不再只搞單項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理，也不只是停留在基本ERP階段。從手工管理向ERP系統(tǒng)過渡是管理上一次質(zhì)的飛躍。最后的成敗取決于介紹的各項(xiàng)實(shí)施工作的質(zhì)量，一定要嚴(yán)格地

9、按照科學(xué)的項(xiàng)目管理實(shí)施方法穩(wěn)步進(jìn)行。對(duì)工作質(zhì)量的檢查和補(bǔ)課，應(yīng)在模擬運(yùn)行階段解決。在模擬運(yùn)行未取得領(lǐng)導(dǎo)和生產(chǎn)一線人員認(rèn)可，和最終用戶沒關(guān)接受培訓(xùn)之前，不可急于轉(zhuǎn)入實(shí)際應(yīng)用。企業(yè)可根據(jù)其產(chǎn)品及生產(chǎn)組織的特點(diǎn)、原有基礎(chǔ)及計(jì)算機(jī)應(yīng)用的普及程度，確定具體的過渡方案。可以從一種產(chǎn)品系列擴(kuò)展到更多的產(chǎn)品，從一個(gè)車間擴(kuò)展到更多的車間。應(yīng)當(dāng)看到，手工管理若與ERP系統(tǒng)并行，只會(huì)增加管理的復(fù)雜性，甚至有可能倒退到傳統(tǒng)的老辦法，有功虧一簣的危險(xiǎn)。短期并行實(shí)際上相當(dāng)一個(gè)再次試運(yùn)行，而且是在上一次模擬運(yùn)行的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，不宜過長。國外有稱應(yīng)用模擬（live pilot）。要重視過渡工作，把握時(shí)機(jī)，縮短切換進(jìn)程。23.

10、2 追求盡善盡美實(shí)施了ERP系統(tǒng)，還要注意不斷通過業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，樹立更高的目標(biāo)，繼續(xù)改進(jìn)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，競(jìng)爭(zhēng)是永無止境的，管理進(jìn)步也必須永無止境。把追求盡善盡美作為一節(jié)，還雖不多，但有許多“文章”要企業(yè)來做。 在ERP系統(tǒng)成功投入企業(yè)遠(yuǎn)行之后，企業(yè)往往會(huì)在一片喝彩聲和慶祝成功的喜悅聲中，把ERP應(yīng)用后的管理持續(xù)改善工作甩之九霄云外。而這正是ERP應(yīng)用后期最核心的工作階段，也是當(dāng)前不應(yīng)被全社會(huì)（包括軟件開發(fā)商、咨詢公司和應(yīng)用企業(yè)）所忽視的一項(xiàng)工作。ERP的成功運(yùn)行標(biāo)志企業(yè)管理水平進(jìn)入了一個(gè)新的境界：管理規(guī)范化、流程合理化、工作效率化、管理扁平化、決策數(shù)字化等等。但是管理績效的真正改善尚需一段時(shí)日

11、，在這種情況下，有些企業(yè)往往會(huì)由于人員問題、舊工作習(xí)慣等一系列問題，造成ERP運(yùn)行癱瘓，管理水平再次回到從前。有的企業(yè)則并沒有完全發(fā)揮出ERP系統(tǒng)的全部效能，對(duì)管理的改善并不明顯。其主要問題在于，ERP實(shí)施完成后還有以下兩項(xiàng)工作沒有去做：第一，企業(yè)績效監(jiān)控系統(tǒng)的建立。EPR系統(tǒng)在企業(yè)實(shí)施應(yīng)用后，專業(yè)咨詢顧問應(yīng)根據(jù)企業(yè)管理業(yè)務(wù)與管理模式，幫助企業(yè)設(shè)計(jì)一整套企業(yè)管理績效變化動(dòng)態(tài)監(jiān)控報(bào)表體系，并培訓(xùn)企業(yè)各管理層如何運(yùn)用這套內(nèi)部管理報(bào)表體系，即時(shí)發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，以便及時(shí)糾正和調(diào)整管理策略。此外，還應(yīng)培訓(xùn)企業(yè)如何運(yùn)用這套內(nèi)部定制的管理報(bào)表體系組織高效率的總裁會(huì)，以便大型企業(yè)總裁能夠在半天時(shí)間內(nèi)了解

12、整個(gè)企業(yè)運(yùn)營現(xiàn)狀及當(dāng)前存在的問題。第二，企業(yè)管理自我改善機(jī)制的建立。企業(yè)管理改善不可能一次性完成而是一項(xiàng)長期持續(xù)性工作。專業(yè)咨詢顧問可以幫助企業(yè)組織一次企業(yè)管理水平綜合評(píng)價(jià)（按指標(biāo)定量打分，判定一個(gè)企業(yè)的管理水平），評(píng)價(jià)工作完成后，幫助企業(yè)定制一套評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并培訓(xùn)企業(yè)如何進(jìn)行管理水平自我評(píng)價(jià)，同時(shí)幫助企業(yè)制定管理水平持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃。第二十四節(jié) 注意事項(xiàng)24.1 理念與誤區(qū)ERP的發(fā)展雖然在中國還是個(gè)新鮮事物，但在認(rèn)識(shí)上已經(jīng)有許多誤區(qū)，ERP哲理和產(chǎn)品要真正為廣大企業(yè)所接受，還需要作長期努力，其中如何正確理解ERP理念和消除認(rèn)識(shí)誤區(qū)也是重要一環(huán)。目前社會(huì)上對(duì)ERP認(rèn)識(shí)上的一些誤區(qū)，在前面的章節(jié)

13、里基本上都曾經(jīng)提到過，在此我們作一總結(jié)歸納，力爭(zhēng)為樹立正確ERP理念作一探索。誤區(qū)一：ERP是泊來品，基本不能適應(yīng)中國國情。這種觀點(diǎn)是看到我國不少企業(yè)在選用國外MRP-產(chǎn)品慘遭失敗后提出的。正因?yàn)槿绱?，我們既要多學(xué)習(xí)和借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)與產(chǎn)品，又要努力開發(fā)出適合中國企業(yè)管理需要的民族ERP產(chǎn)品。做到洋為中用。誤區(qū)二：中國企業(yè)管理還未發(fā)展到使用ERP的階段。的確，中國企業(yè)的管理自動(dòng)化程度（CIMS理論中稱為單元技術(shù)）與國外發(fā)達(dá)國家有相當(dāng)差距，個(gè)別部分，如會(huì)計(jì)電算化、CAD、辦公自動(dòng)化水平較高。但是，中國目前的市場(chǎng)已是國際市場(chǎng)的重要部分，中國企業(yè)已不得不參與國際競(jìng)爭(zhēng)，時(shí)代迫使中國企業(yè)要上ERP。相反

14、，我國的企業(yè)在實(shí)施ERP和CIMS系統(tǒng)中，可減少西方企業(yè)普遍存在的"信息孤島"問題。誤區(qū)三：ERP只是技術(shù)人員的任務(wù)，而與管理人員無關(guān)。談到計(jì)算機(jī)應(yīng)用推廣，一般中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)為是計(jì)算機(jī)專業(yè)人員的事，而ERP的實(shí)施必須首先要由企業(yè)管理層決策并指揮和參與實(shí)施的全過程，ERP系統(tǒng)既是技術(shù)的實(shí)施，更是管理的革命。誤區(qū)四：一旦實(shí)施ERP發(fā)生困難，甚至失敗，就認(rèn)為ERP一無是處，毫無作用。雖然西方管理界有"計(jì)算機(jī)在管理上的應(yīng)用幾乎失敗，一有機(jī)會(huì)都還想用計(jì)算機(jī)"的普遍觀點(diǎn)，但應(yīng)該堅(jiān)信，ERP將會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生巨大作用和效益，同時(shí)也應(yīng)看到實(shí)施工作的難度和艱辛。誤區(qū)五：ER

