實達ERPMRPII實施案例咨詢報

1、ERP/MRP II實施案例 實施手記之一：甲方乙方漢普咨詢實達顧問組T50817077-160在面前的，是一份裝訂整齊的文件。甲方：福建實達電腦科技有限公司乙方：漢普管理咨詢有限公司為了實施福建實達電腦科技有限公司（以下簡稱“實達電腦”）iPro計劃，實達電腦計劃在“業(yè)務(wù)流程重組”的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)公司內(nèi)部資金流與物流全面計算機化管理，進一步實現(xiàn)向“電子商務(wù)”經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。為此，甲方擬定在2000年首先完成以“業(yè)務(wù)流程重組”、ERP系統(tǒng)應(yīng)用和“電子商務(wù)”經(jīng)營模式為核心內(nèi)容的建設(shè)項目，繼之實現(xiàn)“客戶關(guān)系管理”、“電子商務(wù)企業(yè)運營”等管理內(nèi)容。鑒于漢普管理咨詢有限公司在

2、企業(yè)“業(yè)務(wù)流程重組”、ERP系統(tǒng)實施應(yīng)用和“電子商務(wù)”應(yīng)用模式等方面提供管理咨詢服務(wù)的能力與經(jīng)驗，甲乙雙方愿意本著相互信任、真誠合作、共同發(fā)展的原則建立長期友好合作關(guān)系，并由乙方為甲方的“業(yè)務(wù)流程重組”、ERP系統(tǒng)應(yīng)用和“電子商務(wù)”經(jīng)營模式提供咨詢服務(wù)，雙方達成以下合作協(xié)議。2000年2月21日，實達電腦項目正式啟動，漢普顧問組進駐，項目計劃完成時間：2000年12月。問題：浮出水面實達電腦公司成立于1997年9月，當(dāng)年銷售8100臺，營業(yè)額2400萬元。1998年，實達電腦成為業(yè)界的一匹黑馬，擠入PC市場國產(chǎn)品牌第五，總體品牌第八。1999年持續(xù)發(fā)展，品牌地位上升到國產(chǎn)品牌第三，總體品牌第六

3、。家用機銷量連續(xù)兩年保持第二。1999年率先在國內(nèi)市場推出了時尚家用電腦“世紀(jì)夢”系列，取得CCW年度最佳產(chǎn)品獎，在業(yè)界產(chǎn)生較大影響。在實達電腦公司管理層（組織機構(gòu)圖見下）看來，面對市場競爭永遠是容不得絲毫懈怠的。實達雖身處國內(nèi)PC時尚潮流之前列，但PC的技術(shù)核心掌握在國外廠商如INTEL，MICROSOFT手中，國內(nèi)廠商基本上處于組裝的層次，行業(yè)門檻低，競爭態(tài)勢始終是異常激烈的。公司業(yè)務(wù)的發(fā)展是把雙刃劍，隨之而來的管理機構(gòu)日益復(fù)雜、工作流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)日趨增多、對外的響應(yīng)速度以及對內(nèi)的溝通效率等等方面的問題開始浮出水面。對此，實達電腦領(lǐng)導(dǎo)和管理層做出了比較敏銳的反應(yīng)，2000年度一方面努力實現(xiàn)年銷

4、量再邁一個臺階，另一方面，則把如何提高管理水平、提升內(nèi)部營運能力、通過“煉內(nèi)功”來抵御無序競爭的沖擊、為網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展夯實基礎(chǔ)等問題，明文寫進了公司上上下下本年度的重點工作計劃。人員：重中之重“人”是任何一個項目成敗的關(guān)鍵，對于期間長、難度大的項目則更是如此。在實達電腦，公司對一件事情的重視程度是通過每個人的績效考核指標(biāo)來體現(xiàn)的。實達電腦的項目總負責(zé)人蔡福平先生棗實達電腦副總經(jīng)理，同時任企劃部總監(jiān)，分管財務(wù)部、綜合管理部、信息管理部棗本年度考核結(jié)果的60%就來自于本項目的進展與成果，“考核不合格的結(jié)果就是部門重組、待崗處理”。于是，如何搭建合適的班子來進行這個指標(biāo)的順利分解就成了他首先關(guān)心的問題。

