企業(yè)改制考察報告

1、標(biāo)準(zhǔn)報告示范文本 | Excellent Model Text 資料編碼：CYKJ-FW-341編號：_企業(yè)改制考察報告編輯：_日期：_單位：_企業(yè)改制考察報告用戶指南：該報告資料適用于任務(wù)完成后進(jìn)行全面的總結(jié)，從中深入細(xì)致地回顧、檢查，找出成績與缺點、勝利與失敗、經(jīng)驗與教訓(xùn)，并在此基礎(chǔ)上對前段工作作出客觀評價，使得所有人員對問題的認(rèn)識更一致，思想更統(tǒng)一?？赏ㄟ^修改使用，也可以直接沿用本模板進(jìn)行快速編輯。企業(yè)改制考察報告武漢一冶建安公司于九月二十四日至九月二十八日組織了一次關(guān)于國企改制的考察活動，考察的單位是山東建工集團(tuán)、北京城建集團(tuán)三公司?？疾煨〗M成員由一冶建安公司董事長龍惠均、工會主席張俠

2、明以及企業(yè)策劃部、人力資源部、黨委工作部和部分經(jīng)濟(jì)實體的主要負(fù)責(zé)人組成，并邀請了一冶建設(shè)公司勞人部的熊婉君副部長、呂桂云科長一同前往。通過實地考察，我們認(rèn)為這兩家企業(yè)有一個共同點：一、經(jīng)營層和員工對國企的改制達(dá)到了共識；二、產(chǎn)權(quán)清晰，責(zé)權(quán)明確；三、建立健全了激勵機(jī)制和約束機(jī)制；四、建立了規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)；五、建立了和諧的外部環(huán)境；六、掌握了一批具有競爭實力的勞務(wù)分承包方。下面談?wù)勆綎|建工集團(tuán)的基本情況和改制的具體作法：山東省建設(shè)建工（集團(tuán)）有限責(zé)任公司現(xiàn)有員工2500人，具有施工總承包一級資質(zhì)。該公司前身山東省建筑工程公司一九七九年組建成立，當(dāng)時企業(yè)總資產(chǎn)不足千萬元，年在建施工面積僅9.5萬

3、平方米，完成施工產(chǎn)值僅548萬元。至一九九O年，在計劃經(jīng)濟(jì)體制下的十二年間發(fā)展緩慢，在建施工面積僅16.66萬平方米，完成施工產(chǎn)值2658萬元。而從一九九一至二OOO年，在市場經(jīng)濟(jì)體制下發(fā)展的十年間，特別是建立現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行股份制改造后的七年中，企業(yè)進(jìn)入了高速發(fā)展期，使企業(yè)成為具有國家一級建筑資質(zhì)，并集建筑科研、設(shè)計，建筑施工，路橋、鋼結(jié)構(gòu)、預(yù)應(yīng)力施工、裝飾裝潢、房地產(chǎn)開發(fā)、建材經(jīng)營和國際貿(mào)易等為一體的大型企業(yè)集團(tuán)。至20xx底企業(yè)總資產(chǎn)達(dá)13億元，企業(yè)凈資產(chǎn)1.08億元，固定資產(chǎn)1.03億元。在建施工面積達(dá)150多萬平方米，完成企業(yè)總產(chǎn)值15億元，目前在施面積已超過200萬平方米，企業(yè)資產(chǎn)

4、15億元，凈資產(chǎn)1.5億元，預(yù)計年底施工產(chǎn)值將突破15億元，企業(yè)總產(chǎn)值突破20億元。利稅將達(dá)到1.5億元以上。山東建工大力實施外部市場發(fā)展戰(zhàn)略，目前工程項目已遍及省內(nèi)所有地市，并在北京、上海等大城市設(shè)立了辦事處，在美國、澳大利亞、俄羅斯也設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)。這些年來集團(tuán)工程質(zhì)量創(chuàng)“魯班獎”工程3項、國家建筑工程裝飾金獎一項，山東“泰山杯”工程11項、濟(jì)南市“雙十佳”工程27項。因此，企業(yè)被授予“山東省富民興魯勞動獎狀”，被評為“山東省建設(shè)系統(tǒng)先進(jìn)企業(yè)”、“全國企業(yè)形象最佳單位”和“全國先進(jìn)建筑施工企業(yè)”。被國家信息中心列入全國建筑百強(qiáng)企業(yè)，被評為“中國建設(shè)系統(tǒng)AAA企業(yè)”；被中國質(zhì)量協(xié)會評為“中國

