茶葉企業(yè)未來(lái)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)、機(jī)遇和思路

1、當(dāng)前形勢(shì)下的挑戰(zhàn)和機(jī)遇一、茶葉企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)1 1同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的挑戰(zhàn)一是越來(lái)越多的茶葉企業(yè)感受到了同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的一系列麻煩，就是不管什么樣 的創(chuàng)新， 都會(huì)有很多模仿者， 而且模仿的速度越來(lái)越快， 這就導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)品生命周期越來(lái) 越短。二是廠商博弈也是一個(gè)很大的問(wèn)題，廠家和商家的關(guān)系不斷深化，取得的效能非常 低。傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)方式導(dǎo)致渠道的價(jià)格和終端的門(mén)檻越來(lái)越高。三是市場(chǎng)機(jī)制很薄弱，很多市場(chǎng)起來(lái)得快，死得更快，能連續(xù)火上三年的品牌和產(chǎn) 品已經(jīng)不多了。再加上營(yíng)銷的門(mén)檻越來(lái)越高， 對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍的要求越來(lái)越高， 這使得很多企業(yè) 的營(yíng)銷運(yùn)作和執(zhí)行要求越來(lái)越高。而現(xiàn)在的營(yíng)銷骨干大多是“ 8080 后”，吃

2、不了苦，也缺乏 韌性。2 2消費(fèi)主體的變化很多人驚呼國(guó)際休閑食品和飲料行業(yè)簡(jiǎn)直就是一個(gè)時(shí)裝業(yè)， 因?yàn)樾蓍e食品和飲料的 消費(fèi)主體都是“ 8080后”、“ 9090 后”，他們年輕、時(shí)尚，不講經(jīng)典也不講歷史，憑的是感覺(jué)。 所以現(xiàn)在整個(gè)茶行業(yè)面臨的問(wèn)題是，如何發(fā)掘新的年輕人去消費(fèi)你的產(chǎn)品。還有就是大部分消費(fèi)茶葉的人員都是男性居多，怎樣能吸引女性購(gòu)買茶葉就是一個(gè) 問(wèn)題。3 3營(yíng)銷手段單一，市場(chǎng)維護(hù)度提高越來(lái)越多的茶葉企業(yè)營(yíng)銷手段單一， 資源消耗過(guò)大。 資源的消耗使很多企業(yè)很難受， 以前投錢搞一個(gè)新產(chǎn)品五六十萬(wàn)就能啟動(dòng)， 現(xiàn)在沒(méi)有五六百萬(wàn)根本啟動(dòng)不了區(qū)域市場(chǎng)， 更別 說(shuō)全國(guó)性市場(chǎng)了。 另外， 市場(chǎng)的維護(hù)

3、難度提高了， 大家都想做終端， 經(jīng)銷商的選擇越來(lái)越多， 因?yàn)檫x擇太多，除非是很強(qiáng)大的品牌，有足夠的消費(fèi)者控制力，否則難以控制渠道。二、機(jī)會(huì)點(diǎn)在哪里？1 1消費(fèi)理念的變化一方面，經(jīng)營(yíng)成本在提高，行業(yè)管制在加強(qiáng)，導(dǎo)致的行業(yè)集中度越來(lái)越高；另一方 面，消費(fèi)者發(fā)生很大變化，吃出健康、穿出品位成為大部分人的消費(fèi)習(xí)慣和訴求， 所以現(xiàn)在 的創(chuàng)新更多強(qiáng)調(diào)的是在精神層面的創(chuàng)新，消費(fèi)者體驗(yàn)的創(chuàng)新。價(jià)值的趨向更趨于多元化和個(gè)性化， 尤其是消費(fèi)者結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大變化， “8080 后”、 “9090 后”現(xiàn)在成為新的消費(fèi)主體，尤其在飲料和食品領(lǐng)域里他們更是主體，他們的價(jià)值觀 和消費(fèi)理念跟 6060 年代和 7070 年

