人力資源戰(zhàn)略及其相關(guān)措施

1、第八部分 * 人力資源分戰(zhàn)略及其相關(guān)措施 在企業(yè)人、財、物、信息等諸資源中，唯有人的資源最為寶貴。因為其他任何資源均由 人來開發(fā)、 利用的。 通過合理的開發(fā)人力資源，充分發(fā)揮人的最大潛能，能夠產(chǎn)生巨大的增 值效益。未來的市場競爭歸根到底是人才競爭。企業(yè)開始把重點放在人力資源的管理上。 一、 * 人力資源狀況分析 一般而言，人力資源管理政策可以大致分為四個方面：一是雇員和管理者的溝通，這一 點決定了公司管理層對員工完成任務(wù)的監(jiān)控效率； 二是人力資源的流動管理， 包括各種層次 上的人員的流入、 流出以及人員的培訓(xùn)， 這是公司人力資源管理的日常事務(wù)， 保證公司的各 種戰(zhàn)略能夠順利實施； 三是建立業(yè)績

2、評價體系， 這是人力資源管理中的一大關(guān)鍵， 它是人力 資源管理和評價的基礎(chǔ)；四是建立有效的新酬管理體系。 從以上四個方面，我們就 * 人力資源管理狀況作了簡單的總結(jié)和歸納： （一）雇員和管理者的溝通 * 的管理重在管理和控制，因此在 * 有開“三會”的慣例，即每月經(jīng)營分析會，每周 例會，以及每日早會。公司領(lǐng)導(dǎo)參與公司的早會。 “三會”在很大程度上促進了 * 雇員和管 理者的溝通， 但是雇員的情感需求是不斷變化的， 管理者同雇員的溝通是一個無止境的過程， 為了創(chuàng)造一個尊重員工、鼓勵個性發(fā)展、提倡自我價值實現(xiàn)的寬松的人本空間， * 任重而 道遠。 （二）培訓(xùn) * 所有員工持證上崗， 平均每人持上崗

3、證兩份以上， 而且 * 每年都有對培訓(xùn)計劃。 但 在培訓(xùn)上的力度不夠， 使得一些培訓(xùn)難免停留在表面， 以致于員工素質(zhì)難以跟上現(xiàn)代物流業(yè) 的發(fā)展，造成許多工作無法開展，好的管理措施難以落實。 （三）業(yè)績評價 * 每年對分公司以上的領(lǐng)導(dǎo)進行民主評價，對公司的主要領(lǐng)導(dǎo)進行無記名打分，應(yīng)該 說，這種評價方法具有一定的主觀性和隨意性， 在形成整體的業(yè)績評價體系上尚有一定工作 要做。 （四）激勵 員工的工作積極性需要通過適當(dāng)?shù)丶顧C制來推動， 尤其對于高層管理人員，他們的業(yè) 績和一般員工相比要難于計量和監(jiān)督， 且高層管理人員對于公司價值實現(xiàn)有重要作用。 管理 上有句話說，高層領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是做正確事，中層領(lǐng)導(dǎo)

4、的職責(zé)是把事做正確 ，員工的職責(zé)按正 確的規(guī)范做事。所以*業(yè)績的好壞、很大程度上取決于管理者的決策和執(zhí)行，而這需要相 應(yīng)的激勵制度。通過分析目前 *高級管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)，對公司的激勵體系就能略窺一 二了。 公司高級管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)可用下圖表示： 基本薪金（包括各種福利和保險） 占總薪 酬的65%左右，獎金占20%左右，其他津貼占15%左右。大致上我們可以看出 *公司的 薪酬制度是一種職務(wù)工資制度， 加上適當(dāng)?shù)亩唐诩睿?沒有充分考慮激勵的作用， 尤其是對 高層管理人員的長期激勵沒有給予重視。 圖8-1 *公司薪酬結(jié)構(gòu)圖 a 獎金 20% 基本薪金 45% 津貼 保險 5% 福利 15% -