5、而對于咨詢公司來說，則同樣關(guān)注能否通過建設(shè)性的協(xié)同工作，實現(xiàn)“外力推動”與“內(nèi)力驅(qū)動”的有機結(jié)合，力圖避免因組織不善、推動不力而造成的項目損失。經(jīng)過協(xié)商討論，互相聽取意見，雙方共同確定了如下的人員組織結(jié)構(gòu)：1、 項目領(lǐng)導(dǎo)小組小組組長：賈紅兵（總經(jīng)理）小組成員：鄧宗煌（常務(wù)副總，營銷事業(yè)部總監(jiān)）、高龍（副總經(jīng)理，銷售事業(yè)部總監(jiān)）、陳文立（副總經(jīng)理，生產(chǎn)制造事業(yè)部總監(jiān)）、蔡福平（副總經(jīng)理，企劃部總監(jiān)）、陳建（研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)）、張后啟（漢普咨詢首席顧問，實達項目總監(jiān)）項目領(lǐng)導(dǎo)小組的主要工作：制定方針策略，指導(dǎo)項目推進小組； 審定項目目標(biāo)、范圍及評價考核標(biāo)準(zhǔn)； 批準(zhǔn)項目計劃、監(jiān)控項目進程； 解決項目推

6、進小組不能解決的問題； 研究確立企業(yè)業(yè)務(wù)流程與組織機構(gòu)的優(yōu)化與重組； 審批新系統(tǒng)的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程，保證項目能夠正常進行； 其中，咨詢公司項目總監(jiān)的職責(zé)有：對項目中各種意外、困難情況提出咨詢意見，避免項目方向發(fā)生大的偏差，幫助項目得以順利、高效地運行。 項目領(lǐng)導(dǎo)小組的例會制度為：每階段舉行一次例會，聽取項目推進小組的工作匯報；項目領(lǐng)導(dǎo)小組組長還需經(jīng)常關(guān)心、參與和指導(dǎo)項目工作，及時處理各種問題；日常的協(xié)調(diào)工作由蔡福平負責(zé)；領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)持續(xù)關(guān)注以下重點問題：人的協(xié)調(diào)、流程優(yōu)化與信息化建設(shè)的必要性與緊要性、投入與效益的關(guān)系。2、 項目推進小組小組組長：蔡福平小組成員：王齊勤（銷售事業(yè)部副總監(jiān)）、蘇初

7、文（生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)）、林新（營銷事業(yè)部副總監(jiān)）、陳世丹（銷售事業(yè)部總監(jiān)助理）、陳沈明（研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)助理）、楊慶鑾（財務(wù)部經(jīng)理）、陳威（商務(wù)部經(jīng)理）、戴志堅（采購部經(jīng)理）、傅莉萍（綜合管理部經(jīng)理）、林朝（綜合管理部副經(jīng)理，全程負責(zé)業(yè)務(wù)流程重組階段的具體協(xié)調(diào)工作）、謝豫川（信息管理部經(jīng)理，全程負責(zé)ERP實施階段的具體協(xié)調(diào)工作、ERP實施硬件環(huán)境的建設(shè)）、王玉榮(漢普咨詢實達項目組組長)項目推進小組的主要工作有：制定項目計劃，保證計劃的實現(xiàn)； 指導(dǎo)、組織和推動各職能組的工作； 組織和開展調(diào)查分析工作，對流程優(yōu)化的問題提出解決方案和建議； 組織和開展企業(yè)各級人員的管理培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)，擔(dān)負起教員

8、的工作； 主持制定新的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程； 提交各階段的工作成果報告，向領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)并匯報工作。 項目推進小組的例會制度為：至少每半月一次例會；為了保證項目實施，項目推進小組組長與成員必須事前有所安排，保證有足夠的時間與精力投入到項目中；日常的協(xié)調(diào)工作由謝豫川負責(zé)。3、 項目職能小組財務(wù)組 銷售組 生產(chǎn)組 采購組 管理組 組長：楊慶鑾 組長：陳威 組長：謝金寶生（制造部經(jīng)理） 組長：戴志堅 組長：傅莉萍 組員：相應(yīng)職能的關(guān)鍵崗位 業(yè)務(wù)職能組的主要工作有：研究本部門或領(lǐng)域流程優(yōu)化與重組的方法和步驟 明確本部門或領(lǐng)域業(yè)務(wù)對軟件功能與性能的需求，提出本部門或領(lǐng)域與其他部門或領(lǐng)域相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)對軟件的需求