4、代的人有本質(zhì)的差別， 新一代的消費(fèi)者在處在一個(gè)信息爆炸的 時(shí)代，只篩選那些他們感興趣的東西。2 2城鄉(xiāng)一體化趨勢(shì)需求環(huán)境在變化。城市里流行的東西跟農(nóng)村差距越來(lái)越小，城鄉(xiāng)一體化的趨勢(shì)會(huì)越 來(lái)越明顯。因?yàn)榻K端渠道現(xiàn)在都是一體化覆蓋，兩元結(jié)構(gòu)現(xiàn)在被打破，市場(chǎng)變成一元結(jié)構(gòu)， 所以中心造勢(shì)、中間復(fù)式的模式被越來(lái)越多地采用。3 3 行業(yè)規(guī)則的變化行業(yè)規(guī)則在變化。 想做好一個(gè)產(chǎn)品，那么品牌、產(chǎn)品、 渠道推廣投入一個(gè)都不能少， 總體門(mén)檻在提高。所以僅僅有一個(gè) VIVI 或者僅僅做一個(gè)投放，找一個(gè)形象代言人忽悠一下， 這種時(shí)代已經(jīng)結(jié)束， 必須有全案策劃， 只有系統(tǒng)的組織保障和隊(duì)伍的執(zhí)行力， 才可能有所作 為?，F(xiàn)

5、在已經(jīng)到了終端演示時(shí)代，終端的體驗(yàn)性、演示性、展示性、情境化成為發(fā)展的 趨勢(shì)。企業(yè)賣的是一種感覺(jué)，尤其是“ 8080 后”、“ 9090 后”，他們的感覺(jué)就是活在當(dāng)下，活 出感覺(jué)，所以要傳遞這種感覺(jué)給他們。三、行業(yè)機(jī)會(huì)給經(jīng)銷商帶來(lái)沖擊1 1對(duì)經(jīng)銷商的職能越來(lái)越高由于市場(chǎng)越來(lái)越理性，門(mén)檻越來(lái)越高，行業(yè)越來(lái)越整合，帶來(lái)機(jī)會(huì)的同時(shí)也使經(jīng)銷 商的市場(chǎng)空間和利潤(rùn)被壓縮。 越來(lái)越多的經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)做名牌產(chǎn)品痛并快樂(lè)著，比如： 青島啤酒的經(jīng)銷商曾說(shuō)，賣啤酒就是搬運(yùn)工，掙的是搬運(yùn)工的錢，干的是搬運(yùn)工的活，還要賒賬， 沒(méi)錢掙，但是不做青啤， 沒(méi)生意你更慘。 很多老板說(shuō)“我做青啤能夠把網(wǎng)絡(luò)鋪開(kāi)， 把隊(duì)伍養(yǎng) 住，然后我

6、再做兩個(gè)二線產(chǎn)品掙錢”，所以做名牌產(chǎn)品對(duì)經(jīng)銷商的職能要求越來(lái)越高。2 2經(jīng)銷商兩級(jí)分化這幾年大的經(jīng)銷商越來(lái)越大，小的經(jīng)銷商舉步維艱?，F(xiàn)在出現(xiàn)了幾億、幾十億的大 經(jīng)銷商，跨區(qū)域能夠覆蓋市場(chǎng)，純粹就是一個(gè)企業(yè)，有信息化管理，有人力資源，有后勤服 務(wù)，有培訓(xùn)指導(dǎo)，有專門(mén)的 KAKA 部、餐飲部、團(tuán)購(gòu)部，甚至有一個(gè)老板到什么程度，所有的 業(yè)務(wù)員、所有的車，全部是 GPSGPS 定位，天天看屏幕，每個(gè)車在什么地方，每個(gè)業(yè)務(wù)在哪條線 全明白，而且都是電腦下單，電話下單，刷卡訂貨，這種運(yùn)作越來(lái)越厲害。同時(shí)，也有一大批經(jīng)銷商有很大的困惑，尤其是那不上不下的，一千萬(wàn)左右的，往 前跨一步舉步艱難，捉襟見(jiàn)肘， 不光

7、是資金問(wèn)題， 管理、 人員、 上游產(chǎn)品資源都是制約要素。 而現(xiàn)實(shí)的形勢(shì)對(duì)經(jīng)銷商的能力要求， 比如掌控終端、市場(chǎng)推廣、業(yè)務(wù)能力、后勤支持這一系 列的要求越來(lái)越高。這就使得這類經(jīng)銷商處境很尷尬。四、企業(yè)知道經(jīng)銷商需要什么嗎？經(jīng)銷商需要三點(diǎn)：第一，短期能掙錢；第二，長(zhǎng)期能發(fā)展；第三，合作要愉快。大部分經(jīng)銷商在這方面做得不到位，理念很陳舊，模式比較單一，還是坐地批發(fā)， 靠拼差價(jià)掙錢，錯(cuò)誤論價(jià)而且多品牌操縱。很多經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)跟超市一樣，N N 個(gè)品牌，而且沒(méi)有一個(gè)品牌賣干凈的。另外，很多經(jīng)銷商有一個(gè)特點(diǎn)，以我為主，“等、靠、要”思想很 嚴(yán)重， 缺乏那種“我的地盤(pán)我做主”的思想， 對(duì)網(wǎng)絡(luò)的要求， 對(duì)區(qū)域市