5、 當(dāng)然除了以上四個比較普遍的方面以外， *還存在著人力資源整體素質(zhì)不高，管理人 員比例相對較低等弊病。 二、增強雇員溝通戰(zhàn)略 在充分考慮*人力資源管理中上述主要問題的基礎(chǔ)上，我們可以制定出比較全面的人 力資源戰(zhàn)略。 分別從雇員溝通， 人力資源流動， 業(yè)績評價體系以及公司激勵體系幾個方面提 出管理人力資源戰(zhàn)略。 本部分主要討論雇員溝通的戰(zhàn)略導(dǎo)向。 接下去的一個部分討論人力資 源流動管理，最后一部分實際業(yè)績評價體系和公司激勵體系。 增強雇員溝通戰(zhàn)略主要著眼于通過改變過去 * 的一些傳統(tǒng)管理方式來達到增強雇員溝 通和提高雇員積極性和工作效率。 這主要從三個方面入手： 從傳統(tǒng)的命令式管理轉(zhuǎn)向目標(biāo)管 理

6、導(dǎo)向、參與管理、情感管理。 （一） * 的目標(biāo)管理導(dǎo)向 1、目標(biāo)管理 目標(biāo)可以作為一個系統(tǒng)的精髓貫穿于管理的始終， 成功的員工管理幾乎都是以目標(biāo)管理 為基礎(chǔ)的。 所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程， 它使組織中的上級和下級一起協(xié)商， 根據(jù)組 織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)， 由此決定上、 下級的責(zé)任和分目標(biāo)， 并把這些目標(biāo) 作為組織經(jīng)營、 評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標(biāo)準(zhǔn)。 目標(biāo)管理重是一種參與的、 民主的、 自我控制的管理制度， 也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。 在這一制度下， 上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主 和自治的。 目

7、標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程， 將組織的整體目標(biāo)逐級分解， 轉(zhuǎn)換為各單位、 各員工的 分目標(biāo)。 從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)， 再到部門目標(biāo)， 最后到個人目標(biāo)。 在目標(biāo)分解過程中， 權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成 協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。 只有每個人員完成了自己的分目標(biāo)， 整個企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希 望。 目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點， 以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。 工作成果是評定目標(biāo)完成 程度的標(biāo)準(zhǔn)， 也是人事考核和獎評的依據(jù)， 成為評價管理工作績效的唯一標(biāo)志。 至于完成目 標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很

8、少，而控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強。 2、* 目標(biāo)管理的基本程序 * 推行目標(biāo)管理的具體做法可分為三個階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實 現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。 （ 1）目標(biāo)的設(shè)置 這是目標(biāo)管理最重要的階段，第一階段可以細分為四個步驟： 目標(biāo)預(yù)案。 這是一個暫時的、 可以改變的目標(biāo)預(yù)案， 可以由上級提出， 再同下級討論； 也可以由下級提出，上級批準(zhǔn)。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企 業(yè)的使命和長遠戰(zhàn)略， 估計客觀環(huán)境帶來的機會和挑戰(zhàn)， 對本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識。 對 組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)。比如說，如果 * 要就某一業(yè)務(wù)進行整合，

9、公司高層 可以先提出預(yù)案，然后由參與這個過程的員工進行討論并修正預(yù)案。最后經(jīng)公司批準(zhǔn)執(zhí)行。 分析組織。目標(biāo)管理要求每一個分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需 要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)， 根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進行調(diào)整， 可以選擇從 * 內(nèi)部人員招聘， 也可以從社會上招聘。 分解目標(biāo)。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商定下級的分目標(biāo)。在討論中上級 要尊重下級，平等待人， 耐心傾聽下級意見， 幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。 分目標(biāo)要 具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)可能。每 個員工和部門的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持 * 和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

10、 條件與協(xié)議。 分目標(biāo)制定后， 要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力， 實現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。 由下級寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。 （2） 實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理 目標(biāo)管理重視結(jié)果，強調(diào)自主，自治和自覺，并不等于 * 高層領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相 反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此 * 高層領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實施過程中的 管理是不可缺少的。 首先進行定期檢查， 利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進 行；其次要向下級通報進度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題， 當(dāng)出現(xiàn)意外、 不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實現(xiàn)時， 也可以通過一定的手續(xù)， 修

11、改原定的目 標(biāo)。 （3） 總結(jié)和評估 達到預(yù)定的期限后， 下級首先進行自我評估， 提交書面報告； 然后上下級一起考核目標(biāo) 完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原 因，總結(jié)教訓(xùn)。 二） * 的參與管理導(dǎo)向 所謂參與管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參加組織的決策過程及各級管理工 作， 讓下級和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等的地位研究和討論組織中的重大問題， 他們 可以感到上級主管的信任，從而體驗出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強烈的責(zé)任 感；同時， 參與管理為員工提供了一個取得別人重視的機會， 從而給人一種成就感。員工因 為能夠參與商討與自己有關(guān)的問