9、； 掌握與本部門或領(lǐng)域業(yè)務(wù)有關(guān)的軟件功能，準(zhǔn)備并錄入數(shù)據(jù)； 培訓(xùn)本部門或領(lǐng)域的相關(guān)人員； 參加制定工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程； 做好系統(tǒng)切換，運行新系統(tǒng)。 4、咨詢顧問職能組組長：王玉榮成員：彭政策（BPR咨詢顧問）、吳寶成（ERP實施顧問）、衛(wèi)曉東（ERP實施顧問）、董蕊（ERP實施顧問）、于筱靜（ERP實施顧問）咨詢顧問職能組的主要工作有：主持項目的管理與培訓(xùn)工作； 負責(zé)流程調(diào)查分析與優(yōu)化重組工作； 負責(zé)ERP系統(tǒng)的分步實施工作； 對推進組、職能組與IT職能組工作進展給出咨詢意見。 5、IT職能組組長：謝豫川成員：信息管理部業(yè)務(wù)骨干IT職能組的主要工作有：配合流程調(diào)查分析、優(yōu)化重組、ERP分步實施

10、的工作； 推動培訓(xùn)工作； 負責(zé)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，保證導(dǎo)入數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時和完整； 逐漸熟悉新的系統(tǒng)，為將來的輔助維護工作做準(zhǔn)備。 項目推進小組的例會制度為：各職能組應(yīng)隨時研究工作，對項目推進小組負責(zé)并匯報工作。值得注意的是，實達項目的一線人員不是來自IT部門。項目啟動一段時間之后，我們會聽到一些業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理這樣問：“咦，怎么今天ERP不開會了？”整個項目在這里被統(tǒng)稱為了“ERP”，雖不確切，倒也簡單明了。從一開始，整個項目的人員組織結(jié)構(gòu)就把業(yè)務(wù)部門“界定”在了項目的一線，IT部門重在技術(shù)實現(xiàn)與協(xié)調(diào)維護工作，難怪他們自覺或不自覺地已經(jīng)把項目工作當(dāng)作了份內(nèi)的一項長期任務(wù)。就我們咨詢顧問的經(jīng)驗來看，這與其

11、他企業(yè)當(dāng)中普遍存在的以IT部門主導(dǎo)的做法相比，是有很大不同的，要做到這一點當(dāng)然需要在領(lǐng)導(dǎo)層和管理干部的時間投入方面確實下一番功夫。這種“明星陣容”，實質(zhì)上是從一開始就宣布了“本項目只能成功、不能失敗”。下一步，我們知道，應(yīng)該是根據(jù)工作計劃，“按部就班”地投入工作了。AMT版權(quán)所有 ERP/MRP II實施案例 實施手記之二：課堂熱鬧開了漢普咨詢實達顧問組T50817077-160一、兩組數(shù)據(jù)關(guān)于項目管理，有這樣兩組研究資料：1.資料來源：Garden Research Group 1997。研究結(jié)論：在美國，90% 的高科技項目未能在規(guī)定的時間和預(yù)算內(nèi)完成。圖表數(shù)據(jù)

12、：（美國高科技項目完成情況統(tǒng)計）2.資料來源：KPMG 1997。研究結(jié)論：項目計劃很大程度上決定了項目成功或者失敗。圖表數(shù)據(jù)：（項目失敗的主要原因及其存在概率統(tǒng)計。Y軸：項目失敗的主要原因。X軸：原因的存在概率統(tǒng)計值）對于實達電腦管理咨詢項目來說，項目計劃自然也應(yīng)當(dāng)成為“眾矢之的”?，F(xiàn)實情況是：項目時間跨度較長，來自人員、觀念、軟件、硬件等方面的影響都客觀存在，那么，如何使項目計劃兼有指導(dǎo)性和靈活性呢？這個問題引起了項目雙方的關(guān)注。二、計劃結(jié)構(gòu)實達電腦項目采取“三級計劃、兩級滾動”的計劃體系。三級計劃，指項目計劃、階段計劃、周工作計劃。兩級滾動，指階段計劃根據(jù)項目計劃滾動、周工作計劃根據(jù)階段