15、P只適用于效益好的和大型企業(yè)，效益差或中小型企業(yè)不能上ERP。首先，不管是什么樣的企業(yè)，都應(yīng)該學(xué)習(xí)并運(yùn)用ERP理念與方法，而ERP系統(tǒng)的實(shí)施則要視企業(yè)規(guī)模與條件來定，但是ERP的采用與企業(yè)效益和規(guī)模沒有必然聯(lián)系。誤區(qū)六：企業(yè)可以采用ERP，但管理人員素質(zhì)和設(shè)施不必作重大調(diào)整。實(shí)施ERP是否成功，其中兩個(gè)重要因素就是企業(yè)管理人員ERP素質(zhì)的提高及業(yè)務(wù)流程重組的成功與否。誤區(qū)七：ERP理念與產(chǎn)品談起來似乎容易理解，但實(shí)際上卻難以實(shí)用，要想用好幾乎不可能。ERP理念與產(chǎn)品和ERP的實(shí)施的確是兩回事，正因?yàn)檫@樣，在ERP理念和產(chǎn)品被接受后，應(yīng)更關(guān)注實(shí)施的科學(xué)化、職業(yè)化。誤區(qū)八：ERP實(shí)施時(shí)間太長，難見

16、效果和效益。這或許已經(jīng)成為企業(yè)怕上ERP的重要原因之一。企業(yè)實(shí)施ERP是企業(yè)管理技術(shù)和思想的一場(chǎng)革命，客觀上需要一年或更長一段時(shí)間，企業(yè)應(yīng)有這樣的思想準(zhǔn)備，但實(shí)施ERP系統(tǒng)，一定要做到"統(tǒng)一規(guī)劃，分步實(shí)施"，力爭(zhēng)逐步總結(jié)，逐漸見效。誤區(qū)九：ERP只需專業(yè)軟件公司服務(wù)，不需請(qǐng)專業(yè)管理咨詢公司顧問。ERP的實(shí)施不同于其他軟件，實(shí)施本身具有極強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，選購ERP軟件需要找軟件公司，實(shí)施ERP必須請(qǐng)專業(yè)管理咨詢顧問幫助。相信在不久的將來，企業(yè)不僅需要法律顧問，財(cái)務(wù)顧問，還需要管理咨詢顧問。誤區(qū)十：ERP無所不能，用它可實(shí)現(xiàn)管理的全自動(dòng)化。ERP思想有許多理念，對(duì)管理非

17、常有作用，ERP產(chǎn)品可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的有序營運(yùn)。但ERP也有其自身的局限性，需要不斷發(fā)展和完善其思想和方法體系。而且ERP是企業(yè)管理現(xiàn)代化的基石，它是企業(yè)管理與決策的助手，不可能替代企業(yè)管理者去作經(jīng)營決策或創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)，ERP永遠(yuǎn)是管理者營運(yùn)資源與創(chuàng)造資源的科學(xué)武器。24.2 實(shí)施中處理人的技巧ERP對(duì)所有制造業(yè)來說都是適用的，就像標(biāo)準(zhǔn)會(huì)計(jì)一樣，在任何企業(yè)都能適用，而并不取決生產(chǎn)類型和經(jīng)營規(guī)模，關(guān)鍵的因素有：人員、教育、管理、實(shí)施、硬件和軟件，這些因素均只是工具而已，在這么多因素之中，人的因素是最重要的。教育、管理和實(shí)施都有涉及到人，相對(duì)于硬件和軟件來說，人的作用才是關(guān)鍵的，而關(guān)鍵人的作用

18、更是主要的。ERP系統(tǒng)涉及人員以下三個(gè)方面：（1） 總經(jīng)理、高級(jí)管理人員在ERP應(yīng)用中，最先接受教育的應(yīng)該是企業(yè)總經(jīng)理及高級(jí)管理人員，因?yàn)樗麄兊念I(lǐng)導(dǎo)對(duì)ERP應(yīng)用的成功是絕對(duì)關(guān)鍵的。正如廣東科龍公司所說的：推行MRPII系統(tǒng)會(huì)不可避免沖擊現(xiàn)行管理中的一些不符合管理規(guī)律但又沿襲已久的觀念和思想、作風(fēng)和習(xí)慣，甚至責(zé)權(quán)關(guān)系和體系結(jié)構(gòu)，所以在實(shí)施過程中會(huì)遇到各種困難和阻力，這時(shí)如果沒有領(lǐng)導(dǎo)的支持以及參予，系統(tǒng)就會(huì)無法推行，所以我公司在開始推行MEPII之初，就成立了由各分廠、各部門第一把物組成的MRPII領(lǐng)導(dǎo)小組，由公司主管生產(chǎn)經(jīng)營副總經(jīng)理親自擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，直接領(lǐng)導(dǎo)MRPII推行工作，企管辦主任直接擔(dān)任

19、MRPII實(shí)施小組長，指揮和協(xié)調(diào)整個(gè)的實(shí)施工作，并本著分級(jí)管理，分線負(fù)責(zé)的原則，把實(shí)施計(jì)劃層層分解，層層落實(shí)，以確保整個(gè)項(xiàng)目按實(shí)施計(jì)劃完成。（2） 業(yè)務(wù)管理人員ERP應(yīng)用的對(duì)象是廣大業(yè)務(wù)管理人員：采購員、銷售員、倉庫保管員、計(jì)劃員、車間管理員等。生產(chǎn)控制和庫存控制人員要承擔(dān)決定適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)周期和生產(chǎn)批量的責(zé)任；工程師要提供和維護(hù)可靠的料清單和工藝路線；庫房人員要確保收發(fā)料庫存記錄的準(zhǔn)確性。通過ERP的教育，至少使人們認(rèn)識(shí)到各自工作的重要性，以便減少輸入數(shù)據(jù)的錯(cuò)誤，減少ERP系統(tǒng)的錯(cuò)誤。如果就用ERP的人員沒有完全明白他們所肩負(fù)的任務(wù)的重要性，實(shí)施ERP的一切工作都將是浪費(fèi)時(shí)間和資金。（3） 計(jì)算

20、機(jī)技術(shù)人員當(dāng)然，ERP應(yīng)用離不開計(jì)算機(jī)。因此，企業(yè)還必須擁有一定數(shù)量的計(jì)算機(jī)技術(shù)人員，承擔(dān)ERP系統(tǒng)管理員工作，以保證計(jì)算機(jī)的正常運(yùn)行和進(jìn)行計(jì)算機(jī)日常管理。24.3 事中控制：科學(xué)、嚴(yán)格、協(xié)調(diào)在ERP系統(tǒng)實(shí)施中，通常采用項(xiàng)目管理技術(shù)對(duì)實(shí)施過程進(jìn)行控制和管理。有效的實(shí)施控制表現(xiàn)在科學(xué)的實(shí)施計(jì)劃與控制、明確的階段成果和嚴(yán)格的成果審核，還表現(xiàn)在積極的協(xié)調(diào)和通暢的信息傳遞渠道。1、科學(xué)的實(shí)施計(jì)劃與控制項(xiàng)目管理主要包括三個(gè)要素：項(xiàng)目范圍、所需資源和時(shí)間表（進(jìn)度表）。項(xiàng)目能否成功實(shí)施在很大程度上取決于項(xiàng)目小組的有效工作，具體包括： （1）合格的項(xiàng)目小組成員。小組成員包括企業(yè)內(nèi)部信息主管、管理人員及外部咨詢