5、質(zhì)量服務(wù)信譽(yù)AAA企業(yè)”和“全國質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)”。集團(tuán)公司取得如此驕人的成績，究其原因，主要是抓住了四次企業(yè)改革機(jī)遇，審時度勢地轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，進(jìn)行股份制改造，不斷地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，實施企業(yè)戰(zhàn)略管理，充分發(fā)揮治理結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)作用，推行項目法施工以來，集團(tuán)公司進(jìn)行了四次重大改革，具體做法是：一、抓住第一次改革機(jī)遇，實行“項目法”施工，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換和施工管理體制的徹底改革，為企業(yè)發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。山東建工由于受計劃經(jīng)濟(jì)的影響，至年企業(yè)已陷入難以為繼的虧損邊緣，在這種情況下，企業(yè)為求生存、求發(fā)展，在沒有任何上級部門指示和安排情況下，打破了傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營模式，自覺在省內(nèi)率先推行“項目法”施

6、工改革，并且一舉獲得成功。從一九九一年開始企業(yè)發(fā)展一年一個新臺階，一年向前邁出一大步，不僅扭轉(zhuǎn)了企業(yè)陷入虧損邊緣的被動局面，而且經(jīng)濟(jì)效益逐年較大幅度的增長。例如：施工產(chǎn)值年僅完成2600多萬元，到20xx年已達(dá)到12億元，增長了462倍；實現(xiàn)利潤年虧損84萬元，到20xx年實現(xiàn)利潤6255萬元；竣工工程質(zhì)量年優(yōu)良品率為25%，20xx年提高到81.88%，近三年已連續(xù)保持在80%左右，職工人均收入年僅有2400元，20xx年已達(dá)20xx9元，提高8.4倍?！绊椖糠ā笔┕?gòu)筑了施工管理層和勞務(wù)層兩層分離的企業(yè)改革與發(fā)展的基本框架，施工管理層最初組建為直屬項目經(jīng)理部，后擴(kuò)建為項目公司，現(xiàn)改制為具有

7、法人地位的子公司，由子公司直接管理按單位工程設(shè)置的項目經(jīng)理部。勞務(wù)層組建勞務(wù)總公司，下設(shè)主體、裝修、安裝等專業(yè)公司，從而實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的徹底轉(zhuǎn)換。同時加強(qiáng)配套改革，建立了企業(yè)技術(shù)、質(zhì)量、安全、文明施工、財務(wù)、勞資、材料、設(shè)備、經(jīng)營和預(yù)決算的十大業(yè)務(wù)系統(tǒng)并組建勞務(wù)及人才、材料供應(yīng)、設(shè)備租賃、資金和生活服務(wù)等五大模擬市場。并進(jìn)行了用工、人事和分配制度等三項制度改革，按月度對二級單位進(jìn)行跟蹤考核，建立健全了企業(yè)監(jiān)督檢查、審計考核體系，確保了企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，為后來建立現(xiàn)代企業(yè)制度奠定了堅實的基礎(chǔ)。二、抓住第二次改革機(jī)遇，在實行集團(tuán)化經(jīng)營的同時建立現(xiàn)代企業(yè)制度。一九九四年山東建工集團(tuán)根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，