12、題而受到激勵。 參與管理既對個人產(chǎn)生激勵， 又為組織目標(biāo) 的實現(xiàn)提供了保證。 參與管理的方式試圖通過增加組織成員對決策過程的投入進而影響組織的績效和員工 的工作滿意度。 1、* 推行參與管理的三個要素 （1）權(quán)力。權(quán)利指提供給人們用以決策的能力，包括工作方法制定、任務(wù)分派、客戶 服務(wù)、 員工選拔等。 授予員工的權(quán)力大小可以有很大的變化， 從簡單地讓他們?yōu)楣芾碚咭?出的決策輸入一定的信息，到員工們集體聯(lián)合起來做決策，到員工自己做決策。 （2）知識和技能。員工參與管理，他們必須具有做出好的決策所要求的知識和技能。 組織應(yīng)提供訓(xùn)練和發(fā)展計劃培養(yǎng)和提高員工的知識和技能。 （3）報酬。報酬能有力地吸引

13、員工參與管理。有意義的參與管理的機會一方面提供給 員工外在的報酬另一方面自我價值與自我實現(xiàn)的內(nèi)在滿足。 在推行參與管理的過程中，這三個因素必須同時發(fā)生作用，才能有效地提高生產(chǎn)力。 2、* 推行參與管理的形式 * 實行員工參與管理主要有分享決策權(quán)、代表參與兩種形式。 分享決策權(quán)是指下級在很大程度上分享其直接監(jiān)管者的決策權(quán)。 管理者與下級分享決策 權(quán)的原因是， 當(dāng)工作變得越來越復(fù)雜時， 他們常常無法了解員工所做的一切， 所以選擇了最 了解工作的人來參與決策， 其結(jié)果可能是更完善的決策。 各個部門的員工在工作過程中的相 互依賴的增強， 也促使員工需要與其他部門的人共同商議。 這就需要通過團隊、 委員

14、會和集 體會議來解決共同影響他們的問題。 共同參與決策還可以增加對決策的承諾， 如果員工參與 了決策的過程，那么在決策的實施過程中他們就更不容易反對這項決策。 代表參與是指工人不是直接參與決策，而是一部分工人的代表進行參與。西方大多數(shù)國 家都通過立法的形式要求公司實行代表參與。 代表參與的目的是在組織內(nèi)重新分配權(quán)力， 把 勞工放在同資方、 股東的利益更為平等的地位上。 代表參與常用的兩種形式是工作委員會和 董事會代表。 工作委員會把員工和管理層聯(lián)系起來， 任命或選舉出一些員工， 當(dāng)管理部門做 出重大決策時必須與之商討。董事會代表是指進入董事會并代表員工利益的員工代表。 員工參與管理在一定程度上

15、提高了員工的工作滿意度，提高了生產(chǎn)力。因此，參與管理 在西方國家得到了廣泛的應(yīng)用， 并且其具體形式也不斷推陳出新。 近年來， 我國的企業(yè)也注 重使用參與管理的方式。 國內(nèi)比較著名的員工參與管理應(yīng)用就算中國平安保險公司在這方面 的變革。具體舉措有：總經(jīng)理接待日，合理化建議等 （三） * 的情感管理導(dǎo)向 人是有著豐富感情生活的高級生命形式，情緒、情感是人精神生活的核心成份。 “有效 的領(lǐng)導(dǎo)者就是最大限度地影響追隨者的思想、感情乃至行為。 ”作為領(lǐng)導(dǎo)者，僅僅依靠一些 物質(zhì)手段激勵員工， 而不著眼于員工的感情生活， 那是不夠的， 與下屬進行思想溝通與情感 交流是非常必要的。 現(xiàn)代情緒心理學(xué)的研究表明，

16、 情緒、 情感在人的心理生活中起著組織作 用，它支配和組織著個體的思想和行為。 因此，情感管理應(yīng)該是管理的一項重要內(nèi)容， 尊重 員工、關(guān)心員工是搞好人力資源開發(fā)與管理的前提與基礎(chǔ)， 這一點對技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)尤其重 要。 * 推行情感管理的方式有： 1、承認(rèn)情感在工作場合的合法性； 2、通過企業(yè)價值觀來聯(lián)接所有的員工； 3、注意運用管理技巧。比如通過聽取別人的牢騷和意見，相互提供一些面對困境的建 議。 * 推行情感管理，可以通過這種情感的紐帶，將員工的個人價值觀與企業(yè)的價值觀結(jié) 合起來，為一個共同的目標(biāo)而努力，也就是說使員工的努力方向和企業(yè)的發(fā)展方向達到高 度統(tǒng)一，情感管理可以作為目標(biāo)管理的具體手