21、專家。 （2）項(xiàng)目小組內(nèi)部有明確的分工和合作，并十分清楚項(xiàng)目的目標(biāo)、方法和里程碑。 （3）切實(shí)可行的項(xiàng)目工作計(jì)劃和質(zhì)量管理計(jì)劃。 （4）項(xiàng)目小組在項(xiàng)目實(shí)施全過程中要充分理解項(xiàng)目的前提假定和風(fēng)險(xiǎn)。 項(xiàng)目實(shí)施控制主要包括：項(xiàng)目進(jìn)度跟蹤與控制、財(cái)務(wù)跟蹤與控制、人力資源管理、通信管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、變化控制及配置管理。2、明確的階段成果目標(biāo)不清是項(xiàng)目失敗的主要原因。在實(shí)施過程中，除了項(xiàng)目實(shí)施的總目標(biāo)，還需明確項(xiàng)目實(shí)施的階段目標(biāo)，同時(shí)要制定達(dá)到這些分階段目標(biāo)的時(shí)間表和所需要的資源（人力、資金等），以及達(dá)到這些目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)和方法。3、嚴(yán)格的成果審核在項(xiàng)目實(shí)施過程中，按照實(shí)施計(jì)劃方案中確定的時(shí)間進(jìn)度目標(biāo)

22、，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行嚴(yán)格的成果審核。由于在實(shí)施過程，一個(gè)偶然的因素或突發(fā)事件會(huì)使原先制定計(jì)劃的假設(shè)發(fā)生了變化，并直接導(dǎo)致實(shí)施結(jié)果偏離了計(jì)劃和目標(biāo)。這就需要實(shí)施項(xiàng)目小組要及時(shí)分析偏離的原因，然后根據(jù)不同的原因，確定相應(yīng)的處理方法，保證項(xiàng)目的順利實(shí)施。4、積極的協(xié)調(diào)ERP系統(tǒng)實(shí)施涉及到企業(yè)的各個(gè)部門和方方面面，ERP的成功實(shí)施需要對(duì)原有的流程進(jìn)行重組和管理模式的改變，必然要觸及企業(yè)中部分員工的利益。為了保證系統(tǒng)的順利實(shí)施，需要項(xiàng)目小組積極的協(xié)調(diào)，必要時(shí)需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的親自參與。24.4 成功實(shí)施ERP需要解決的幾大問題當(dāng)今世界，是一個(gè)開放，融合的世界，電視電話，Internet，Intranet的發(fā)

23、展使整個(gè)世界結(jié)為一體，我們的企業(yè)如同生存在一個(gè)弱肉強(qiáng)食的叢林中，由于科技的飛速發(fā)展，這叢林的生存規(guī)則在不斷發(fā)展著，而當(dāng)今，我們大多數(shù)企業(yè)遵循的正是昨天的，已經(jīng)過時(shí)的生存規(guī)律，它們還沒有發(fā)展就因?yàn)橐呀?jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代的生存規(guī)律而注定消亡。在數(shù)字化，信息化的時(shí)代中，在制造業(yè)中實(shí)施以信息處理消除資源浪費(fèi)的ERP技術(shù)已經(jīng)刻不容緩，我們應(yīng)該怎樣解決這些問題，讓ERP系統(tǒng)的實(shí)施產(chǎn)生應(yīng)有的效益呢？1、對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)的學(xué)習(xí)和普及中國舊有的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制在很大程度上阻礙了現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)的發(fā)展，因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)是建立在市場(chǎng)這一理念的基礎(chǔ)之上的，當(dāng)改革大潮將眾多的企業(yè)推向市場(chǎng)時(shí)，它們茫然不知所措，我們最重要的事

24、情是告訴企業(yè)，只有面對(duì)市場(chǎng)，遵從市場(chǎng)規(guī)律，去生產(chǎn)出更多，更好，更廉的符合市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，才可以獲得利潤才可以發(fā)展，壯大。只有企業(yè)明白了這一點(diǎn)，才會(huì)有熱情自發(fā)地去尋找更好的管理方式，以降低成本，獲得更大的利潤；才會(huì)從根本的，內(nèi)在的方面尋找更優(yōu)的生產(chǎn)方式。ERP才能被企業(yè)主動(dòng)地，真正的實(shí)施。在這方面，國家和各媒介應(yīng)起到應(yīng)有的作用。2、對(duì)企業(yè)內(nèi)部架構(gòu)的改革機(jī)構(gòu)冗余，責(zé)任不明是中國企業(yè)的通病。ERP是以大量的信息處理消除生產(chǎn)冗余部分的科學(xué)系統(tǒng)，它的構(gòu)架應(yīng)十分明晰，它致力于消除一切冗余的物流，資金流以最有效地方式進(jìn)行生產(chǎn)；而機(jī)構(gòu)的冗余，責(zé)權(quán)的不清是和ERP的特點(diǎn)發(fā)生大矛盾和沖突的，這種情況使得ERP的數(shù)

25、據(jù)采集無法準(zhǔn)確，流程分析無法精確，而數(shù)據(jù)采集，流程分析正是ERP實(shí)施的基礎(chǔ)。企業(yè)的架構(gòu)不變更，不可能實(shí)施ERP，即使實(shí)施也不可能真正貫徹，不可能產(chǎn)生效益。這正是ERP在中國推行的關(guān)鍵和難點(diǎn)。3、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視正如前面論及，ERP的實(shí)施不只是一部門之事，而是涉及多部門，全生產(chǎn)流程的系統(tǒng)。所以必須有領(lǐng)導(dǎo)的親自掛帥，下決心，并設(shè)定專門的小組以全權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，保證人員和資源可以即使到位。不如此，系統(tǒng)實(shí)施的阻力必然極大，實(shí)施十有八九無疾而終。4、要有具體的目標(biāo)規(guī)劃ERP實(shí)施將達(dá)到什么具體的，明確的目標(biāo)，這是ERP成敗的關(guān)鍵，如果沒有目標(biāo)的話，實(shí)施進(jìn)程無法進(jìn)行界定，如果偏離方向?qū)o從糾正，達(dá)到的目標(biāo)無法確認(rèn)。所

26、以必須設(shè)定具體的，明確的目標(biāo)，集中火力對(duì)目標(biāo)進(jìn)行攻關(guān)才可以保證ERP的實(shí)施。5、要有良好的組織關(guān)系，各部門通力協(xié)作ERP涉及如此多的部門，如果沒有良好的組織關(guān)系，協(xié)作工作，是無法完成系統(tǒng)實(shí)施的。開發(fā)人員要對(duì)各個(gè)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)進(jìn)行了解，大量的涉及各個(gè)部門的原始數(shù)據(jù)采集，生產(chǎn)程序的劃分都需要進(jìn)行了解。國外實(shí)施ERP的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，建立由企業(yè)一把手領(lǐng)導(dǎo)的，各部門都有代表參與的實(shí)施小組，進(jìn)行良好的組織，協(xié)調(diào)工作是ERP系統(tǒng)實(shí)施的前提。 ERP是對(duì)供給鏈中整個(gè)生產(chǎn)流程進(jìn)行控制，它的實(shí)施涉及供給鏈的輸入，產(chǎn)出的全過程，函蓋了采購，生產(chǎn)，存儲(chǔ)，運(yùn)輸，會(huì)計(jì)等各部門，它的數(shù)據(jù)采集任務(wù)復(fù)雜而艱巨，需要各個(gè)部門通力協(xié)作