13、計劃滾動。即形成了這樣的計劃結(jié)構(gòu)：具體來說，項目計劃：以合同為依據(jù)而制定，應(yīng)明確項目各階段的名稱、工作起止時間、工作內(nèi)容、預(yù)期目標(biāo)等等。該計劃于項目正式啟動前雙方確認，傳送至項目推進小組成員（由于實達電腦高度應(yīng)用了OUTLOOK辦公環(huán)境，所以可以做到確認后隨即傳送與接收）。在整個項目期間，該計劃極謹慎地變更。 階段計劃：具體對應(yīng)于實達電腦項目的三個大的階段，即業(yè)務(wù)流程重組、ERP系統(tǒng)實施、電子商務(wù)方案應(yīng)用。應(yīng)明確各階段工作內(nèi)容內(nèi)容、各階段任務(wù)分解與詳細任務(wù)描述、各任務(wù)起止時間、相關(guān)工作報告、實達協(xié)同人員及協(xié)同工作內(nèi)容（落實到部門或崗位）、具體咨詢顧問、計劃工作日或工作小時。該計劃于各階段工作正

14、式啟動前雙方確認，傳達到項目推進小組、職能小組。對于各階段的工作關(guān)鍵路線上的任務(wù)起止時間、涉及多方的協(xié)同工作、工作報告，應(yīng)謹慎變更。 周工作計劃：根據(jù)階段計劃的實際執(zhí)行進度而制定，于每周四確認下一周的各項任務(wù)、詳細時間與地點、任務(wù)目的與預(yù)期效果的進一步說明、實達協(xié)同人員及協(xié)同工作內(nèi)容（落實到具體人）、具體咨詢顧問、計劃工作小時。周五前，將計劃傳送至項目推進小組、職能小組，要求接收人每周五保證接收，以合理安排各自在下周的業(yè)務(wù)工作時間，避免日常業(yè)務(wù)與項目工作的相互沖突。 這些計劃，其實是給出了整個項目的坐標(biāo)系，X軸是未來的時間，Y軸是未來應(yīng)完成的工作成果。整個項目期間，每個相關(guān)人都應(yīng)該關(guān)注：按照計

15、劃，我“應(yīng)該”在什么位置？我“實際”才走到什么位置？如果存在差異，我可以使用哪些資源來彌補進度直至趕上？三、培訓(xùn)課堂現(xiàn)場根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組階段工作計劃”以及相關(guān)周工作計劃，第一項任務(wù)開始執(zhí)行：“業(yè)務(wù)流程重組（BPR）與企業(yè)資源計劃（ERP）理念培訓(xùn)”，為期兩天，漢普咨詢張后啟博士、王玉榮授課。作為周工作計劃的附件，事前公布了如下的培訓(xùn)提要： 每講主題 關(guān)注的問題 一、 業(yè)務(wù)流程重組：一場新的管理革命 企業(yè)的生存環(huán)境已經(jīng)并正在發(fā)生著深刻變化。企業(yè)是否已經(jīng)悄然落后于競爭對手？ 美國企業(yè)在IT應(yīng)用上所投入的10,000億美金并沒有達到預(yù)期目標(biāo)，中國企業(yè)20年來在MIS/MRP II上80億的花費也被

16、稱為打了水漂，企業(yè)是否也有過“IT黑洞”的親身體驗？ 如何才能擺脫“IT黑洞”的巨大吞噬力？業(yè)務(wù)流程重組是否也是一時的管理時尚？為什么說“業(yè)務(wù)流程重組與ERP的結(jié)合”是現(xiàn)代企業(yè)管理最完美的結(jié)合？ 二、 業(yè)務(wù)流程重組的核心思想和實施方法 為了保證“改善”而不是“改亂”甚至“改死”， 業(yè)務(wù)流程重組有哪些核心思想是值得企業(yè)借鑒的？應(yīng)該在業(yè)務(wù)流程重組中尊重并活用哪些實施原則？ 如何從理解、理順現(xiàn)有流程入手，進而系統(tǒng)化改造原有流程、全新設(shè)計新流程，并建立起不斷適應(yīng)變革的持續(xù)優(yōu)化機制？ 業(yè)務(wù)流程重組的應(yīng)用現(xiàn)狀怎樣？如何理解這些成?。?三、 ERP的演變、管理內(nèi)核與最新進展 企業(yè)信息管理系統(tǒng)從MIS、MRP