8、決定實施集團(tuán)化經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)改革定位在走規(guī)模經(jīng)營膨脹發(fā)展的路子。以原山東省建筑工程公司為核心企業(yè)，組建成立了山東省建設(shè)建工集團(tuán)總公司。緊密層企業(yè)13家，半緊密層企業(yè)15家，松散層企業(yè)17家，為公司的發(fā)展帶來新的生機(jī)和活力。由于改革成功，當(dāng)年被濟(jì)南市政府列入了三十家建立現(xiàn)代企業(yè)制度的試點單位，在下半年改制成為山東省建設(shè)建工（集團(tuán)）有限責(zé)任公司。現(xiàn)代企業(yè)制度作為一種微觀經(jīng)濟(jì)，涉及到企業(yè)內(nèi)外部機(jī)制的各方面，主要是建立和完善以下幾個方面的制度。1、建立健全企業(yè)法人財產(chǎn)制度。山東建工集團(tuán)按照國家的規(guī)定，對企業(yè)資產(chǎn)、債權(quán)債務(wù)由國資局和會計師事務(wù)所進(jìn)行了資產(chǎn)評估、產(chǎn)權(quán)界定，核實企業(yè)法人財產(chǎn)占有量，進(jìn)行國有資

9、產(chǎn)登記，確定企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)。使企業(yè)資產(chǎn)、企業(yè)資本金的股權(quán)結(jié)構(gòu)均做到了產(chǎn)權(quán)清晰。2、建立健全法人治理結(jié)構(gòu)。山東建工集團(tuán)在建立有限責(zé)任的改制過程中，始終把建立新型的領(lǐng)導(dǎo)體制放在重要地位。依法建立和完善了股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的領(lǐng)導(dǎo)管理體制。使權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、審計機(jī)構(gòu)和執(zhí)行層既相互分離，又相互制衡，并做到責(zé)權(quán)明確，各司其職，依法依規(guī)行使職權(quán)。3、建立健全企業(yè)財務(wù)會計制度。山東建工集團(tuán)按照有關(guān)規(guī)定，建立健全了企業(yè)財務(wù)會計制度，主要是成本預(yù)測、計劃、核算，企業(yè)資金管理（包括資金使用、回收、清欠）等制度，進(jìn)一步完善了企業(yè)財務(wù)管理，確保了企業(yè)效益的穩(wěn)步增長。從年完成改制，至20xx年的七年中，山

10、東建工集團(tuán)取得了令人滿意的成果。施工產(chǎn)值累計完成41億元，實現(xiàn)利潤2.1億元，這兩項指標(biāo)的完成是改制前十年完成總和的近20倍。山東建工集團(tuán)發(fā)展如此之快，就是得益于項目法施工和企業(yè)股份制改造。三、抓住第三次改革機(jī)遇，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部股份制改造，建立母子公司投資主體。山東建工集團(tuán)在改制的基礎(chǔ)上，又進(jìn)一步解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，決定對企業(yè)內(nèi)部二級非法人的經(jīng)營單位進(jìn)行股份制改造，建立具有獨立法人資格的有限公司。到年底，山東建工集團(tuán)完成了對十一個土建子公司和十二個專業(yè)子公司的股份制改造，從總公司到子公司都建立現(xiàn)代企業(yè)制度。具體做法是：1、合理設(shè)立企業(yè)資本金和確定股權(quán)比例。山東建工集團(tuán)對二級非法人經(jīng)營單進(jìn)行了改制

11、，其企業(yè)資本金和股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置，在當(dāng)時主要考慮以下因素：一是公司法的規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，集團(tuán)總公司的投資比例不超過凈資產(chǎn)的50%；二是改制子公司職工投資入股的承受能力；三是總公司和子公司的經(jīng)濟(jì)效益；四是必須確?？偣镜目毓傻匚??？偣究毓?070%，改制子公司職工參股3040%。現(xiàn)在由于改制后子公司規(guī)模發(fā)展較好，對年度完成產(chǎn)值過億元、產(chǎn)值利潤率達(dá)到5%以上的單位，其股權(quán)結(jié)構(gòu)可調(diào)整為總公司40%，職工參股60%。企業(yè)資本金由過去的300萬元擴(kuò)大到700萬元。總公司這樣做更加有利于調(diào)動子公司的積極性，承攬的任務(wù)更多、完成產(chǎn)值更多、實現(xiàn)利潤更多，使國家、企業(yè)、個人都得到的更多，達(dá)到了三者利益關(guān)系的統(tǒng)一，為企業(yè)