27、，而系統(tǒng)的實(shí)施，資金，人員，軟硬件的及時(shí)到位都需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持；而許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這只是計(jì)算機(jī)部門或管理部門一部門的事，將實(shí)施的責(zé)任交于一個(gè)部門，導(dǎo)致了ERP實(shí)施過程各部門難以良好配合，諸多要素難以到位，實(shí)施過程不順或者夭折，更談不上產(chǎn)生效益了。6、業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)要嚴(yán)格實(shí)施ERP需要嚴(yán)格的考核以保證系統(tǒng)實(shí)施，許多企業(yè)在實(shí)施ERP之后并沒有嚴(yán)格的考核，一些數(shù)據(jù)采集準(zhǔn)確度低，生產(chǎn)要素規(guī)則不清，在使用ERP進(jìn)行計(jì)劃，錯(cuò)誤百出，不但不能產(chǎn)生效益，甚至導(dǎo)致管理混亂，造成虧損，也導(dǎo)致了人們對(duì)ERP失去信心，甚至導(dǎo)致了ERP不適用于中國的論調(diào)。 MRP II創(chuàng)立人懷特親自制定了MRP II的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，他的后

28、繼者W.E.Godard更把考核內(nèi)容分為總體效果，計(jì)劃與控制過程，數(shù)據(jù)管理，進(jìn)去不懈過程計(jì)劃與控制評(píng)價(jià)，企業(yè)工作評(píng)價(jià)等六個(gè)主題進(jìn)行考核。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是檢驗(yàn)ERP才可以說是真正實(shí)現(xiàn)了ERP標(biāo)準(zhǔn)，才有可能產(chǎn)生應(yīng)有的效益。7、后繼培訓(xùn)要到位許多ERP系統(tǒng)實(shí)施后，只有領(lǐng)導(dǎo)人員和技術(shù)人員才了解整個(gè)系統(tǒng)，但是現(xiàn)代企業(yè)的分工越來越細(xì)，產(chǎn)品的產(chǎn)出經(jīng)過了眾多的員工，企業(yè)是人的企業(yè)，只有全體員工都了解了ERP 的含義，才可以保證ERP系統(tǒng)每一個(gè)細(xì)節(jié)的貫徹，整個(gè)ERP系統(tǒng)才能真正實(shí)施，國外企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明只有80%以上的員工得到ERP的培訓(xùn)，才能真正地保證ERP實(shí)施。 許多國內(nèi)企業(yè)實(shí)施ERP只不過為了企業(yè)上一個(gè)臺(tái)階，為了

29、評(píng)先進(jìn)。他們并沒有認(rèn)識(shí)到ERP的實(shí)施可以給企業(yè)帶來巨大的作用，認(rèn)為上了系統(tǒng)之后就一切OK。而ERP貫穿于整個(gè)生產(chǎn)過程中，要求全員共同參與實(shí)施，這就要求對(duì)全員進(jìn)行培訓(xùn)并且在生產(chǎn)過程中徹底的執(zhí)行，才能真正實(shí)施ERP系統(tǒng)，而許多企業(yè)要么認(rèn)為培訓(xùn)費(fèi)用過高，是不必要的，要么對(duì)系統(tǒng)的貫徹缺乏管理，從而使系統(tǒng)功效無法發(fā)揮，難以產(chǎn)生相應(yīng)的效益。8、對(duì)企業(yè)管理信息系統(tǒng)進(jìn)行整體規(guī)劃對(duì)企業(yè)并不是包治一切的萬用良藥，為了企業(yè)今后管理的發(fā)展，如和其他信息系統(tǒng)進(jìn)行集成，建立CIM系統(tǒng)，進(jìn)而集成更多的信息系統(tǒng)，建立ERP系統(tǒng)，我們要有整體規(guī)劃，分階段實(shí)行，預(yù)留數(shù)據(jù)接口等，以備企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所需，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)施。綜上

30、所述，信息時(shí)代的洪流已經(jīng)洶涌而來，我們不能再做回避，我們只有改變自身，改變我們的思維模式，改變我們的運(yùn)做模式，去適應(yīng)潮流，才能夠生存和發(fā)展。新時(shí)代的企業(yè)家們，面對(duì)著時(shí)代變革的大潮，讓我們迎頭而上，去做信息時(shí)代的弄潮兒吧！第二十五節(jié) 評(píng)價(jià)體系對(duì)于任何一件事，成功總是相對(duì)的，而非絕對(duì)的。孩子們得到一件喜歡的玩具是成功；學(xué)生的成功可能來自考試得了90分；職位的升遷對(duì)員工來說往往意味著成功。成功與否有一個(gè)衡量的標(biāo)準(zhǔn)，即目標(biāo)是否得到了實(shí)現(xiàn)。因此，ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功率究竟是多少并不應(yīng)該是討論的焦點(diǎn)，企業(yè)上馬ERP系統(tǒng)時(shí)制定的標(biāo)準(zhǔn)如何倒是值得研究的。第一節(jié) 評(píng)價(jià)體系對(duì)于現(xiàn)在的企業(yè)管理者而言，任何的投入必須產(chǎn)

31、生回報(bào)，否則就是利潤的損失。因此，對(duì)于信息化的投入到底能給企業(yè)帶來什么回報(bào)是所有企業(yè)決策者最關(guān)心的問題，也是這些年圍繞著企業(yè)實(shí)施ERP的是是非非的根本所在。信息化的投入，特別是ERP項(xiàng)目的投入，是一項(xiàng)特殊的投資。首先，這種投資不是一個(gè)一次性的過程，除了購買硬件和軟件的費(fèi)用以外，隨之而來的維護(hù)和服務(wù)將是一項(xiàng)常年的投入，特別是由信息化而引發(fā)的對(duì)企業(yè)整體人員基本素質(zhì)的要求更是需要一個(gè)長期的培訓(xùn)投資過程。因此一般在評(píng)估信息化投入時(shí)，我們采用的是總擁有成本（TCO）這樣一種說法，它包括資源的成本、管理的成本、技術(shù)支持的成本和最終使用的成本。其次，信息化是一個(gè)綜合性的項(xiàng)目，涉及企業(yè)的方方面面，因此很難有一

32、個(gè)絕對(duì)化的指標(biāo)來說明其產(chǎn)生的回報(bào)，這樣就造成了人們的一種錯(cuò)覺，即在信息化中只有投入、沒有產(chǎn)出，從而使得管理者不能明確要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。第三，信息化的建設(shè)需要一個(gè)較長的時(shí)間周期，在這一過程中，企業(yè)將會(huì)經(jīng)歷一個(gè)痛苦的轉(zhuǎn)變過程，舊的管理模式不可能在一夜之間被打破，新的管理模式也不可能在一夜之間被確立，雙方的磨合和逐步的替換使得企業(yè)的管理工作量將會(huì)大大增加，其間很多沒有預(yù)計(jì)的成本將不斷產(chǎn)生。 由于這種投資的特殊性，很多管理者在投資之初并沒有做好充分的準(zhǔn)備，因此往往會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目的拖延甚至半途而廢，結(jié)果是必須增加更多的投入以彌補(bǔ)失敗的損失，“花了很多錢造就了一個(gè)吃錢的系統(tǒng)”。那么，如何避免