17、，到MRP II、ERP、iERP，他們有什么兩兩不同？ 進入ERP系統(tǒng)的各個功能區(qū)，如銷售管理、生產(chǎn)管理、成本管理、財務(wù)管理等等，企業(yè)希望ERP帶來哪些方面的改進？ 四、 ERP系統(tǒng)應(yīng)用的需求分析與軟件選型 “知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，企業(yè)上馬ERP系統(tǒng)應(yīng)具備或加強哪些條件？ 不同的生產(chǎn)類型對ERP提出了哪些不同要求？實達所在的PC行業(yè)有哪些特點是ERP選型不容忽視的？如何選擇適合于企業(yè)現(xiàn)實與未來發(fā)展的ERP系統(tǒng)？ 五、 ERP系統(tǒng)實施風(fēng)險防范、效益評估及典型應(yīng)用案例分析 為什么買了ERP軟件以后，還需要由專業(yè)人員進行逐步實施？在整個實施過程中，有哪些經(jīng)驗是可以借鑒的，并指導(dǎo)企業(yè)在實際工作中少走

18、彎路、減少失誤？ 吃一塹，長一智。結(jié)合我國應(yīng)用MRP II/ERP的歷史，如何才能盡早識別并有效防范各種風(fēng)險？ 對ERP系統(tǒng)的投入是否產(chǎn)生了實在的效益？如何進行評估？ 這次培訓(xùn)的對象包括實達電腦全體中層以上干部以及關(guān)鍵崗位的業(yè)務(wù)骨干。對于大多數(shù)出席者來說，BPR、ERP都是新鮮事物，而且短時間內(nèi)還看不見、摸不著，時不時響起的各種手機鈴聲確實也讓人忍不住東張西望。如何讓這些拗口的英文名詞“動”起來？首先，還得讓習(xí)慣于只用“耳朵”來聽課的受眾“動”起來：請上臺來，“看圖說話”。借助一些形象的漫畫來表達BPR的原則與思想，說錯了漫畫里的卡通動物是“青蛙”還是“牛蛙”不要緊，只要能要緊的來一句：這張漫

19、畫的意思在于，“企業(yè)的各種流程，不該為了改變而變，而是要為了改進而變”。 課堂游戲。培訓(xùn)教師只公布游戲的題目，發(fā)給課堂里每人一張小紙條，每張紙條上都寫著一條信息，看上去好象是破解游戲題目的關(guān)鍵條件，其實有些紙條不過是“垃圾數(shù)據(jù)”和“干擾信息”。 怎樣快速而準(zhǔn)確地利用這些條件，找到游戲題目的答案呢？可以采取完全不同的游戲組織方法：或者，30個人都不忘強調(diào)自己手中的條件最重要，結(jié)果可能大家吵成一鍋粥；或者，選一名“精英”來收攏所有的條件，全權(quán)代理，其他人去抽根煙提提神，“事不關(guān)己，高高掛起”。其實，游戲的答案本身是次要的，培訓(xùn)學(xué)員采取什么樣的方法來找到答案才是關(guān)鍵。這里，強調(diào)的是：“根據(jù)一個目標(biāo)（

20、找到游戲題目的答案），采取適宜的組織方式，合理分解整個任務(wù)，各方協(xié)同工作，最終取得目標(biāo)的實現(xiàn)”。 培訓(xùn)最后的案例分析是“A公司某企業(yè)管理系統(tǒng)的失敗”，案例詳細資料后面附有兩道分析題目：（I）為什么A公司企業(yè)管理系統(tǒng)走向失?。浚↖I）如果要避免失敗，可以采取哪些措施？項目一開始就討論失敗，好象有點掃興，可課堂里卻熱鬧開了。討論規(guī)則公布如下：1、參加者分為四個小組，每組選舉組長、發(fā)言人、評論員、計時員各一名。2、分組討論20分鐘，確定組名、標(biāo)識（隊歌、隊旗不做要求）。3、第一組組長介紹組名、標(biāo)識、組內(nèi)成員。4、第一組發(fā)言人談對案例后面提出的兩個問題的觀點，時間6分鐘。第一組計時員注意計時。發(fā)言人回

