華為營銷策略分析

1、1、 企業(yè)概述：華為是總部位于深圳的一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，華為于1987 年在中國深圳正式注冊成立，注冊資本2.1 萬元。 2007年合同銷售額 160 億美元，其中海外銷售額115 億美元，并且是當(dāng)年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至2007 年底，華為在國際市場上覆蓋100 多個(gè)國家和地區(qū)，全球排名前50 名的電信運(yùn)營商中，已有45 家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。華為全體員工在“我們堅(jiān)持以客戶為中心，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價(jià)值進(jìn)而成就客戶”企業(yè)愿景和使命的指導(dǎo)下華為緊緊圍繞客戶的需求持續(xù)不斷滴進(jìn)行創(chuàng)新創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、終端和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)

2、勢。致力于為電信運(yùn)營商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競爭 力的綜合解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗(yàn)，為客戶 創(chuàng)造最大價(jià)值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于 140 多個(gè)國家，服務(wù)全球1/3 的人口。華為以核心技術(shù)為殺手锏，不斷地致力于拓展和開發(fā)國際市場。作為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋了移動(dòng)、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全I(xiàn)P融合解決方案，使最終用戶在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都可以通過任何終端享受一致的通信體驗(yàn)，豐富人們的溝通與生活。2、 企業(yè)目前在國際市場上的營銷現(xiàn)狀及存在的問題1.華為在國際市場上的現(xiàn)狀及地位華為自 1987 年成立以來，

3、在 “農(nóng)村包圍城市”的全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的布局下，以亞非拉第三世界國家為基點(diǎn)，在不斷增加企業(yè)的實(shí)力和競爭力以及樹立了品牌知名度的情況下，以此為跳板努力進(jìn)軍歐洲及北美市場，雖然歷程頗為艱辛但正是這種在競爭環(huán)境中的磨練鍛造出了華為“屢戰(zhàn)屢敗屢敗屢戰(zhàn) 的堅(jiān)強(qiáng)意志，同時(shí)也促進(jìn)其不斷研發(fā)核心產(chǎn)品和國際營銷布局，使其成長為國際化的電信設(shè)備供應(yīng)商。華為在多年的苦心經(jīng)營下，逐步贏得了國際市場的認(rèn)可，在華為銷售收入中海外銷售收入已經(jīng)占到65%以上。但在發(fā)達(dá)的電信市場華為的市場地位尚未建立，與其他著名的設(shè)備供應(yīng)商相比還有很大的差距。“知不足，而后進(jìn) ”，華為需要對目前的國際市場地位有一個(gè)清醒的認(rèn)識和準(zhǔn)確的定位。任正非

4、結(jié)合華為的自身實(shí)際把“農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略”應(yīng)用到公司國際化布局當(dāng)中去，穩(wěn)扎穩(wěn)打步步為營，建立了一個(gè)又一個(gè)的海外根據(jù)地，成為其獲得營收的發(fā)動(dòng)機(jī)。其國際化進(jìn)程大致經(jīng)歷了以下三個(gè)階段：1. 破繭期：實(shí)踐中摸索國際化（ 1996 年 -1999 年）1996 年華為開始確立進(jìn)軍國際市場的戰(zhàn)略，去分享更大的市場蛋糕，在這一時(shí)期華為以1996 年，華為第一次與香港和記電信簽訂3600 萬美元合同，為其提供固定網(wǎng)絡(luò)解決方案為起點(diǎn)使華為的產(chǎn)品產(chǎn)品成功進(jìn)入香港，實(shí)現(xiàn)了華為零的突破。同年，參加埃塞俄比亞 40 萬線交換機(jī)投標(biāo)，這是華為參加的第一個(gè)海外投標(biāo)項(xiàng)目，之后華為通過建立俄羅斯代表處，白俄羅斯代表處和南斯拉夫