17、段運用。 三、 人力資源流動管理 員流入主要是根據(jù)業(yè)務(wù)的需要而定， 關(guān)鍵是公司內(nèi)部員工升遷和轉(zhuǎn)換崗位， 另外還涉及對于 跳槽員工的管理。 1、公司的升遷制度 員工的升遷主要是根據(jù)目前崗位的需要， 以及員工本身工作質(zhì)量和性格， 具體的升遷過 程可用下圖表示： 圖8-2公司內(nèi)部員工升遷示意圖 升遷制度中最常見，也是最有效的方式是采用“內(nèi)部招聘” ，內(nèi)部招聘不僅可以增加員 工之間的競爭意識， 也可以提高員工工作的積極性， 當(dāng)然內(nèi)部招聘過程中一切都必須透明操 作，而且對于升遷的各種標(biāo)準(zhǔn)也要公開。 *推行內(nèi)部招聘的借鑒 “內(nèi)部跳槽”式的人才流動是要給 *公司內(nèi)部員工創(chuàng)造一種可持續(xù)發(fā)展的機遇。在公 司內(nèi)部

18、，如果一個普通職員對自己正在從事的工作并不滿意， 認(rèn)為公司里的另一項工作更加 適合自己，但要想改變一下崗位并不容易。 許多人只有在干得非常出色， 以致感動得上司認(rèn) 為有必要給他換個崗位時才能如愿， 而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。 當(dāng)職員們對自 本政策領(lǐng)域主要處理公司中各個層次上人員的流入, 流出以及內(nèi)部流動。 對于一般的人 調(diào)出或退休 外來 領(lǐng)導(dǎo)干部 企業(yè)內(nèi) 操作人員 （需充沛精力） 廠 - 己的愿望常常感到失望時，他們的工作積極性便會受到明顯的抑制，這對 *本身就是一種 損失。一個公司，如果真的要用人所長，就要為職員們提供選擇的機會。只要他們能干好， 盡管讓他們?nèi)ジ偁帯?nèi)聘市場的存在使

19、企業(yè)員工在存量不變的情況下自發(fā)的進行優(yōu)化配置。 日本索尼公司每周出版一次的內(nèi)部小報，經(jīng)?？歉鞑块T的“求人廣告” ，職員們可以 自由而且秘密地前去應(yīng)聘， 他們的上司無權(quán)阻止。 另外， 公司原則上每隔兩年便讓職員調(diào)換 一次工作， 特別是對于精力旺盛、干勁十足的職員，不是讓他們被動地等待工作變動， 而主 動給他們施展才華的機會。 索尼公司的內(nèi)部跳槽制度為有能力的職員大都能找到自己比較滿 意的崗位提供機會， 而且人事部門還可以從中發(fā)現(xiàn)一些部下頻頻 “外流” 的上司們所存在的 問題， 以便及時采取對策進行補救。 這樣，公司內(nèi)部各層次人員的積極性都被調(diào)動起來。當(dāng) 每個干部職工都朝著 “把自己最想干的工作

20、干好， 把本部門最想用的人才用好” 的目標(biāo)努力 時，企業(yè)人事管理的效益也會得以體現(xiàn)。 * 公司可以根據(jù)公司內(nèi)部具體情況采用相關(guān)措施 盤活企業(yè)內(nèi)部員工的活力。 特別是 * 有機會接受股份公司的兩庫的話，更可以試用這一制度，以有利于激發(fā)原 * 公司員工的工作積極性。 * 實行跳槽管理的借鑒 跳槽是員工進行個人效用最大化的一種方式， 盡管不少企業(yè)對跳槽的現(xiàn)象不再陌生， 但 又有多少企業(yè)能積極的面對這一現(xiàn)實。 員工跳槽對企業(yè)的影響我們要正確分析， 跳槽員工可以分為以下幾種： 不能勝任型， 心 存不滿型，懷才不遇型，遠大志向型。 1.不能勝任的員工跳槽是迫于工作壓力， 不同的企業(yè)對人才有不同的要求， 換