21、到座位，本組熱烈鼓掌。5、第二組評論員對第一組發(fā)言人發(fā)表評論，時間3分鐘，第二組計時員注意計時。6、依次類推，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)評述各組表現(xiàn)，總結(jié)此次培訓(xùn)。案例分析的白熱化是在論證“哪個組的標(biāo)識是最佳標(biāo)識”這個問題上，經(jīng)過認真比較，捧得桂冠的是第二組成員、實達電腦生產(chǎn)制造部經(jīng)理謝金寶生創(chuàng)意的如下標(biāo)識：取名：“夢想”寓意：實達1999年率先推出的時尚家用電腦“世紀(jì)夢”系列獲得CCW年度最佳產(chǎn)品獎，榮譽面前再接再勵，新的一年再創(chuàng)新高。在對案例的分析方面，第四組對全面深入的闡述給培訓(xùn)教師留下了深刻印象，發(fā)言人、評論員等多角色一人扮演的“精簡”作風(fēng)更是搏得滿場的掌聲。一問，原來是項目領(lǐng)導(dǎo)組主要成員、實達電腦副總

22、經(jīng)理、生產(chǎn)制造事業(yè)部總監(jiān)陳文立先生，有著幾十年的工作經(jīng)驗，并親自領(lǐng)導(dǎo)了實達電腦ISO9000質(zhì)量體系建設(shè)的順利通過與深入貫徹。不錯，ISO9000與BPR的關(guān)系，將是項目馬上要面對和解決的一個問題。（未完待續(xù)） ERP/MRP II實施案例 實施手記之三：拼圖游戲的兩塊拼板漢普咨詢實達顧問組T50817077-160美國生產(chǎn)與控制協(xié)會（APICS）1998年出版的第九版APICS詞典中（注：其序言譯稿見于IT經(jīng)理世界1999年第*期）有這樣一段話：“我們眼中所見的APICS知識體系的每個部分，都只能是拼圖游戲中的一塊拼板。我們看見了包裝盒上的完整圖畫棗也就是將來拼成

23、的樣子棗我們在考慮如何才能把這些拼板一一湊起來。”這個比喻說的是什么呢？所謂APICS知識體系的每個部分，可以是指企業(yè)資源管理領(lǐng)域的各項理論、技術(shù)與方法，如全面質(zhì)量管理（TQM）、準(zhǔn)時制生產(chǎn)（JIT）、約束理論（TOC，其較詳細的介紹見于IT經(jīng)理世界2000年第3、4期）等等。關(guān)于這些單個“拼板”的論文與著述，世界各國都為數(shù)不少，并且在各自的研究方向上不斷數(shù)學(xué)化、公式化、模型化。而在企業(yè)的實際運營環(huán)境中，往往是多種方法與工具的綜合運用，企業(yè)越是善于接受并應(yīng)用新觀念、新技術(shù)，情況就越是如此。所以，一些問題自然涌現(xiàn)出來，比如，MRP的“推式生產(chǎn)”與JIT的“拉式生產(chǎn)”如何在不同層次聯(lián)合應(yīng)用呢？再比

24、如，TOC強調(diào)，企業(yè)的非瓶頸資源不是改進的要點，哪怕一時閑置浪費也不會影響企業(yè)的“利潤產(chǎn)出率（Throughput）”，這與成本管理的種種原則是否矛盾？等等。相對來說，關(guān)于如何才能把這些“拼板”湊起來棗即怎樣在企業(yè)中綜合應(yīng)用多種資源管理的理論、方法和技術(shù)棗這方面的研究資料與相關(guān)成果一直為數(shù)尚少，于是引發(fā)了篇頭APICS的關(guān)注和思考。在實達項目，我們也聽到了類似的疑問：實達電腦公司已通過ISO9000認證，業(yè)務(wù)流程重組BPR所帶來的變化會不會有悖于質(zhì)量規(guī)范，對ISO9000復(fù)審造成沖擊呢？在“業(yè)務(wù)流程描述”階段進行業(yè)務(wù)流程描述方法的培訓(xùn)時，我們對到會的項目推進小組與職能小組的人員，從以下幾方面回

25、答了上面的問題：1.兩者的聯(lián)系ISO9000的文件結(jié)構(gòu)包括：質(zhì)量手冊、程序文件、工藝文件和質(zhì)量記錄等。其中，程序文件突出體現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程處理的思想，對某項工作的流轉(zhuǎn)關(guān)系做了相當(dāng)詳盡的規(guī)定。所以，BPR在業(yè)務(wù)流程描述階段可以把ISO文件信息作為重要參考，與通過現(xiàn)場訪談、調(diào)查問卷等方法所得到的有關(guān)企業(yè)現(xiàn)狀的信息進行相互映證，從而可以較迅速、全面地了解企業(yè)運作。另一方面，已進行ISO質(zhì)量認證的企業(yè)的員工往往對業(yè)務(wù)進行描述的能力比較強，可以大大方便項目各方之間的溝通。ISO與BPR都強調(diào)，通過協(xié)同各部門的活動提高企業(yè)的整體效益。從這一點看，二者沒有根本性沖突，能夠互相為對方的順利開展鋪平道路。2.兩者的