33、這些不良結(jié)果的發(fā)生呢？其實(shí)很簡單，就是在決定投入的時(shí)候明確企業(yè)究竟需要產(chǎn)生什么樣的信息回報(bào)，也就是要建立一個(gè)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)體系，以量化的基準(zhǔn)來判斷應(yīng)該做什么。許多企業(yè)問起ERP項(xiàng)目實(shí)施成效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么，怎樣才能準(zhǔn)確、客觀、全面地評(píng)價(jià)ERP項(xiàng)目實(shí)施成效。國內(nèi)目前對(duì)此尚無科學(xué)、完整的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。美國的一些專家學(xué)者對(duì)ERP實(shí)施成效和企業(yè)評(píng)級(jí)提出許多考證的指標(biāo)和方法，雖被廣泛地學(xué)習(xí)和借鑒，但由于這些指標(biāo)和方法主要涉及企業(yè)實(shí)施ERP過程中應(yīng)該做哪些工作，做了沒有，是否按規(guī)范去做、準(zhǔn)確性如何以及ERP應(yīng)用軟件所具有的功能這方面的問題，而很少涉及企業(yè)實(shí)施ERP后獲得的成效的具體表現(xiàn)形式和表現(xiàn)內(nèi)容，以及怎能樣去

34、量化分析評(píng)價(jià)實(shí)施成效這方面的問題。此外，這些指標(biāo)和方法至今也還不成為國際標(biāo)準(zhǔn)。因此，國內(nèi)有必要對(duì)此課題開展深入、廣泛的討論和研究。這對(duì)科學(xué)評(píng)價(jià)ERP項(xiàng)目實(shí)施成效、進(jìn)一步完善ERP項(xiàng)目評(píng)審和驗(yàn)收規(guī)范、正確理解ERP的特點(diǎn)與作用、以及有效地提高ERP應(yīng)用水平和我國企業(yè)管理水平都是重要的。24.1 業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的意義業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)有時(shí)也稱實(shí)施評(píng)價(jià)或績效評(píng)價(jià)，是指對(duì)企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)后的工作成績及效益效果進(jìn)行評(píng)議和考核。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的目的是通過考核，檢查實(shí)施ERP系統(tǒng)的成效以改進(jìn)工作。人們把業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)比做企業(yè)的“生命力”是有道理的，沒有了預(yù)期的目標(biāo)，而且要進(jìn)一步樹立新的、更高的目標(biāo)，使企業(yè)在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下有持續(xù)

35、的后勁，體現(xiàn)現(xiàn)代管理“進(jìn)取不懈”的觀念。應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，ERP的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)主要時(shí)一項(xiàng)企業(yè)為了改進(jìn)自身管理水平而進(jìn)行的經(jīng)常性工作，不是政府行為。達(dá)到A級(jí)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)只是管理進(jìn)步的結(jié)果，而不是目的，換句話說，只是一個(gè)“里程碑”，而不是“終點(diǎn)”或“句號(hào)”。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)本來就是一個(gè)沒有終點(diǎn)的馬拉松競(jìng)賽，是永無止境的。應(yīng)當(dāng)用永不滿足的精神來對(duì)待業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工作。24.2 ERP評(píng)價(jià)體系隨著ERP應(yīng)用的不斷深入，一方面，我們要盡快建立健全ERP應(yīng)用業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，另一方面，應(yīng)用ERP的企業(yè)也應(yīng)積極開展項(xiàng)目評(píng)價(jià)工作，通過定量計(jì)算、定性分析和客觀公正的評(píng)價(jià)，從不同的角度科學(xué)的揭示ERP應(yīng)用狀況，有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展。 ERP項(xiàng)目實(shí)

36、施業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是在項(xiàng)目完成的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，對(duì)項(xiàng)目的目的、效益、影響和執(zhí)行等情況進(jìn)行全面而又系統(tǒng)的分析與評(píng)價(jià)，有助于改進(jìn)投資效益，提高宏觀決策和管理的水平。ERP應(yīng)用業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系主要由評(píng)價(jià)制度體系、評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和評(píng)價(jià)組織體系三個(gè)部分組成。由于對(duì)ERP管理體系的投資數(shù)目巨大，因此，應(yīng)分步實(shí)施。在各子系統(tǒng)的設(shè)計(jì)報(bào)告中常含有很多主觀因素或無法預(yù)測(cè)的困難，而其中的效益分析結(jié)果都比較樂觀。但是，在實(shí)際的操作中幾乎每個(gè)項(xiàng)目都沒有想像的順利，這樣就必須對(duì)首先進(jìn)行的子系統(tǒng)進(jìn)行全面的分析和評(píng)價(jià)，從中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以指導(dǎo)后期工作的順利開展。在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)應(yīng)根據(jù)ERP所產(chǎn)生的效益來進(jìn)行最終的實(shí)施效益評(píng)價(jià)。由此看來，對(duì)ERP

37、項(xiàng)目的評(píng)價(jià)工作應(yīng)當(dāng)分步實(shí)施，用前期的評(píng)價(jià)結(jié)果來指導(dǎo)后期的工作，在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目總評(píng)。這就是要建立ERP評(píng)價(jià)制度體系的原因?；贓RP項(xiàng)目是一個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)工程，因此我們?cè)诮⒃u(píng)價(jià)指標(biāo)體系時(shí)一定要把與應(yīng)用ERP有著緊密關(guān)聯(lián)的管理思想、管理方法、管理模式、管理基礎(chǔ)、管理機(jī)制、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)、信息處理以及反映企業(yè)綜合能力和過程控制狀況的相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等評(píng)價(jià)內(nèi)容包括進(jìn)來，重點(diǎn)突出企業(yè)通過應(yīng)用ERP后在管理方面有哪些改進(jìn)、提高和創(chuàng)新。由于企業(yè)處在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，對(duì)實(shí)施效益應(yīng)當(dāng)分別從橫向和縱向來分析和評(píng)價(jià)，因此，企業(yè)實(shí)施ERP是否有效的最終評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是它與原有系統(tǒng)相比的優(yōu)劣程度和它與同行業(yè)

38、企業(yè)相比的優(yōu)劣程度。只有新系統(tǒng)運(yùn)行平穩(wěn)同時(shí)又具有原系統(tǒng)不具備的優(yōu)勢(shì)，并有助于保持企業(yè)目前和長遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)利益，才能認(rèn)為企業(yè)成功地實(shí)施了ERP。這種比較應(yīng)當(dāng)建立在量化的基礎(chǔ)上，以確保比較的公開性、公正性和可接受性。項(xiàng)目總評(píng)的指標(biāo)體系及其量化 在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)進(jìn)行的項(xiàng)目總評(píng)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)從全局的觀點(diǎn)出發(fā)，既要考慮項(xiàng)目對(duì)于本行業(yè)的特殊性，又要考慮項(xiàng)目對(duì)企業(yè)發(fā)展通用模式的普遍效益。由于本企業(yè)的特殊效益涉及到很多行業(yè)特性，在不同的環(huán)境下沒有通用性，所以，本文只從項(xiàng)目的普遍性效益方面入手。所謂項(xiàng)目的普遍性主要考慮對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略效益、經(jīng)濟(jì)效益、技術(shù)指標(biāo)、社會(huì)效益等四方面因素。在確定了指標(biāo)體系后，應(yīng)當(dāng)立即收集數(shù)據(jù)，著手對(duì)指標(biāo)