21、一個環(huán)境 對企業(yè)對跳槽者都是有益的。 2心存不滿的員工可能是對企業(yè)的某些制度或人際關(guān)系存在不滿， 如果心存不滿的員工 在企業(yè)中占有相當(dāng)?shù)谋壤敲雌髽I(yè)應(yīng)在制度方面進行研究，必要時做出調(diào)整。 3懷才不遇的員工要么終日郁郁不快， 工作出勤不出力，要么另覓高枝。懷才不遇的員 工似乎可以歸為心存不滿類，此處單列為得是強調(diào)企業(yè)應(yīng)花大力氣在人才的發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)上。 4遠大志向型員工本身對企業(yè)沒什么意見， “圍城陷阱”讓人總是以為外面的世界更精 彩。 分析了這四類跳槽人員， 可以認(rèn)為跳槽本身可以作為個人不斷試錯進行優(yōu)化的過程， 也 可以作為企業(yè)自身尋找不足的動力。 跳槽人員不乏極具才智的精英， 他們的離去可以說

22、是企 業(yè)的損失。 很多人都有種出去看一看、 闖一闖的念頭或想法， 這是有抱負的人才常常特有的 心態(tài)，出去看一看、闖一闖，往往能學(xué)到更多的知識，積累更多的經(jīng)驗教訓(xùn)，如果這些人才 能再回來， 一方面他們會更踏實的工作， 另一方面還降低企業(yè)的培訓(xùn)成本。 這樣的人才值得 企業(yè)珍惜、 擁有，值得企業(yè)吸引回頭。即使這些人才不再回頭，企業(yè)如能與其保持良好的關(guān) 系，或許對企業(yè)自身的業(yè)務(wù)也有所裨益。 可見， 如何正確處理跳槽離職人員是一個應(yīng)該重視 的問題。 我們以摩托羅拉公司為例介紹著名跨過企業(yè)的跳槽管理。 該公司堅持“尊重人” 的原則， 尊重員工離開公司的選擇， 同時摩托羅拉公司具有愛惜人才的理念， 有才之士

23、即便是離開了， 公司也會努力讓他們回來。他們的制度規(guī)定如果公司員工離開公司后 90 天內(nèi)重回公司，其 工齡將在離開前的基礎(chǔ)上延續(xù)計算。 摩托羅拉公司的人才跳槽離去后， 公司人力資源部仍會 與跳槽者保持聯(lián)系，并向他們表示，公司歡迎他們回來。 摩托羅拉公司的制度建設(shè)已經(jīng)細化到對跳槽人才的管理， 可見其制度的完善性。 正是有 了一系列齊全、完善的制度以及對制度的認(rèn)真執(zhí)行，使得摩托羅拉的管理制度化、規(guī)范化， 公司的效率、效益大為提高。 對于 * 而言，重要的不是第一線的操作工人，而是具有長期管理經(jīng)驗的管理人員，對 他們的跳槽管理顯得尤為重要。 四、 構(gòu)建 * 的員工評價指標(biāo)體系 人力資源的開發(fā)和管理需

24、要有一定的標(biāo)準(zhǔn)去規(guī)范自身的行為和組織內(nèi)群體和個人的行 為，并按此標(biāo)準(zhǔn)對組織、 群體和個人的績效作出評估，以達到反饋和控制的目的。 績效評估 是人力資源開發(fā)和管理中必不可少的一個重要組成部分， 只有在組織對個人績效作出公正的 鑒定和評估， 才能為公司內(nèi)部升遷和薪酬制度的有效運行提供保障， 升遷制度和薪酬制度的 激勵作用才能得以發(fā)揮，有利于調(diào)動員工的積極性，從而達到有效的人力資源開發(fā)和管理。 由于高級管理人員和一般員工各自績效的表現(xiàn)形式差異很大， 所以對于他們績效的評價指標(biāo) 有差異。 確定經(jīng)營者業(yè)績的評價指標(biāo)，一般可分為兩大類： 一是財務(wù)指標(biāo)，如稅前利潤、稅后利潤、每股盈利、資產(chǎn)報酬率等。 二是市

25、場導(dǎo)向指標(biāo)，如股票價格、股價年增長率等。 般而言，財務(wù)指標(biāo)反映企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績， 股價作為預(yù)期收入的現(xiàn)值，則反映企業(yè) 未來的盈利潛力。一個有效的經(jīng)營者業(yè)績考核體系， 應(yīng)該將兩者結(jié)合起來， 從而兼顧股東的 當(dāng)前利益與長遠利益。 對一般員工業(yè)績評價的一種被廣泛采用的考績方法是業(yè)績評定表，它根據(jù)所限定的因 素來對員工進行考績，被稱為業(yè)績評定表。采用這種方法受到歡迎的原因之一就是它的簡單、 迅速。 評價所選擇的因素有兩種典型類型：與工作有關(guān)的因素和與個人特征相關(guān)的因素。注 意到圖8-3中與工作有關(guān)的因素是工作質(zhì)量的工作數(shù)量； 而個人因素有諸如依賴性、積極性、 適應(yīng)能力和合作精神等個人特征。評價者通過