5、代表處。在巴西建立合資企業(yè)，成立巴西代表處。等一系列的動(dòng)作為華為鋪平了國際化的道路。1997 年 IBM, Towers Perrin, The HayGroup, PWC口FHG成為華為在流程變革、員工股權(quán)計(jì)劃、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制方面的顧問。與這些主要的跨國咨詢公司的合作，使華為可以隨時(shí)了解行業(yè)的最新動(dòng)態(tài)。在1998 年，華為更是在印度成立的軟件研究所，成立國際產(chǎn)品部，加大對海市場的技術(shù)支持力度。華為正式在國際市場上以不服輸?shù)木衩罎L打?qū)覕覒?zhàn)，與客戶建立良好的合作歡喜，不斷提升自己的產(chǎn)品水平使其開始在國際市場上嶄露頭角分得一小杯羹，實(shí)現(xiàn)了部分產(chǎn)品在國際市場的突破，為其日后的

6、開疆破土披荊斬棘到國際領(lǐng)先打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2.樹立品牌國際知名度：產(chǎn)品輸出擴(kuò)大化（1999 年 -2001年） 在此階段華為在立足第一階段打下的市場基礎(chǔ)，開始進(jìn)行大規(guī)模把通信產(chǎn)品輸入國際市場，這一時(shí)期陸續(xù)進(jìn)入南亞、非洲的多個(gè)國家，海外市場實(shí)現(xiàn)由“點(diǎn) ”到“面 ”的突破。使華為在國際市場上開始享有聲譽(yù)。同時(shí)華為也在積極推進(jìn)其國際化經(jīng)營布局，著眼于市場更為肥沃的歐美市場。從市場、人才、資本三個(gè)方面全方位推進(jìn)。這一時(shí)期進(jìn)入人口眾多、市場潛力巨大的若干戰(zhàn)略國家市場，為進(jìn)軍歐美高端市場奠定基礎(chǔ)。1999 年到 2001 年，華為贏得突破。在兩年左右時(shí)間里，華為公司代表處開始遍及全球，分布在40 多個(gè)國

7、際。華為通過要求國際大客戶來中國考察并且積極參展各種展覽會(huì)加深了客戶對中國以及華為的了解擴(kuò)大了華為的知名度，在此基礎(chǔ)上華為開始慢慢吸引國際一流的大電信運(yùn)營商。獲得他們的認(rèn)可，大幅度擴(kuò)展海外市場，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品海外輸出的持續(xù)性增長，截止到2000年，合同銷售額超過26. 5 億美元，其中海外銷售額1. 28 億美元，在美國硅谷和達(dá)拉斯設(shè)立研發(fā)中心，并且開始拓展北美、西歐、東太平洋等發(fā)達(dá)國家市場，公司海外片區(qū)或地區(qū)部醞釀合并和重組，8 個(gè)海外地區(qū)部初具雛形;已初步建立成了涵蓋一二三世界國家市場的多級格局，這得益于其全球化經(jīng)營戰(zhàn)略布局。3. 鞏固發(fā)展期：飛速發(fā)展（ 2002 年至今）在品牌知名度以及產(chǎn)品

8、核心競爭力的影響下華為在海外市場穩(wěn)定發(fā)展，海外銷售迅速增長。不僅鞏固在亞非拉多個(gè)發(fā)展中國家的市場基礎(chǔ)，又?jǐn)U大在發(fā)達(dá)國家的市場份額和品牌影響力，實(shí)現(xiàn)對西歐、北美等市場的全面突破。華為公司從2005年開始，其海外市場業(yè)務(wù)收入占全年銷售收入的58%，比04 年同期增長17%，首次超過國內(nèi)市場。這標(biāo)志著華為的主攻市場從國內(nèi)轉(zhuǎn)向了國外，對于華為來說具有里程碑意義。2008年合同銷售額233億美元，是當(dāng)年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至2008 年底，華為在國際市場上覆蓋100 多個(gè)國家和地區(qū)，全球排名前 50 名的電信運(yùn)營商中，已有45 家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。2008 年，華為公司成為世界專利&q

9、uot;申請數(shù)量 "（非核準(zhǔn)）年度最多的公司，結(jié)束了飛利浦壟斷長達(dá)十年之久的“霸主 ”地位。 據(jù)華為發(fā)布2011 年上半年業(yè)績顯示，華為上半年銷售收入達(dá)983 億人民幣，同比增長11%；營業(yè)利潤達(dá)124 億人民幣。存在的問題：1. 從目前華為的目前成功來看無疑是“農(nóng)村包圍城市”的完美演繹，但是在其瘋狂地進(jìn)行海外擴(kuò)張的背后很大一部分原因是得益于政府的支持和扶植，華為如果真正在國際市場上呼風(fēng)喚雨立于不敗之地還需要自己不斷提升實(shí)力，不斷著眼于更為廣闊的市場增長空間，不斷研發(fā)出暢銷未來的核心競爭產(chǎn)品，提高產(chǎn)品附加值，以質(zhì)取勝而不是單單靠政府扶持和以量取勝。能夠領(lǐng)先同業(yè)者并當(dāng)行出色。 2. 華