8、場(chǎng)的操作， 對(duì)隊(duì)伍的 建設(shè)不重視，總希望掙快錢，掙省心錢，什么都想靠廠家做，但是短期有錢掙，哪天廠家一 撤，你就死定了，你永遠(yuǎn)沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)。經(jīng)銷商在廠家能夠有發(fā)言權(quán)談判的手法是什么？錢已經(jīng)不是競(jìng)爭(zhēng)力了。能談判的籌 碼是有多少網(wǎng)絡(luò)，能覆蓋多少區(qū)域，經(jīng)銷商一定要理清這個(gè)思路。市場(chǎng)突破的思路一、轉(zhuǎn)變思維方式首先要改變幾種思維方式，現(xiàn)在的企業(yè)一定要從產(chǎn)品導(dǎo)向慢慢轉(zhuǎn)向品牌導(dǎo)向，要有 一個(gè)很好的品牌；從價(jià)格導(dǎo)向要轉(zhuǎn)向價(jià)值導(dǎo)向，不是你貴不貴，而是你值不值，給一個(gè)消費(fèi) 者購(gòu)買的理由；從簡(jiǎn)單的銷售導(dǎo)向要轉(zhuǎn)向顧問(wèn)導(dǎo)向；從單點(diǎn)運(yùn)作導(dǎo)向要轉(zhuǎn)向整合運(yùn)作導(dǎo)向。二、營(yíng)銷創(chuàng)新的三個(gè)方向1 1 倍增顧客價(jià)值商業(yè)社會(huì)惟一的原則就是

9、價(jià)值，不是貴不貴，而是值不值，給一個(gè)消費(fèi)者使用產(chǎn)品 的理由。2 2深化廠商關(guān)系大部分中小型茶葉企業(yè)，仍然是渠道為王，終端決勝，這樣的以地面戰(zhàn)為主體的營(yíng) 銷模式，大規(guī)模的廣告運(yùn)作和概念炒作，使得投入越來(lái)越高，效果越來(lái)越差。事實(shí)上，要在 局部市場(chǎng)，通過(guò)地面運(yùn)作，以區(qū)域?yàn)楹诵淖稣蠣I(yíng)銷突破，以比較低的成本啟動(dòng)市場(chǎng)。3 3領(lǐng)先半步對(duì)于模仿已經(jīng)無(wú)法避免，那我們就盡量做到比別人快一點(diǎn)想問(wèn)題，我突破比你快，我追跑比你快，我產(chǎn)品轉(zhuǎn)化的結(jié)構(gòu)比你快，我淡季比你生意好?？缭揭徊教欤I(lǐng)先半步正 合適。 要看明白趨勢(shì)，不管是在產(chǎn)品的口感上、價(jià)位上還是在渠道的銷售方式上，過(guò)寬和過(guò)快的區(qū)域關(guān)系很容易失調(diào)，因此要掌握好尺度

10、。三、市場(chǎng)突破的五個(gè)要點(diǎn)和舉措1 1 提升品牌價(jià)值，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級(jí)提高產(chǎn)品的價(jià)值， 品牌的價(jià)值和產(chǎn)品升級(jí)的方向是關(guān)注“ 8080 后”、“9090 后”消費(fèi)者。 一個(gè)不能跟年輕人接軌的飲料， 一個(gè)不能跟年輕人接軌的休閑食品只能等著被淘汰。 所以一 定要記住，去跟年輕人接軌，品牌年輕化、時(shí)尚化是必然。可口可樂(lè)和百事可樂(lè)進(jìn)中國(guó)，首 先搞定的就是年輕人，年輕人喝可樂(lè)，全家人也跟著喝可樂(lè)。茶葉品牌要年輕化，要走社會(huì)主流。這個(gè)是品牌價(jià)值的一個(gè)重大突破。2 2 細(xì)分市場(chǎng)要鑄造區(qū)域優(yōu)勢(shì)，精準(zhǔn)市場(chǎng)運(yùn)作，不要去搞大而全，不要指望一個(gè)品種能賣很大的 量，不要指望一個(gè)口感的產(chǎn)品能賣到大江南北。 現(xiàn)在消費(fèi)者口感需要細(xì)分