26、指明最能描述出員工及其業(yè)績的每種因素的比 重來完成這項工作。 圖8-3績效評價業(yè)績評定表法 員工姓名 工作頭銜 技術(shù)職稱 部門 基層主管 評價時期 從 至U 評價說明： 1. 每次僅考慮一個因素，不允許因某個因素給出的評 價而影響其他因素的決策。 2. 考慮整個評價時期的業(yè)績。 避免集中在近期的事件 或孤立事件中。 3. 以滿意的態(tài)度記住一般員工應(yīng)履行的職責(zé)。 咼于一 般水平或優(yōu)秀的評價表明該員工與一般的員工有 明顯的區(qū)別。 評價因素 較差，不 符合要求 低于一般，需要改進， 有時不符合要求 一般，一直 符合要求 良好，經(jīng)常 超出要求 優(yōu)秀，不斷地 超出要求 工作量： 考慮完成的工作量，生產(chǎn)率

27、達到可接受的水平了嗎？ 工作質(zhì)量： 在進行任務(wù)指派時要考慮到準(zhǔn)確、精密、整潔和完成情況 可靠性： 考慮對員工實現(xiàn)工作承諾的信任程度 積極性： 考慮是否自信、機智并愿意承擔(dān)責(zé)任 適應(yīng)能力： 考慮是否具備需求變化和條件變化的反應(yīng)能力 合作精神： 考慮為他人及與他人工作的能力。如果讓你加班，是否愿意接受？ 未來成長與發(fā)展的潛力： ? 目前工作中最高或接近最高的業(yè)績。 ? 這個工作中最高或按照最高的業(yè)績，但在另一工作中有成長的潛力。 評價方法：進行360度的評價（來自上級、下級以及同事） 評價的結(jié)果從當(dāng)前工作的最好或接近最好的業(yè)績一直排列下去， 沒有明顯的界限。雖然 在對過去業(yè)績和將來潛力同時做出評價

28、方面有些欠缺，但這種作法還是經(jīng)常被采用。 五、*業(yè)績報酬體系的構(gòu)建 該激勵體系基于如下邏輯：高業(yè)績需要高努力，高努力需要以高收入為激勵。這里有 一個假設(shè)前提，那就是管理者能夠判斷每個雇員的努力程度究竟是多少， 并根據(jù)不同的努力 程度采取不同的激勵方式。 業(yè)績報酬體系的存在使工人的期望效用與可觀測產(chǎn)量 （即可觀測 業(yè)績）一同提高。報酬的形式包括：上級、同事的贊許，上級對雇員升遷的暗示以及現(xiàn)今與 將來收入。盡管有些工作，如銷售可以以客觀評價標(biāo)準(zhǔn)來衡量， 大多數(shù)工作的業(yè)績無法用客 觀標(biāo)準(zhǔn)評估，而且容易觀測的業(yè)績常常是團隊的業(yè)績。 團隊的產(chǎn)出是團隊所有成員共同努力 的結(jié)果，而個人的努力程度作為其中一部

29、分是難以準(zhǔn)確計量的。 盡管客觀評價標(biāo)準(zhǔn)存在種種 不足， 管理者為了減少組織內(nèi)的沖突，仍然偏向使用客觀評價標(biāo)準(zhǔn)，而非主觀評價。分析至 此，交大歐姆龍 * 項目組推出以下幾點： a） 個人的業(yè)績是可觀測的， 管理者會制定出量化到個人的客觀標(biāo)準(zhǔn)， 據(jù)此支付相應(yīng)的 報酬。 b） 個人的業(yè)績是不可觀測的， 但其所在的團隊的業(yè)績是可以觀測的， 我們可以將一個 團隊作為一個單位， 制定衡量團隊業(yè)績的客觀標(biāo)準(zhǔn)， 控制團隊所獲報酬的總量， 同時賦予團 隊內(nèi)部分配自主權(quán)。 c） 個人的業(yè)績是不可觀測的， 且僅與整個組織的業(yè)績相關(guān)時 （這部分人通常是該組織 的高級管理人員） ，其報酬的支付方式應(yīng)以整個組織的業(yè)績相關(guān)