10、為在不斷擴(kuò)大海外戰(zhàn)線，海外營業(yè)額不斷突破新高的同時(shí)，其在國內(nèi)市場上的地位在逐漸削弱，華為要努力控制和把握好國內(nèi)和海外戰(zhàn)線的平衡，以免戰(zhàn)線拉的太長而后方補(bǔ)給跟不上，顧此失彼，最后丟了芝麻又丟西瓜。得不償失，導(dǎo)致失敗。3. 華為的 “高技術(shù)含量，低價(jià)格”的策略使其迅速而又有效地打開了國際市場的大門，并且成功引領(lǐng)海外市場。但是這種策略會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)客戶形成對華為“低價(jià)格，高質(zhì)量”的心理暗示，正是低價(jià)格迎合了目標(biāo)客戶，一旦提價(jià)，客戶便會(huì)轉(zhuǎn)而尋找更為知名的國際電信設(shè)備供應(yīng)商。同時(shí)，華為在這種策略的引導(dǎo)下只有源源不斷的生產(chǎn)低附加值的產(chǎn)品才能使其獲得豐厚的利潤，如果從長期發(fā)展戰(zhàn)略來看，華為應(yīng)該慢慢地滲透和轉(zhuǎn)變發(fā)

11、展方式，使之成為真正地國際巨頭。三、 目標(biāo)市場分析：環(huán)境分析政治法律環(huán)境：1. 中國政府支持通信行業(yè)參與國際化競爭，并且不斷給予政策上的支持。2. 中國的和平外交政策，以及在國際上的地位不斷攀升為其營造了良好的國際環(huán)境。3. 北美市場的排斥現(xiàn)象比較嚴(yán)重，例如：從2008年開始，華為收購美國科技公司 3COM這件事情失敗之后，其實(shí)華為就不斷提高他們在美國公眾當(dāng)中的透明度還有形象，但是在最近美國投資委員會(huì)又拒絕華為以200萬美金買下了 3Leaf的專利權(quán)。此外各國政府均有保護(hù)本國經(jīng)濟(jì)利益的法規(guī)、政策，比如常見的進(jìn)出日關(guān)稅額度規(guī)定，本地化生產(chǎn)的要求和激勵(lì)政策，等等。這種要求一般來說對所有外國廠商是一

12、致對待的，在具體調(diào)研的基礎(chǔ)上做出相應(yīng)的處理方式，這方面對華為的影響不大，4. 政治局勢的動(dòng)蕩也會(huì)對其在國際市場上的進(jìn)程有所影響例如最近發(fā)生戰(zhàn)亂的利比亞，以及最近一系列的“中東波 ”事件。 經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析：根據(jù)國民收入水平大致可分為發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家。發(fā)達(dá)國家 北美（美國，加拿大）和西歐國家，亞洲的日本等，這些國家在在運(yùn)營商基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的資本和技術(shù)投資上，在用戶覆蓋率（普及率）水平上，還是在居民（最終用戶）的信息消費(fèi)意愿，對信息服務(wù)質(zhì)量的要求，以及對最前沿的信息服務(wù)的接受程度上，都是最高的;這也就給華為提出了更高的要求，雖然進(jìn)軍這些國家利潤頗為豐厚但是也要面臨國際電信設(shè)備巨頭的競爭以及國內(nèi)的保護(hù)