26、區(qū)別簡言之，ISO與BPR一個重在“規(guī)范”，一個重在“優(yōu)化”。BPR的根本思路在于，通過對流程中的非增值環(huán)節(jié)進行清除（Eliminate）、簡化(Simplify)、整合(Intergrate)、自動化(Automate)，即ESIA來提高流程效率，使得流程更加合理與容易操作。企業(yè)運營中存在的內(nèi)部往返搬運、冗余審核、手工匹配來自不同部門的多種單據(jù)等做法，按照“做了的一定要寫，寫了的一定要做”的原則，在ISO中仍然可以被“規(guī)范”下來，只要不對質(zhì)量產(chǎn)生危害。而用BPR的思想來看，客戶不會因為企業(yè)做了這些活動而愿意額外付費（即“非增值環(huán)節(jié)”），它們應(yīng)該是流程改進時關(guān)注的要點。3.兩者的結(jié)合從長期來看

27、，ISO與BPR可以在企業(yè)內(nèi)相輔相成地持續(xù)發(fā)展。一方面，ISO對質(zhì)量體系的及時維護與更新提出了嚴(yán)格要求，以反映企業(yè)質(zhì)量活動運作的變化，復(fù)審時將考察這些變化是否符合ISO認證的要求。所以，ISO文件是動態(tài)的，它反映了企業(yè)質(zhì)量活動的持續(xù)發(fā)展。另一方面，從對現(xiàn)狀流程進行描述開始，發(fā)現(xiàn)問題點，找到改進后的目標(biāo)流程，BPR為企業(yè)業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進給出了方向和手段，它同時關(guān)注如何通過崗位職責(zé)的合理設(shè)置、績效考核指標(biāo)的切實應(yīng)用、管理制度的不斷規(guī)范來保證目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的真正實現(xiàn)。因此，兩者構(gòu)成了企業(yè)“臺階式發(fā)展”的圖景：通過BPR在垂直方向的優(yōu)化與提升，推動ISO體系在更有效率的層次進行“規(guī)范”；通過ISO在水

28、平方面的“規(guī)范”，促使目標(biāo)業(yè)務(wù)流程落到實處，為再一次的“優(yōu)化”鞏固基礎(chǔ)。在人員安排上，實達項目推進小組與項目職能小組特意包括了一些曾經(jīng)深入?yún)⒓恿薎SO質(zhì)量體系建設(shè)工作的人員，比如項目推進小組副組長、銷售事業(yè)部副總監(jiān)王齊勤就曾經(jīng)是ISO建設(shè)的重要負責(zé)人之一，他們對ISO的要求、企業(yè)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀有著比較清楚的認識，從而有力保證了ISO與BPR這兩塊“拼板”的順利結(jié)合。這次業(yè)務(wù)流程描述方法的培訓(xùn)會，仍然是制造部經(jīng)理謝金寶生早早地第一個來簽到，這位年輕人認真踏實的工作作風(fēng)給我們留下了深刻印象。他開玩笑地說，“其他人也應(yīng)該早點到嘛，學(xué)會一種畫流程的好方法，將來好找工作嘛。”實達就是彌漫著這樣一種輕松的空

29、氣，這話被領(lǐng)導(dǎo)聽到也不妨事，下屬干好干壞工作中見，很少因為哪句話“犯上”就給員工穿了小鞋，怪不得蔡福平的下屬喊他“老蔡”，蘇初文的下級喊他“小蘇”呢。不過，謝金寶生的這句話也在我們的預(yù)料之中，“業(yè)務(wù)流程描述”有時就被理解為“畫流程”，關(guān)于這一點，我們在會上就“為什么要做業(yè)務(wù)流程描述”做了以下的說明：首先，“業(yè)務(wù)流程描述”的具體描述方法、符號體系只是操作層面的問題，是“形而下”的，究竟在“畫流程”時把一個業(yè)務(wù)活動表示成“矩形”還是“平行四邊形”其實并不重要，真正重要、“形而上”的，是從“業(yè)務(wù)流程描述”這個階段，開始從咨詢公司到企業(yè)的第一步“知識轉(zhuǎn)移”。實達項目總歸是有截止時間的，而實達管理的長期