39、進(jìn)行權(quán)重確定和消除指標(biāo)間差異的量化工作，然后代入相應(yīng)的數(shù)學(xué)評(píng)價(jià)模型中進(jìn)行計(jì)算，并取得計(jì)算結(jié)果。用這個(gè)計(jì)算結(jié)果同原有系統(tǒng)的相應(yīng)計(jì)算結(jié)果進(jìn)行比較，就可以得出系統(tǒng)改進(jìn)的具體量化值。 此外，對(duì)評(píng)價(jià)組織體系中專家的專業(yè)構(gòu)成要有一個(gè)合理的比例，應(yīng)以管理專家為主。對(duì)參與項(xiàng)目評(píng)價(jià)的專家的專業(yè)構(gòu)成要有一個(gè)合理的比便，一般為421，即項(xiàng)目評(píng)價(jià)小組由7位專家組成，其中4位為管理專家，1位為生產(chǎn)工藝專家或產(chǎn)品專家，另2位為MRPII應(yīng)用軟件和硬件網(wǎng)絡(luò)專家。下面我們將介紹國內(nèi)外不同的ERP項(xiàng)目評(píng)價(jià)指標(biāo)體系：一、A、B、C、D優(yōu)秀企業(yè)運(yùn)作考核提綱1、企業(yè)評(píng)級(jí)MRPII的主要?jiǎng)?chuàng)始人O.懷特在1976年提出，把實(shí)施MRPII

40、系統(tǒng)的企業(yè)評(píng)為A、B、C、D四級(jí)。1982年，在閉環(huán)MRP發(fā)展到MRPII以后，他又做了一些補(bǔ)充，并規(guī)定了一些基本的評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。1988年，懷特公司的繼任總裁戈達(dá)德（W.E.Goddard）在APICS年會(huì)上提出一個(gè)新的考核規(guī)則，汲取了JIT的哲理，把考核內(nèi)容分為:總體效果、計(jì)劃與控制過程、數(shù)據(jù)管理、進(jìn)取不懈過程、計(jì)劃與控制評(píng)價(jià)、企業(yè)工作評(píng)價(jià)等6個(gè)主題，列出了35個(gè)問題，增加了產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)、質(zhì)量管理、分銷資源計(jì)劃、同客戶和供應(yīng)商的合作關(guān)系、降低成本等方面的考核內(nèi)容。參閱Modern Materials Handling，January l989。 1993年，Oliver Wight出版社發(fā)行

41、了第4版A、B、C、D優(yōu)秀企業(yè)運(yùn)作考核提綱，由著名MRPII專家共20余人編寫，分為:戰(zhàn)略規(guī)劃、員工與團(tuán)隊(duì)精神、全面質(zhì)量管理與進(jìn)取不懈、新產(chǎn)品開發(fā)、計(jì)劃與控制5大部分。作者們希望通過這個(gè)考核提綱，提醒管理人員在管理進(jìn)步方面應(yīng)當(dāng)做什么和注意什么，并希望這個(gè)提綱能成為一個(gè)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。 由于上述考核提綱還不是一個(gè)國際通用的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，甚至也還不是APICS的正式文件，以下綜合了一些國外管理咨詢公司通用的考核辦法，并參照考核提綱的內(nèi)容，用舉例的方式加以說明，供讀者參考。考核內(nèi)容一般分為“實(shí)施業(yè)績考核”和“管理規(guī)范考核”兩部分，分別用百分比和評(píng)分的辦法予以定量。2、實(shí)施業(yè)績考核從ERP邏輯流程圖中看出，ER

42、P系統(tǒng)是由三個(gè)管理層次組成的，因此，考核指標(biāo)的主題也是同管理層次對(duì)應(yīng)的，既考核下級(jí)管理層，也考核上級(jí)管理層。各個(gè)層次都有相應(yīng)的考核指標(biāo)，做到責(zé)任明確。其中有幾項(xiàng)涉及基本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度，考核負(fù)責(zé)維護(hù)數(shù)據(jù)的部門。在表5.l中列舉了各項(xiàng)考核指標(biāo)的計(jì)算方法。這里列舉的是一些參考的例子，它們比較側(cè)重于數(shù)據(jù)和預(yù)期目標(biāo)的準(zhǔn)確性，對(duì)一個(gè)象ERP這樣的管理信息系統(tǒng)，突出準(zhǔn)確性是有必要的。為了考核，除了要有明確的目標(biāo)和計(jì)算方法，數(shù)據(jù)報(bào)告也要及時(shí)?？己酥兴玫降臄?shù)據(jù)如果用人工去收集，將是一件非常繁瑣的工作，所以都應(yīng)包括在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中。有的ERP軟件專門設(shè)置了業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)模塊，用戶可以定義評(píng)價(jià)內(nèi)容，由系統(tǒng)自動(dòng)跟蹤計(jì)算，并

43、可以用各種圖形（如直方圖）和色彩來顯示結(jié)果。3、管理規(guī)范考核對(duì)管理規(guī)范考核采用答題的方式?？梢允鞘欠穷}，“非”表示未能做到，為0分；也可以按優(yōu)、良、可、差、劣或5分制來評(píng)分。O.懷特最初擬定的答題只有25題，后來各企業(yè)在評(píng)價(jià)時(shí)又有增補(bǔ)，但基本上都包括了最初的25項(xiàng)?，F(xiàn)分培訓(xùn)、數(shù)據(jù)等5個(gè)方面綜合舉例如下，供參考。其中有“*”標(biāo)識(shí)的是O.懷特最初擬定的答題，但此處在順序和歸類上有所調(diào)整。1）培訓(xùn)公司或廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以及銷售、生產(chǎn)、物料、技術(shù)和財(cái)務(wù)部門的主要人員是否理解ERP系統(tǒng)的基本原理？*是否有80%以上的職工接受了MRPII的基本教育或培訓(xùn)？*企業(yè)是否有一個(gè)對(duì)全體員工進(jìn)行MRPII原理與方法的繼續(xù)教

44、育培訓(xùn)計(jì)劃？2）數(shù)據(jù)*物料清單的準(zhǔn)確性是否大于98%？*庫存循環(huán)盤點(diǎn)的準(zhǔn)確性是否大于95%？*工藝路線的準(zhǔn)確性是否大于95%？采購和加工提前期是否至少每季度核定一次？3）主要運(yùn)行狀況*MPS及MRP采用的時(shí)段是否為周或小于周（至少用于近期計(jì)劃）？*MPS是否可由主生產(chǎn)計(jì)劃員核實(shí)并調(diào)整，而不是完全由計(jì)算機(jī)決定，人工無法干預(yù)？*系統(tǒng)有無由計(jì)劃人員對(duì)計(jì)劃定單進(jìn)行確認(rèn)的功能？*系統(tǒng)有無對(duì)物料和定單進(jìn)行反查和追溯的功能？*系統(tǒng)是否包括與各計(jì)劃層次對(duì)應(yīng)的能力計(jì)劃功能？*系統(tǒng)是否提供車間作業(yè)用的派工單（按周或日），并說明工序優(yōu)先級(jí)？*系統(tǒng)有無投入/產(chǎn)出控制的功能？*系統(tǒng)是否能在供應(yīng)商要求的交貨提前期之前制定

45、出企業(yè)的采購計(jì)劃？*會(huì)計(jì)科目和成本計(jì)算是否與采購作業(yè)和車間作業(yè)有直接關(guān)系？系統(tǒng)有無生成和分析成本差異的功能？系統(tǒng)是否有各種模擬功能（工藝路線、計(jì)劃、成本等）？4）系統(tǒng)應(yīng)用狀況*是否能做到防止出現(xiàn)短缺件？是否運(yùn)行系統(tǒng)生成采購供應(yīng)計(jì)劃？*是否有大于90%的供應(yīng)商按期交貨？*是否有大于90%的加工單投計(jì)劃完成？*是否有大于90%的主生產(chǎn)計(jì)劃按計(jì)劃完成？是否有大于90%的客戶合同按計(jì)劃交貨？*是否用系統(tǒng)編制或重排計(jì)劃？*MPS和MRP是否至少每周運(yùn)行一次？是否經(jīng)常進(jìn)行負(fù)荷/能力平衡和能力計(jì)劃？是否用系統(tǒng)運(yùn)行投入/產(chǎn)出控制？是否用系統(tǒng)計(jì)劃與控制庫存量？是否用系統(tǒng)模擬運(yùn)行？是否用系統(tǒng)提供報(bào)價(jià)和銷售承諾？*