13、，這也是華為在進(jìn)軍美國市場舉步維艱的癥結(jié)所在。 發(fā)展中國家全球絕大多數(shù)國家是發(fā)展中國家，各國的反戰(zhàn)程度不一，如金磚國家發(fā)展程度較高，非洲一些國家發(fā)展相對比較落后。在電信設(shè)備的建設(shè)及要求程度上也各不相同，近年來的建設(shè)投資力度和電信服務(wù)的普及率穩(wěn)步提升，運(yùn)營商普遍上技術(shù)積累不深厚，在建設(shè)方案定案中，價(jià)格和成本因素占非常大的比重，終端客戶對服務(wù)質(zhì)量要求不高;由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的迫切要求，這部分國家從數(shù)量到消費(fèi)總體需求上都大于發(fā)達(dá)國家。 社會(huì)文化分析社會(huì)文化相對于電信設(shè)備運(yùn)營商來講影響不是很大，但是也決不能忽視企業(yè)在國民心目中的形象，在海外不斷擴(kuò)張的同時(shí)，積極推進(jìn)本土化進(jìn)程有利于企業(yè)在海外穩(wěn)固根基，為民眾乃

14、至國家所接受。技術(shù)環(huán)境分析1. 在發(fā)達(dá)國家開拓市場時(shí)面臨著本土提供商的競爭，但是這些辦款相對開放和公平也不排除本國的政治影響，如美國投資委員會(huì)拒絕華為買下3leaf 產(chǎn)權(quán)。 2. 在發(fā)展中國家，這些市場上也面臨著激烈的競爭但是競爭的透明度不高，關(guān)系營銷較為重要。消費(fèi)者行為分析：從華為經(jīng)營的業(yè)務(wù)角度來分析華為的消費(fèi)者有電信業(yè)務(wù)運(yùn)營商、企業(yè)網(wǎng)用戶、新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其中最主要的為電信業(yè)務(wù)運(yùn)營商，我們主要以電信業(yè)務(wù)運(yùn)營商為例分析其行為。在電信運(yùn)營業(yè)，規(guī)模是非常重要的，業(yè)務(wù)收入是反映運(yùn)營商實(shí)力最重要的指標(biāo)至2008 年底，華為的產(chǎn)品和解決方案己經(jīng)應(yīng)用于全球100 多個(gè)國家，全球運(yùn)營商50 強(qiáng)中的 36

15、家。日前電信運(yùn)營商的業(yè)務(wù)發(fā)展，隨著電信設(shè)備技術(shù)的進(jìn)步，也有了新的變化，就是固網(wǎng)語音業(yè)務(wù)進(jìn)入衰退態(tài)勢，移動(dòng)業(yè)務(wù)成為拉動(dòng)產(chǎn)業(yè)整體增長的次要?jiǎng)恿?。四、SWOT分析S優(yōu)勢：華為持續(xù)不斷的推陳出新，在價(jià)格方面的優(yōu)勢，很好地迎合了目標(biāo)客戶，并且培養(yǎng)客戶的忠誠度。W劣勢：雖然華為在國際上已經(jīng)占有一席之地但是相比思科、朗訊還有一定的差距，內(nèi)部管理還有待完善，要避免高層動(dòng)蕩（如任正非高額請孫亞芳出局的傳聞，家族化等問題），在擴(kuò)張中本土化進(jìn)程和本土人才引進(jìn)較為落后。O 機(jī)會(huì)：全球市場的機(jī)會(huì)，在世界上，還有很多地區(qū)，尤其一些發(fā)展中國家和地區(qū)，通訊網(wǎng)絡(luò)建設(shè)相對落后，華為這樣的新興設(shè)備供應(yīng)商提供了很好發(fā)展空間。通信發(fā)展

16、的機(jī)會(huì)，超寬帶網(wǎng)絡(luò)如3G、全光網(wǎng)絡(luò)等的未來需 求依然很大，并且這些網(wǎng)絡(luò)建設(shè)需要更大的投資 ；丁威 脅：華為公司相對國際巨頭，華為實(shí)力依然非常薄弱在日趨競爭激烈中，價(jià)格優(yōu)勢正在一步步被侵蝕，而且消費(fèi)需求變化迅速需要持續(xù)的創(chuàng)新動(dòng)力。華為公司SWOT分析S優(yōu)勢W劣勢1.創(chuàng)新研發(fā)能力1.總體市場份額有待擴(kuò)展 2. 營銷能力2.內(nèi)部管理需要加強(qiáng). 3. 產(chǎn)品價(jià)格低，快速反3.國際化管理人才缺乏. 應(yīng) 4.有一批忠實(shí)的客戶咖會(huì)SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略1.互聯(lián)網(wǎng)和全球擴(kuò)張，通1.在加強(qiáng)管理、服務(wù)的同信行業(yè)3G 將會(huì)保持高速采取國際化戰(zhàn)略，占領(lǐng)新時(shí)大擴(kuò)大市場份額外增長的市2.大力引進(jìn)國際化人才，2.全球化導(dǎo)致生產(chǎn)成本

