企業(yè)并購后整合：基于核心能力的觀點(diǎn)

1、企業(yè)并購后整合：基于核心能力的觀點(diǎn)企業(yè)并購作為優(yōu)化資源配置手段，在西方國家由來已久。在剛剛走向市場經(jīng)濟(jì)的中國，也由于經(jīng)濟(jì)體制改革的深化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、國際競爭的加劇等多方面的原因，發(fā)展成為企業(yè)資產(chǎn)重組和資源重新配置的重要方式。然而， 近幾十年來國內(nèi)外的多項實(shí)證研究表明：(1) 并購失敗的可能性要大于成功的可能性；(2) 并購的價值創(chuàng)造源于后期的整合工作，并購后整合是決定并購成敗的關(guān)鍵因素。因而，本文試圖從導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的主要原因入手，運(yùn)用核心能力理論，建立一個一般性的并購后整合分析框架，探求通過有效的并購后整合培育和提升企業(yè)核心能力，從而為企業(yè)和社會帶來更多的財富。核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)

2、勢的根本來源，而企業(yè)并購是培育和提升核心能力的重要途徑之一。在并購后整合中，只有通過有效的企業(yè)能力管理，即緊緊圍繞著能力，特別是核心能力的保護(hù)、轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散和提升，并購才會真正創(chuàng)造價值。學(xué)者們關(guān)于核心能力的研究很多，對什么是核心能力的理解也各不相同，總的來說可以歸納為技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新觀、知識觀、 資源觀、 組織和諧和文化觀四個研究視角。從上述四個視角來看，企業(yè)核心能力內(nèi)化于企業(yè)的整個組織體系中，主要體現(xiàn)為關(guān)鍵的技術(shù)和技能、企業(yè)內(nèi)部的獨(dú)特的知識集合、組織和管理機(jī)制、獨(dú)特的企業(yè)文化等幾個方面，其載體是個人和組織兩個層次，因而影響核心能力的培育和提升的企業(yè)子系統(tǒng)關(guān)鍵在于技術(shù)和研發(fā)子系統(tǒng)、人力資源子系統(tǒng)、

3、組織子系統(tǒng)和企業(yè)文化子系統(tǒng)之中，因此， 本文基于核心能力的戰(zhàn)略優(yōu)先級，選取以人力資源整合、文化整合、組織機(jī)制整合、技術(shù)和研發(fā)整合四個子系統(tǒng)建立一個比較完整的綜合性的分析框架，這也是通過并購來培育和提升企業(yè)核心能力重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域。具體而言，本文所建立的并購后整合的分析框架大致如下：一、 基于核心能力的人力資源整合的首要任務(wù)是保持人力資源的相對穩(wěn)定性，這關(guān)系到以個體和組織為載體的知識和技能的積累與有效聯(lián)結(jié)，關(guān)系到企業(yè)核心能力系統(tǒng)的完整性和有效性，只有保護(hù)核心能力的載體不被破壞，才能推動并購后雙方能力和資源的轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散。保持人力資源的相對穩(wěn)定性主要涉及四方面的內(nèi)容：一是人力資源危機(jī)管理；二是關(guān)鍵人員

4、的保留；三是高層管理人員的整合；四是裁員問題。二、 在企業(yè)并購中，由于文化沖突在很大程度上決定了人力資源整合、 組織整合、技術(shù)整合和運(yùn)營整合的效率，進(jìn)而影響到并購雙方資源和能力的單向或雙向轉(zhuǎn)移。因此， 文化整合從根本上決定著其他子系統(tǒng)整合的效率而處于并購后整合管理的核心地位，直接決定著企業(yè)并購的績效。研究發(fā)現(xiàn)，文化差異是決定并購績效能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的關(guān)鍵因素，因而，為了減少后期整合中不必要的文化風(fēng)險，同時發(fā)揮文化協(xié)同效應(yīng)，在并購目標(biāo)選擇時就應(yīng)該從雙方文化匹配性和協(xié)同性的角度考察。并購后的文化沖突本質(zhì)上源于企業(yè)文化的差異，但也取決于一些非文化的因素，主要權(quán)變因素包括文化整合的模式、 并購后雙方對

5、整合模式的認(rèn)同度、并購雙方組織文化適應(yīng)性、多文化寬容度和并購的規(guī)模等。文化沖突積極的一面在于，迫使公司領(lǐng)導(dǎo)層去思考什么是最有利于公司的企業(yè)文化，并可借此機(jī)會進(jìn)行文化改良或文化變革。有效的沖突管理能夠使并購雙方在如何管理彼此之間的文化沖突、實(shí)現(xiàn)并購的潛在協(xié)同效應(yīng)等方面達(dá)成一致，從而在并購雙方組織中創(chuàng)造一種和諧的氛圍，淡化企業(yè)文化沖突的消極影響，促進(jìn)包括關(guān)鍵技能、知識等核心能力在并購雙方的單向或雙向轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散。根據(jù)并購戰(zhàn)略、雙方文化優(yōu)劣和強(qiáng)度大小、文化適應(yīng)性等因素，可以將并購后文化整合模式劃分為以下五種: 吸納式、分離式、融合式、變革式、消亡式，每種模式下組織的相互作用程度以及能力和資源的轉(zhuǎn)移、擴(kuò)

6、散程度是不同的，因而對文化邊界管理的要求也是不一樣的。筆者認(rèn)為，基于核心能力的文化整合是運(yùn)營整合的基礎(chǔ)，有效的文化整合能有利地促進(jìn)能力在并購雙方之間的單向或雙向轉(zhuǎn)移 ; 文化整合的目標(biāo)是以并購為文化變革的契機(jī)，創(chuàng)建基于能力的企業(yè)文化。3、 本文將組織機(jī)制整合分為組織結(jié)構(gòu)整合和組織制度整合兩個層面分析。組織機(jī)制整合的目的和功能在于: 營造企業(yè)的組織核心能力; 促進(jìn)并購后企業(yè)其他層面核心能力的轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散和提升。并購是企業(yè)制度變革的一個有效途徑，并購后組織制度整合包括管理制度與公司治理結(jié)構(gòu)整合兩方面內(nèi)容。在組織結(jié)構(gòu)整合中，首先考慮的問題是集權(quán)化與分權(quán)化管理的一般性模式選擇，主要影響因素是并購類型與戰(zhàn)略。不同的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計將導(dǎo)致并購后能力和資源的轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散程度是不一樣的。成功的組織機(jī)制整合需要遵循的幾條原則: 協(xié)調(diào)性原則、快速轉(zhuǎn)移原則、與戰(zhàn)略匹配原則、全面創(chuàng)新原則以及精干、快速和靈活性原則。4、 核心技術(shù)能力是企業(yè)核心能力的重要組成部分，核心技術(shù)能力本質(zhì)上是技術(shù)創(chuàng)新能力。并購是培育和