30、聯(lián)，對盈利性組織來說，也 就是與預(yù)期利潤相關(guān)聯(lián)。這實際是利潤共享計劃（如職工持股計劃）的理論源泉。 可以認(rèn)為職工持股計劃（ESOP）實際是業(yè)績工資的一種支付方式。我們并不主張全民 持股， 即全面推行職工持股。 整個組織的業(yè)績是組織所有成員共同努力的結(jié)果， 不同的人員 在組織價值鏈的不同階段發(fā)揮各自作用， 直接將組織所有成員的業(yè)績與組織的最終產(chǎn)出相聯(lián) 系，會產(chǎn)生“搭便車”現(xiàn)象。假設(shè)其他成員不降低努力程度的前提下，那些自身業(yè)績與組織 最終產(chǎn)出不直接相關(guān)的成員會通過降低自身努力程度來提高自己的邊際效用。 可以認(rèn)為， 將 組織成員的收益與整個組織業(yè)績直接相關(guān)聯(lián)是一種不精確的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)， 僅適用于組織

31、中 的高級管理人員， 不僅因為他們要對整個組織的績效負責(zé)， 而且因為他們的努力程度最難準(zhǔn) 確計量。 根據(jù) * 目前情況，我們可以就一般員工和公司高級管理層建立一個新酬體系，一般員 工主要以工資為主， 而公司的高級管理層采用 “基薪收入年度獎金風(fēng)險收入” 做法。其 中，基薪收入是年度經(jīng)營的基本報酬， 年度獎金是根據(jù)本年度經(jīng)營業(yè)績作出的獎勵機制， 是 一種短期激勵方式； 風(fēng)險收入是根據(jù)每年年度經(jīng)營效益的具體表現(xiàn)發(fā)放的。 其主要表現(xiàn)形式 是股份期權(quán)， 或是虛擬股份期權(quán)， 也可以考慮一定比例的風(fēng)險收入用現(xiàn)金支付。 下面主要分 三個部分分析新酬體系，第一部分主要涉及的是一般員工工資和公司高層管理者基薪的

32、確 定；第二部分主要確定年度獎金；第三部分主要分析股份期權(quán)，虛擬股份期權(quán)的實施辦法 （一） * 公司工資制度的重建 戰(zhàn)略導(dǎo)向：公司將薪酬作為實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，拓展人力資本瓶頸的重要手段。 公平原則： 公司依據(jù)每位員工對公司貢獻的大小， 公平、 公正的確定他們的薪酬； 力求 使得每位員工具有可比性；在條件允許的情況下，使得期薪酬超出相關(guān)企業(yè)。 透明原則：公司努力使得每位員工清晰、前瞻性的了解工作與薪酬之間的因果關(guān)系。 分享原則：讓員工分享公司部分的利潤。 補償原則：依據(jù)不同地點的生活水平、 經(jīng)營成本等方面的差異， 對員工的薪酬水平進行 適度調(diào)整。 1、基本薪酬計算方法 公司運用薪點制作為計酬方法：

33、第一步，依據(jù)每位員工職務(wù)、管理幅度、管理半徑、學(xué)歷、職稱、公司工作年限、特定 崗位工作年限等因素，確定薪點數(shù)。（附圖 8-4） 比如，比如某員工擔(dān)任分公司經(jīng)理職務(wù)，可以得到 800薪點本科學(xué)歷，可得薪點 50,他 是中級職稱，可以得到薪點 50點，工作五年，可得薪點 50點，他已經(jīng)擔(dān)任分公司經(jīng)理 4 年，可得薪點40點。該員工的總薪點是： 總薪點=800+50+50+50+40=990 第二步，依據(jù)公司業(yè)績確定基本薪酬率，即每一薪點可得的貨幣薪酬。 比如，根據(jù)公司某一年度財務(wù)狀況， 基本薪酬率可以確定為 4元，即每一個薪點為4元。 第三步，求出每位員工每月的貨幣薪酬。 在我們的例子中，該員工的

