河南許繼集團ERP失敗案例分析

1、河南許繼集團ERP失敗案例分析河南許28集團ERP失敗案例分析河南許繼集團以下簡贊許繼實施 ERP失敗,有一些特殊的原因,但是這個案 例對于我們企業(yè)實施ERP有很多可以借鑒的教訓,我們只是把一些事實擺出來, 是非自有公斷,讀者的眼睛是明亮的,讀者的心里有稈稱.1998年初,該公司采用Symix公司現(xiàn)更名Frontstep公司的產(chǎn)品來實施ERP, 直到同年7月份,許繼實施ERP的進展都很順利,可是隨后的一系列變故讓工程 徹底失敗.4年過去了,許繼的銷售額從當時的15億元上升到目前的22億元.但是, 對許繼來講,當初實施的ERP如今卻成了個負擔.許繼在機械行業(yè)100強排名中,許繼排名第29位.許繼

2、是以電力系統(tǒng)自動化、保護 及限制設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售為主的國有控股大型企業(yè), 國家520戶重點企業(yè)和 河南省重點組建的12戶企業(yè)集團之一.集團公司下設(shè) 2家上市公司一一“許繼電 氣和“天宇電氣,8個中外港合資公司等21個子公司；現(xiàn)有員工4260人, 各類專業(yè)技術(shù)人員2550余人,占全員的60%,其中本科生1375人,碩士 216人,博 士、博士后34人,國家級有突出奉獻專家8位；公司占地面積60萬平方米以上數(shù) 據(jù)不含天宇電氣.許繼集團在堅持把主業(yè)做強、做大的同時,不失時機地擠身于民用機電、電子商 務(wù)、環(huán)保工程、資產(chǎn)治理等行業(yè),并取得了喜人的業(yè)績.多年來,許繼集團堅持 一業(yè)為主,多元開展的經(jīng)營

3、戰(zhàn)略,支撐著企業(yè)的快速開展,2001年許繼集團實現(xiàn)銷售收入28.8億元含稅、利潤2.5億元,比200珀三分另IJ增長34%和9.75%,各項 經(jīng)濟技術(shù)指標再創(chuàng)歷史最好水平,繼續(xù)保持行業(yè)的龍頭地位.Symix成立于1979年,總部位于美國俄亥俄州,專業(yè)從事企業(yè)治理軟件的研發(fā)和 推廣,199成進入中國市場,設(shè)立賽敏思軟件技術(shù),并開展了多元電氣、 許繼電氣、威力集團、西南藥業(yè)等外鄉(xiāng)化用戶.該公司倡導的“客戶同步資源計 劃CSRP 理念已受到業(yè)界廣泛關(guān)注并獲得了客戶認可.其SyteLine軟件系統(tǒng) 在中國的客戶總數(shù)目前已達14僚家.2001年初,Symix正式更名為Frontstep,將 公司業(yè)務(wù)從企

4、業(yè)資源方案象全面的電子商務(wù)解決方案拓展.ERP選型許繼上ERP希望能解決三個方面的問題：第一方面是是希望通過ERP標準業(yè)務(wù)流程；第二方面是希望信息的收集整理更通暢；第三方面是通過這種形式,使產(chǎn) 品本錢的計算更準確.ERP選型時,許繼公司接觸過包括 SAP、Symix、浪潮通軟、利瑪?shù)葒鴥?nèi)外 ERP 廠商.開始許繼想用SAP的產(chǎn)品,但是SAP的出價是200萬美元：軟件費100萬 美元,實施效勞費100萬美元.而當時許繼上ERP的預(yù)算只有500萬元人民幣.國 外ERP軟件用不起,許繼并沒有把目光轉(zhuǎn)向國內(nèi)軟件企業(yè).由于在考察了浪潮和 利瑪?shù)葞准覈鴥?nèi)廠商之后,許繼覺得國內(nèi)軟件廠商的設(shè)計思路和自己企業(yè)開

5、發(fā)設(shè) 計軟件已實現(xiàn)的功能相差不大.挑來挑去,許繼最終選擇了Symix, 一家面向中型企業(yè)的美國治理軟件廠商.許繼當時的產(chǎn)值是 15億元,與美國的中小型企業(yè)相 當,而Symix在中小型企業(yè)做得不錯,價位也比擬適中.而且根據(jù)一般的做法, 簽單的時候,一般企業(yè)白寸款方式是分三筆：5: 3: 2模式.而Symix開出的條件 非常優(yōu)惠：分7步付款的方式.雙方就這樣成交了.ERP實施從1998年初簽單,到同年7月份,許繼實施ERP的進展都很順利.包括數(shù)據(jù)整理、 業(yè)務(wù)流程重組,以及物料清單的建立都很順利.廠商的售后效勞工作也還算到位, 根本完成了產(chǎn)品的知識轉(zhuǎn)移.另外,在培養(yǎng)許繼自己的二次開發(fā)隊伍方面也做了