17、降場現(xiàn)有人才進(jìn)行國際化培低 養(yǎng) 僦脅ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略1.消費(fèi)者的需求變化越來改良現(xiàn)有產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，生改變發(fā)展方式，不再擴(kuò)大越快產(chǎn)出適合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品范圍，聚焦現(xiàn)有市場2.行業(yè)競爭越來越激烈新產(chǎn)品3.價(jià)格越來越便宜五、 國際營銷戰(zhàn)略華為的進(jìn)入戰(zhàn)略以及競爭戰(zhàn)略與其企業(yè)的發(fā)展成長階段密不可分，相輔相成的。也是伴隨著華為不斷發(fā)展的三個(gè)階段逐漸形成的。故其進(jìn)入與競爭戰(zhàn)略也大致分為以下三個(gè)階段。1.嘗試階段，在這一階段，華為公司作為國際市場上的新生力量對如何拓展國際市場以及應(yīng)當(dāng)設(shè)置怎樣的組織結(jié)構(gòu)、如何配置市場資源、如何了解國際市場需求、需要怎樣的國際市場人才等，一切都下清楚?？梢岳斫鉃橐粋€(gè)屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢

18、戰(zhàn)直到零的突破，作為華為公司來講，其商業(yè)是面向全球，對全球所有的國家和客戶，在這一階段華為不斷摸爬滾打就是讓一些國家和企業(yè)不斷了解華為認(rèn)識華為。因此華為以亞非拉為基點(diǎn)進(jìn)行起步，簡單的概括就是建設(shè)“農(nóng)村革命根據(jù)地 ”。 2.擴(kuò)張階段，在兩年左右的時(shí)間里，華為公司的代表處開始遍及全球，分布在40 多個(gè)國家。但是通過長時(shí)間的摸索市場的定位，因此華為“打掃干凈屋子再請客 ”讓他們來自己的家了解中國了解華為，擴(kuò)大知名度。3.精簡組織架構(gòu)階段在這一階段華為已經(jīng)形成了市場的全球布局，為了更好更快地促進(jìn)企業(yè)的迅速發(fā)展，除財(cái)權(quán)和少部分人事權(quán)外，將所有的權(quán)力下放到了國際市場第一線，同時(shí)也精簡了部門從而避免了機(jī)構(gòu)的

19、尾大不掉，以及企業(yè)決策貫徹執(zhí)行不利和對市場反應(yīng)緩慢從而造成損失。六、 國際營銷組合策略1.產(chǎn)品策略華為的產(chǎn)品線的深度和廣度，足以使他能夠制定各種不同的產(chǎn)品組合策略來滿足客戶的各種具體要求，從而或得客戶的認(rèn)可，但是其在互聯(lián)網(wǎng)解決方案中的高端路由器，華為公司的產(chǎn)品和技術(shù)落后于美國的思科公司。在 “電信管理服務(wù)”業(yè)務(wù)競爭力弱。如果公司能夠長期立足，還要在立足生產(chǎn)硬件的基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，在當(dāng)今，只是生產(chǎn)出質(zhì)量過硬的硬件已經(jīng)不再是企業(yè)的核心競爭力了，最為關(guān)鍵的是，公司是否能夠、為客戶提供后續(xù)的一系列公司問題軟件化解決方案。努力和客戶構(gòu)建長期合作關(guān)系，為客戶源源不斷地提供軟件服務(wù)，提高公司產(chǎn)品的后續(xù)軟件解決能力，使公司具有長期發(fā)展動(dòng)力。2.價(jià)格策略華為之所以能夠發(fā)展到今天很大一部分原因要?dú)w功于制訂了適合不同國家和區(qū)域的價(jià)格策略，價(jià)格是華為發(fā)展出了技術(shù)因素外的又一重要法寶。作為以價(jià)格優(yōu)勢為立足