46、是否用系統(tǒng)計(jì)劃與控制成本？是否用系統(tǒng)生成財(cái)務(wù)報(bào)表？*是否用系統(tǒng)編制企業(yè)預(yù)算？*是否用系統(tǒng)有效地執(zhí)行設(shè)計(jì)更改制度？是否用系統(tǒng)提供的信息分析發(fā)生質(zhì)量問題的原因？*是否每月至少定期召開一次有廠長和部門主管參加的生產(chǎn)計(jì)劃會(huì)議，并根據(jù)市場(chǎng)需求變化，復(fù)查和調(diào)整計(jì)劃？*在庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)、勞動(dòng)生產(chǎn)率和客戶服務(wù)質(zhì)量3個(gè)方面，是否至少有兩項(xiàng)同時(shí)得到改善？5）總體運(yùn)行情況企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)MRPII系統(tǒng)有無承諾全面有效運(yùn)行的責(zé)任？在運(yùn)行MRP之前，對(duì)MPS是否有審批制度？是否能兼顧計(jì)劃的穩(wěn)定性和靈活性？*是否有完整的、經(jīng)過審批執(zhí)行的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程文件？每個(gè)員工是否有運(yùn)行MRPII的崗位職責(zé)和考核的明確條文？在全員參與方面

47、有無具體措施？*是否有市場(chǎng)研究與市場(chǎng)開拓的工作制度？是否有規(guī)定產(chǎn)品壽命周期的文件并遵照?qǐng)?zhí)行？新產(chǎn)品開發(fā)是否包括在計(jì)劃系統(tǒng)之中？ 是否建立了主要客戶的文檔？與主要客戶之間是否有正式的銷售服務(wù)協(xié)議（說明質(zhì)量、交貨條件、交貨提前期及費(fèi)用方面的要求）？是否有評(píng)價(jià)銷售網(wǎng)點(diǎn)和售后服務(wù)的制度？對(duì)主要的供應(yīng)商是否建立了文檔？是否經(jīng)常進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)？是否建立合作伙伴關(guān)系？企業(yè)各層次、各部門是否遵照企業(yè)統(tǒng)一的目標(biāo)和策略并為促其實(shí)現(xiàn)而通力協(xié)作？企業(yè)的物料是否由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)部門統(tǒng)一管理？企業(yè)的管理工作是否符合國家政策和上級(jí)公司規(guī)定的要求？ 以上各題若全部為肯定答復(fù)（即“是”或“有”）為滿分100。企業(yè)可以根據(jù)自身的條件和目

48、標(biāo)要求增減題目。第4版ABCD優(yōu)秀企業(yè)運(yùn)作考核提綱中的問答題增加了很多，僅計(jì)劃與控制部分就有168題。這些問題對(duì)提示企業(yè)在管理上應(yīng)注意什么問題是很有幫助的。1、 定級(jí)標(biāo)準(zhǔn) 根據(jù)持續(xù)3個(gè)月對(duì)上述考核指標(biāo)和答題評(píng)分的結(jié)果，ERP企業(yè)定級(jí)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定如下。1）A級(jí)企業(yè)在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)采用完整的閉環(huán)MRPII系統(tǒng)管理經(jīng)營生產(chǎn)。各部門人員都使用統(tǒng)一的規(guī)范化信息系統(tǒng)，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神密切配合，協(xié)同工作。高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)系統(tǒng)的成敗承擔(dān)責(zé)任。生產(chǎn)與庫存系統(tǒng)同財(cái)會(huì)系統(tǒng)緊密關(guān)聯(lián)，使用同一信息數(shù)據(jù)，并有模擬功能?？己酥笜?biāo)除物料清單準(zhǔn)確度>98%、庫存記錄和工藝路線準(zhǔn)確度>95%外，其余項(xiàng)目的平均值>90%。答題

49、評(píng)分>90分。2）B級(jí)企業(yè)企業(yè)雖有完整的閉環(huán)管理系統(tǒng)，但未能有效地用到生產(chǎn)管理上去。高層領(lǐng)導(dǎo)沒有介人。還要靠短缺報(bào)告來安排生產(chǎn)，未能消除采購和生產(chǎn)的突擊趕工現(xiàn)象，有些庫存仍大于實(shí)際需要?？己酥笜?biāo)除物料清單>85%外，其余項(xiàng)目的平均值為8089分之間。答題評(píng)分在8089分之間。3）C級(jí)企業(yè)無完整的閉環(huán)管理系統(tǒng)，各職能部門未能統(tǒng)一在一個(gè)系統(tǒng)中；把MRP僅作為一種物料庫存管理方法，還沒有用于生產(chǎn)計(jì)劃；考核指標(biāo)除物料清單準(zhǔn)確度>75%外，其余各項(xiàng)平均值為70%79%；答題評(píng)分在7079分之間。4）D級(jí)企業(yè)僅作為數(shù)據(jù)處理用；庫存記錄很槽，主計(jì)劃脫離實(shí)際，不能指導(dǎo)和控制生產(chǎn)。雖然已經(jīng)投人

50、相當(dāng)資金，但收效甚微；考核指標(biāo)平均在70%以下；答題評(píng)分在70分以下。 這種分級(jí)辦法，概括地說，大體上可以按照ERP的發(fā)展來這樣理解： A級(jí)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了ERP/MRPII系統(tǒng)，物流與資金流信息集成； B級(jí)企業(yè)基本上實(shí)現(xiàn)了閉環(huán)MRP； C級(jí)企業(yè)基本上實(shí)現(xiàn)了MRP； D級(jí)企業(yè)僅用作數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。 達(dá)到A級(jí)企業(yè)要付出艱巨的努力。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，美國推行ERP/MRPII的企業(yè)中，A級(jí)占25%左右，A、B級(jí)合計(jì)占50%以上。根據(jù)國外資料分析，末達(dá)到預(yù)期日標(biāo)的主要原因是：受各種因素影響，未能持續(xù)保持高標(biāo)準(zhǔn)；領(lǐng)導(dǎo)層支持不夠，沒有承擔(dān)責(zé)任；忽視培訓(xùn)或未能長期堅(jiān)持培訓(xùn)；數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，人們對(duì)系統(tǒng)失去信任；忽視正確的實(shí)施

51、方法和必要的實(shí)施指導(dǎo)。改 進(jìn) 程 度 （） 企業(yè)級(jí)別 A B C D 客戶服務(wù)提高 26 18 13 8 生產(chǎn)率提高 20 13 9 5 采購成本降低 13 9 6 4 庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)提高 30 21 13 8 表5.2 各種級(jí)別的企業(yè)實(shí)施MRP系統(tǒng)的效果 有些人看到美國A級(jí)企業(yè)的比例也不很高時(shí)，就推論說“ERP不一定適用”，這是一個(gè)誤解。從美國懷特公司調(diào)查1000多個(gè)企業(yè)的結(jié)果表明，實(shí)施ERP/MRPII后不論評(píng)為什么級(jí)都會(huì)一定的效益，只是程度不同而已。見表5.2。（參閱Modern Materials Handling，March l989）二、美國的標(biāo)準(zhǔn)化研究機(jī)構(gòu)Benchmarking