30、提升卻應(yīng)永遠有高素質(zhì)的人員來開展下去。通過咨詢顧問與企業(yè)人員的協(xié)同工作，除了生成一份關(guān)于企業(yè)現(xiàn)狀流程的描述文檔之外，更深遠的影響在于，培養(yǎng)出一批既熟悉企業(yè)現(xiàn)狀，又能運用“面向流程”的觀點來思考問題的企業(yè)骨干，推動他們在“業(yè)務(wù)流程改進”的階段更主動、更負責(zé)地運用流程改進的種種工具來思考問題、分析問題，成為在長期推動企業(yè)流程運作水平不斷提升的中堅力量。思想上的問題解決了，工作自然會有勁頭。我們把實達現(xiàn)狀流程分為計劃、銷售、生產(chǎn)、采購、庫存、財務(wù)、管理七大類，每大類采取自頂向下逐層分解的方法，例如“生產(chǎn)總流程”由若干可以繼續(xù)分解的“流程”和不可繼續(xù)分解的“活動”組成，其中的“生產(chǎn)任務(wù)下達流程”又可以

31、繼續(xù)分解為“特殊生產(chǎn)任務(wù)下達子流程”與“標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)任務(wù)下達子流程”等等。看來，能把業(yè)務(wù)現(xiàn)狀清清楚楚地映射到這樣的一個結(jié)構(gòu)上，也不是一件隨便想想的事兒。這不，項目推進小組副組長、生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)蘇初文在對下屬發(fā)話了：“生產(chǎn)和庫存方面的總流程我親自來描述，我估計你們也理不清楚，等我把子流程分解好了，你們來描述子流程，做好了拿到我這里看看對不對，下星期交，好，散會！”（未完待續(xù)） ERP/MRP II實施案例 實施手記之七：業(yè)務(wù)流程重組階段大事記漢普咨詢實達顧問組T50817077-160在目標(biāo)流程專案討論會上，項目組人員對目標(biāo)流程逐漸達成了共識，這些流程涉及計劃、采購

32、、生產(chǎn)、新品開發(fā)、物料清單、銷售、庫存、財務(wù)、管理等九個大類。為了更加深入、清晰地表述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程中的各項活動的內(nèi)容、活動的承擔(dān)者、活動之間的流轉(zhuǎn)關(guān)系、活動的觸發(fā)條件，每個大類的流程是呈“樹”狀分解的，即“總流程-多級子流程基本活動”的多層次結(jié)構(gòu)。以銷售類目標(biāo)流程為例，它的多層次結(jié)構(gòu)為：（其中，SD表示流程的類別為“銷售”，“1.3.1”是流程編號，“訂單評審流程”是流程名稱）福建實達電腦科技有限公司管理白皮書（下簡稱管理白皮書）是實達項目“業(yè)務(wù)流程重組”階段的階段性文檔。因為它在整個項目中起到“承上啟下”的重要作用，所以我們在這里把這份工作成果的結(jié)構(gòu)簡述一下。管理白皮書分七個部分，分別是：1

33、. 綜述。包括管理白皮書的組成結(jié)構(gòu)、階段目標(biāo)、階段工作清單、階段文檔清單。2.企業(yè)理念與定位。明確福建實達電腦科技有限公司的企業(yè)核心理念與發(fā)展定位。3.管理模式。明確福建實達電腦科技有限公司的管理架構(gòu)與建設(shè)方向。4. 業(yè)務(wù)流程描述。包括目標(biāo)業(yè)務(wù)流程目錄清單、各業(yè)務(wù)流程的描述（含流程圖、必要的文字描述）。5.崗位職責(zé)描述。包括崗位職責(zé)目錄清單、各崗位領(lǐng)導(dǎo)或參加的主要流程、各崗位職責(zé)描述、崗位技能及態(tài)度要求、績效考核指標(biāo)。6.部門職責(zé)描述。包括部門職責(zé)目錄清單、各部門領(lǐng)導(dǎo)或參加的主要流程、各部門職責(zé)描述、績效考核指標(biāo)。7.管理制度。規(guī)范行政、人事、財務(wù)、質(zhì)量、研發(fā)等環(huán)節(jié)的運作，做到企業(yè)運營有章可循。在開展“業(yè)務(wù)流程重組”階段各項工作的過程中，整個工作是節(jié)奏緊張而