11、， 第二區(qū)域差距越 來(lái)越大，年輕差異越來(lái)越大，市場(chǎng)越來(lái)越多元化。只有精準(zhǔn)運(yùn)作，才可能撬動(dòng)一個(gè)市場(chǎng)，一 個(gè)一個(gè)小市場(chǎng)加在一起，就形成了一個(gè)大市場(chǎng)。3 3渠道為王中國(guó)市場(chǎng)很大程度上或者相當(dāng)長(zhǎng)的一個(gè)歷史時(shí)期內(nèi)，渠道仍然不可或缺，不管是家 電行業(yè)還是建材行業(yè)， 不管是快銷品行業(yè)還是日用品行業(yè)都一樣。 當(dāng)然也不能說(shuō)只做好渠道 或者終端就能成功，這是必要條件。很多人總認(rèn)為王老吉是產(chǎn)品概念很好，廣告打得很好， 其實(shí)是不對(duì)的， 王老吉做得更好的是它的終端和渠道，比如鋪貨率、終端表現(xiàn)等， 很多大型 小型的餐飲店都有陳列，不管是冬天還是夏天，不管是淡季還是旺季都有很好的表現(xiàn)。4 4降低營(yíng)銷重心，鎖定小商圈在 CC

12、TVCCTV 丁個(gè)廣告，請(qǐng)個(gè)形象代言人，這種傳播已經(jīng)沒(méi)有多大意義，現(xiàn)在要做的事情是什么？在小的渠道上去做， 一個(gè)城區(qū)， 一個(gè)街區(qū)， 一個(gè)校區(qū)， 這樣的商圈都是可以攪動(dòng)的。 但是攪動(dòng)很大一個(gè)范圍的地理傳播是沒(méi)可能的。 很多廠家犯一個(gè)錯(cuò)誤， 就知道買店， 就知道 打廣告，其實(shí)做的是無(wú)用功，還浪費(fèi)了大部分營(yíng)銷費(fèi)用。茶葉連鎖企業(yè)由于其獨(dú)特性，消費(fèi)群體沒(méi)有太多固定的模式，其實(shí)在加盟店選擇擴(kuò) 張情況下是一個(gè)綜合性的因素。 從給加盟商的選址開(kāi)始。 鎖定小的商圈需要從根源和區(qū)域拓 展的開(kāi)始就要考慮到， 比如福建清雅源就在選擇和指導(dǎo)加盟商開(kāi)業(yè)中， 制定從選址到商圈選 擇、消費(fèi)群體評(píng)估、 庫(kù)存評(píng)估、 產(chǎn)品區(qū)域定位

13、等因素形成系統(tǒng)化的商圈定位。這樣可確保加 盟商的覆蓋價(jià)值。5 5優(yōu)化管理體系，打造強(qiáng)勢(shì)隊(duì)伍第一，實(shí)現(xiàn)公司化運(yùn)作。從一千萬(wàn)做到一個(gè)億、兩個(gè)億、三個(gè)億的茶葉經(jīng)銷商，必 須實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、集團(tuán)化、品牌化運(yùn)作，沒(méi)有組織化的運(yùn)作是不可能成功的。第二，強(qiáng)化終端，深入終端。第三，資源優(yōu)勢(shì)。整合廠家資源，整合產(chǎn)品資源。一個(gè)經(jīng)銷商的發(fā)展，一定是隨著 企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，隨著一個(gè)品牌的崛起而崛起， 隨著一個(gè)產(chǎn)品的活力而活力， 基本沒(méi)有哪 個(gè)經(jīng)銷商是做雜牌能成功的，所以一定要跟強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)去合作，整合他們的資源。第四，發(fā)掘職能。中國(guó)的管理職能，KAKA 的專業(yè)對(duì)接職能，虛擬式的推動(dòng)服務(wù)職能，這些做起來(lái)，才能實(shí)現(xiàn)很好的轉(zhuǎn)型。

14、（周博）出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂， 今天下三分，益州疲弊，此誠(chéng)危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣 不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報(bào)之于陛下也。誠(chéng)宜開(kāi)張圣聽(tīng)，以光 先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其 刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費(fèi)祎、董允等，此皆良實(shí)，志慮忠純，是以先帝簡(jiǎn)拔以遺陛下：愚 以為宮中之事，事無(wú)大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補(bǔ)闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰能”是以眾議舉寵為督：愚以為營(yíng)中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣，遠(yuǎn)小人，此先漢所以興隆也； 親小人，遠(yuǎn)賢臣，此后漢所以傾頹也。 先帝在時(shí), 每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。侍中、尚書(shū)、長(zhǎng)史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣， 愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計(jì)日而待也臣本布衣，躬耕于南陽(yáng)，茍全性命于亂世，不求聞達(dá)于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉 屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于 敗軍之際，奉命于危難之間，爾來(lái)二十有一年矣。先帝知臣謹(jǐn)