52、Partners 的ERP項(xiàng)目評(píng)價(jià)體系1996年，美國著名的標(biāo)準(zhǔn)化研究機(jī)構(gòu)Benchmarking Partners就受SAP公司之邀，對(duì)用戶項(xiàng)目的投資回報(bào)情況進(jìn)行了全面調(diào)研，同時(shí)提出了一套ERP項(xiàng)目評(píng)價(jià)體系。在這套評(píng)價(jià)體系中，包括項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)因素、事務(wù)處理指標(biāo)和關(guān)鍵成功因素等三個(gè)方面的內(nèi)容。1、項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)因素通過對(duì)不同行業(yè)的研究，現(xiàn)實(shí)的ERP項(xiàng)目主要有三種驅(qū)動(dòng)因素。對(duì)于那些市場(chǎng)較為成熟、產(chǎn)品變化相對(duì)穩(wěn)定的行業(yè)，比如化工、半成品加工業(yè)等，驅(qū)動(dòng)他們實(shí)施ERP的原因在于業(yè)務(wù)成本的降低。對(duì)于那些產(chǎn)品急劇變化、市場(chǎng)高速增長的行業(yè)，比如高新技術(shù)行業(yè)、電子行業(yè)等，這些項(xiàng)目關(guān)注的是提高響應(yīng)市場(chǎng)和技術(shù)的能力。對(duì)于那

53、些綜合性的集團(tuán)型企業(yè)，他們關(guān)注的是全面、高速和標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程。通過對(duì)項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)因素的評(píng)估，實(shí)際上就是為整個(gè)項(xiàng)目尋找到了一個(gè)基點(diǎn)和一個(gè)總體目標(biāo)。2、事務(wù)處理指標(biāo)對(duì)于事務(wù)處理的評(píng)估，可以分為戰(zhàn)略性收益和經(jīng)濟(jì)性收益。戰(zhàn)略性收益是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來考慮項(xiàng)目的收益，比如業(yè)務(wù)處理的集成性、信息利用度、對(duì)客戶的響應(yīng)度和靈活度、成本和業(yè)務(wù)活動(dòng)以及新應(yīng)用的基礎(chǔ)架構(gòu)等。經(jīng)濟(jì)性收益是用價(jià)值來評(píng)估項(xiàng)目引起的業(yè)務(wù)流程變化而產(chǎn)生的效益，包括財(cái)務(wù)管理、人員管理、IT成本、庫存管理、訂單管理和供應(yīng)管理等。3、關(guān)鍵成功因素根據(jù)ERP項(xiàng)目實(shí)施的過程，對(duì)關(guān)鍵成功因素的評(píng)估是從項(xiàng)目管理、高層支持、培訓(xùn)、管理改革、合作伙伴管理和流程重

54、組等方面進(jìn)行的，其中又包含對(duì)每個(gè)因素具體化的衡量，比如項(xiàng)目管理的衡量就有資源、團(tuán)隊(duì)、技能和管理，高層支持有目標(biāo)、活動(dòng)等參與度指標(biāo)，培訓(xùn)有費(fèi)用、內(nèi)容和時(shí)間，管理改革有交流度、期望度、阻力和可見度等，合作伙伴管理有角色、價(jià)格和經(jīng)驗(yàn)等，流程重組則有費(fèi)用和時(shí)間。該評(píng)估體系由三個(gè)層面構(gòu)成，即評(píng)估目標(biāo)、關(guān)鍵要素、關(guān)鍵績效指標(biāo)。比如，“銷售和分銷”是評(píng)估的目標(biāo)，“銷售周期管理”、“訂單履行”、“倉庫管理”和“運(yùn)輸管理”是在行業(yè)中實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵要素，而對(duì)這些關(guān)鍵要素，必須有可量化的績效指標(biāo)來明確地進(jìn)行衡量，比如“訂單輸入時(shí)間”、“及時(shí)交付率”、“最佳銷售時(shí)間”和“詢價(jià)周期”等，這些關(guān)鍵績效指標(biāo)又有相關(guān)的行

55、業(yè)基準(zhǔn)和實(shí)施經(jīng)驗(yàn)作為參考，以幫助用戶在實(shí)施過程中把握方向，保證項(xiàng)目的成功。三、結(jié)合國情的ERP項(xiàng)目評(píng)價(jià)體系ERP系統(tǒng)實(shí)施完后，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)都希望知道：系統(tǒng)實(shí)施的結(jié)果如何？事前制定的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了沒有？從評(píng)價(jià)上來看，國際最著名的是Oliver Wight 的ABCD 考評(píng)表，這個(gè)考評(píng)表列出了ERP實(shí)施成功的標(biāo)準(zhǔn)，即企業(yè)實(shí)施ERP所想要達(dá)到的目標(biāo)。此考評(píng)表是國際通用的標(biāo)準(zhǔn)，它對(duì)于中國的現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為應(yīng)該有中國的具體應(yīng)用；另外，對(duì)于企業(yè)來說，以上的目標(biāo)的達(dá)到并不是要么0分，要么100分的境況，而是某個(gè)中間狀況。鑒于此種情況，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)總希望有一個(gè)量化的標(biāo)準(zhǔn)，以判斷這個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的好壞程度。本文下面述及的評(píng)價(jià)

56、方法基于Oliver Wight 的ABCD 考評(píng)表，又結(jié)合了我國的一些實(shí)際情況，以供借鑒。 對(duì)于成績的評(píng)定，要求公開、全面、可量化，其結(jié)構(gòu)圖（？）如下：（其中，最上面的”總分”是總的成績。每個(gè)項(xiàng)目是企業(yè)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目的具體內(nèi)容在后面說明，項(xiàng)目下面可細(xì)分小項(xiàng)目。括號(hào)中的百分?jǐn)?shù)是每個(gè)項(xiàng)目的權(quán)重，每個(gè)權(quán)重企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況自己制定?？偝煽兊挠?jì)算公式： 總成績=項(xiàng)目1的得分×權(quán)重1+項(xiàng)目2的得分×權(quán)重2+ ） （1） 追求卓越的決心 高層管理者和整個(gè)公司應(yīng)有這樣的決心：通過采用有效的計(jì)劃和控制基數(shù)，提供單一的一套業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為組織中所有成員所使用。這些數(shù)據(jù)代表著可行的計(jì)劃進(jìn)度安排，并為經(jīng)營管理企業(yè)的人們所信任和使用。（2） 營銷計(jì)劃 有一個(gè)實(shí)際運(yùn)作的營銷計(jì)劃編制流程，以便維護(hù)一個(gè)支持客戶需求和經(jīng)營計(jì)劃的、現(xiàn)實(shí)可行的、當(dāng)前正在執(zhí)行的營銷計(jì)劃。這個(gè)業(yè)務(wù)流程包括一個(gè)由第一把手主持的正規(guī)的每月例會(huì)和覆蓋足以有效安排各種資源的計(jì)劃水平期。（3） 財(cái)務(wù)計(jì)劃、報(bào)告和考核 有一套單一的數(shù)據(jù)為作業(yè)系統(tǒng)內(nèi)所有的職能部門使用，其中還提供了為財(cái)務(wù)計(jì)劃、報(bào)告和考核所用的源數(shù)據(jù)。（4） “如果會(huì)怎樣”模擬 “如果會(huì)怎樣”模擬是用來評(píng)價(jià)多個(gè)可供選擇的作業(yè)計(jì)劃或編制物料、人、設(shè)備、財(cái)務(wù)等的應(yīng)變計(jì)劃。（5） 明確責(zé)任指標(biāo)的預(yù)測(cè)流