6、一定的工作.如果這樣開展下去,或許許繼會成為國內(nèi)成功實施 ERP企業(yè)的典范. 然而,方案趕不上變化.到了 199孫8月份,許繼內(nèi)部為了適應(yīng)市場變化,開始發(fā)生重大的機構(gòu)調(diào)整.原來, 許繼沒有成立企業(yè)內(nèi)部事業(yè)部,而是以各個分廠的形式存在.而各個分廠在劇烈 的市場競爭中,出現(xiàn)了這樣的怪現(xiàn)象：許繼自己制造的零部件,比方每個螺釘在 公司內(nèi)部的采購價格是5分錢,在市場上卻3分錢就可以拿到.這樣必須進行大調(diào) 整.大調(diào)整的結(jié)果是將這些零部件分廠根據(jù)模擬法人的模式來進行運作.許繼的想法 是給這些零部件廠商兩到三年的時間,如果還生存不下去,再考慮其他方法.如工人下崗、企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、倒閉等.實施ERP在先,公司結(jié)構(gòu)大調(diào)

7、整在后.但是許繼高層在調(diào)整的過程中,更多地是 關(guān)注企業(yè)的生存,企業(yè)經(jīng)營的合理化和利潤最大化,顯然沒有認真考慮結(jié)構(gòu)調(diào)整 對ERP工程的影響.企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)變了,而當時所用的 ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了, Symix廠商也似 乎無能為力,想不出很好的解決方案.于是許繼不得不與Symix公司友好協(xié)商,工程暫停,雖然已經(jīng)運行了 5個月,但是繼續(xù)運行顯然已經(jīng)失去了意義.Symix的ERP現(xiàn)在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行.診斷許繼實施ERP不成功的根源,有三個主要因素.第一個因素,許繼進行非常大的經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整,關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重組,在上 ERP之前應(yīng)該有明確的方案和熟悉,或者提前進行,或者同時進行

8、.但關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重 組是應(yīng)該提前進行,同時進行的只能是局部非關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的改造.那么如果選 擇功能更強大的治理軟件會不會好一些？也許當時選用SAP是個正確的選擇.如果軟件的適應(yīng)性比擬強,也就不會出現(xiàn)這么大的影響.但是當時選擇 SAP,這個 時候SAP還要100萬美元,許繼又當如何？ 第二個因素是廠商.美國人在設(shè)計軟件的時候,是不會想到中國企業(yè)會在短短幾 個月的時間里出現(xiàn)這么大的變化.任何一個產(chǎn)品都有它的適應(yīng)性,它也有所不擅 長的領(lǐng)域,企業(yè)發(fā)生這么大的變動,肯定超出了軟件所能適應(yīng)的范圍.但廠商的 責任應(yīng)該更重的,由于廠商或者參謀咨詢公司有責任來幫助企業(yè)進行分析業(yè)務(wù)流 程,指出一些不合理性, Sy

9、mix在來中國之前并非不知道咨詢參謀的作用.第三個因素是“一把手的作用不能貫徹始終和有效發(fā)揮.企業(yè)上ERP是“一把手工程,是考驗企業(yè)最高領(lǐng)導人意志和魄力的過程.許繼的決策層在199孫將花500萬元上ERP,決心不可謂不大.可是老總畢竟精力有限,你不可能指望他把 所有的時間都用在這一方面.在實施過程中,許繼高層的做法是把這個權(quán)利移交 給信息中央,并要求各部門積極配合,誰不配合誰下崗.然而,即使手中拿著老 總的“尚方寶劍到處揮舞,但信息中央依然發(fā)現(xiàn),在執(zhí)行過程中其他部門仍然 沒有根據(jù)信息中央的整體布局執(zhí)行.那么為什么不能“殺一儆百,或者采取其 他的強制舉措？由于軟件流程已經(jīng)設(shè)定了,而這時企業(yè)為了適應(yīng)市場做了一個結(jié) 構(gòu)調(diào)整,于是出了問題也就分不清責任在哪一方,到底是軟件不行,還是人的配 合不夠,造成流程不順暢？無法界定責任,懲罰誰？但是聯(lián)想是在分拆前實施SAP系統(tǒng)的,分為聯(lián)想和神州數(shù)碼兩個公司,ERP系統(tǒng)也進行了分訴,現(xiàn)在運行得很好.關(guān)鍵的因素還是企業(yè)負責人的決心和一把手這個“尚方寶劍的有效性.目前許繼怎么辦,一種說法是是考慮和更大的 ERP供給商溝通咨詢,進行診斷, 找出一個適宜的做法.還有就是與國內(nèi)有