34、基本月薪是： 月薪=薪酬率*薪點=4*990=3960元 附圖表 圖8-4職務(wù)薪點 新點序號 職務(wù) 起點薪點 01 總裁 1600 02 副總裁 1350 03 資深總監(jiān)、總工 1000 04 總監(jiān)、總工、資深副總工 900 05 部長、子公司總經(jīng)理、副總工 750 06 副部長、子公司副總經(jīng)理、 分公司經(jīng)理、不擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)且具有高級職稱的科技專家 550 07 部長或者總經(jīng)理助理 500 08 主管、子公司財務(wù)部、市場部、活動部經(jīng)理、綜合管理辦公 室主任、車間主任、廠部各口負責(zé)人 300 - 400 09 總公司管理類職員、執(zhí)行經(jīng)理 320 10 總公司非管理類見習(xí)職員 240 11 一線班

35、組長，技術(shù)員工、活動組、專賣店的負責(zé)人 170-200 12 一線一般員工 80 - 160 圖8-5職稱薪點津貼 新點序號 職稱 起點薪點津貼 備注 01 高級 40 享有學(xué)歷或者學(xué)位津貼的減半 02 中級 24 享有學(xué)歷或者學(xué)位津貼的減半 03 初級 10 享有學(xué)歷或者學(xué)位津貼的減半 圖8-6學(xué)歷或者學(xué)位薪點津貼 新點序號 學(xué)歷或者學(xué)位 起點薪點津貼 備注 01 博士后 50 02 博士 40 兩個碩士視為博士，有職稱津貼減半 03 碩士 30 兩個本科視為碩士，有職稱津貼減半 04 本科或?qū)W士 20 兩?？埔暈楸究疲新毞Q津貼減半 05 ?？?15 有職稱津貼減半 06 中專或咼中 10

36、 有職稱津貼減半 07 初中以及其下 5 圖8-7其他因素薪點 新點序號 因素 01 公司工作年限 每年可以增加2薪點 02 崗位工作年限 主管10薪點，副部長、副總經(jīng)理、分 公司經(jīng)理15薪點、部長總經(jīng)理 20薪 點，總監(jiān)、總工 23薪點，副總裁 30 薪點，總裁40薪點 崗位津貼只擔(dān) 任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)公 司員工，崗位津 貼6年封頂 03 管理幅度 04 管理半徑 總裁、營銷副總裁、財務(wù)、人力資源、 營銷、生產(chǎn)、辦公室等部長或主任給 與相當(dāng)于職位新點1 /10津貼 05 地區(qū)生活差異津貼 上海北京88,重慶類似地區(qū)50 06 一線員工津貼 按照工作職責(zé)，勞動強度定 2、 公司高級管理層和一般員工的年

37、度獎勵短期激勵形式 (1 )一般員工的獎金根據(jù)其薪點數(shù)乘以一個系數(shù)，系數(shù)主要根據(jù)不同的崗位，或是在目標(biāo) 管理中不同的角色來確定； (2 )公司高層管理者可以根據(jù)當(dāng)年的各種指標(biāo)的完成情況來確定系數(shù)的大小，各種指標(biāo)的 選定必須具有一定的針對性，也要考慮各種環(huán)境情況。 3、 高級管理人員的持股制度和虛擬股份期權(quán)制度一一長期激勵形式 在信息不對稱的情況下，年度獎金、年薪制等短期物質(zhì)激勵機制往往蘊涵著企業(yè)經(jīng)營者 的道德風(fēng)險。為了獲得更多的短期收益，企業(yè)經(jīng)營者可以減少對關(guān)系企業(yè)長期發(fā)展的項目的 投資，多上見效快的項目。 對此，企業(yè)的所有者由于缺乏相關(guān)信息無法阻止經(jīng)營者的短期行 為。人力資本主導(dǎo)下企業(yè)經(jīng)營者激勵體系的建立， 將企業(yè)經(jīng)營者的短期收益與長期收益緊密 地結(jié)合起來，不僅將企業(yè)經(jīng)營者的激勵性報酬推遲， 而且還要使其與到期支付時的企業(yè)價值 掛鉤，這樣就保證了經(jīng)營者的決策符合企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)。 高管持股制度 高管持股制度是一種比較徹底解決企業(yè)中代理問題的方法， 它與一般的激勵體系有所差 異，通過高管持股來解決高層管理者的動機問題。 對高層管理者實施持股計劃可以徹徹底底 地解決代理問題，高層管理者的利益和公司的利益一致了。 具體來說，可以把一部分公司股 份根據(jù)每股凈資產(chǎn)的價值出售給公司高層管理者， 高層管理者可以通過公司資產(chǎn)抵押獲得銀 行貸款來