12、做大做強(qiáng)奠定了基礎(chǔ)。例如山東建工集團(tuán)一公司，在建施工面積近50萬平方米，年完成產(chǎn)值3億元，實現(xiàn)利潤1200萬元。（每完成產(chǎn)值1000萬元項目經(jīng)理提取工資8000元，每完成50萬元利潤獎勵120xx元，另加掛鉤獎罰）實踐證明，只有改革才是企業(yè)發(fā)展的真正動力，才是硬道理。2、合理確定職工個人出資比例。山東建工集團(tuán)規(guī)定改制子公司職工個人出資比例主要依據(jù)山東省建筑企業(yè)深化改革意見規(guī)定的“管理技術(shù)骨干多持股，主要經(jīng)營者持大股”的要求設(shè)置的。經(jīng)營者出資企業(yè)資本金的10%20%，副職出資5%10%；業(yè)務(wù)技術(shù)骨干出資3%5%；一般人員原則不認(rèn)購。從募股的整體情況看，經(jīng)營者全部出資10%以上，最少出資50萬元，

13、最多出資100萬元。實踐證明，經(jīng)營者出資越多，壓力越大，動力也就越大，企業(yè)的發(fā)展也就越能形成良性循環(huán)。應(yīng)該說這一次改革對企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的，職工參股實際上是要大家從腰包里實實在在的拿出錢來投入到企業(yè)的經(jīng)營中去。我們認(rèn)為山東建工如果沒有前兩次改革的成功和積累，更重要的是如果沒有通過前兩次改革使企業(yè)長足發(fā)展而重新凝聚起職工對企業(yè)的向心力，這次改革要想取得成功是不可想象的。山東建工的改革是漸進(jìn)式的，符合山東建工集團(tuán)實際情況的，所以取得了成功。高投資、高風(fēng)險最后取得的也是高回報。3、建立健全規(guī)范的子公司法人治理結(jié)構(gòu)。設(shè)股東會。由全體出資者組成，是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，股東按照公司法和公司章程行使職權(quán)

14、。設(shè)董事會。根據(jù)公司法規(guī)定，由子公司股東選舉產(chǎn)生，董事會選舉董事長為公司法定代表人，依法行使職權(quán)。子公司董事長和總經(jīng)理分設(shè)，以明確決策層和執(zhí)行層的職責(zé)，山東建工集團(tuán)所有改制的子公司，均按照項目管理的要求仍作為項目管理層形成工程項目管理公司，都不帶施工隊伍，逐步實現(xiàn)與國際項目管理接軌。設(shè)監(jiān)事會。由子公司的股東會選舉產(chǎn)生，監(jiān)事會選舉監(jiān)事會主席，依法行使職權(quán)。4、改制子公司的領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)。山東建工集團(tuán)已經(jīng)改制的子公司的領(lǐng)導(dǎo)班子，由董事長兼黨支部書記、總經(jīng)理、總工程師、主任會計師和副總經(jīng)理組成，也可兼職或交叉任職。按照項目法施工的要求，對管理人員實行動態(tài)管理。為保持領(lǐng)導(dǎo)班子的相對穩(wěn)定性和維護(hù)出資人的利

15、益，原則上三年以內(nèi)主要領(lǐng)導(dǎo)不異動。5、改制子公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置及定員定編。改制子公司的管理機(jī)構(gòu)設(shè)置四部一室，即財務(wù)部、經(jīng)營管理部、技術(shù)質(zhì)量部、料具供應(yīng)部和綜合辦公室。各部室制定規(guī)范的職責(zé)范圍，各職能管理人員制訂嚴(yán)格的崗位責(zé)任制。子公司的定員人數(shù)必須堅持精干高效、一人多職、一專多能的原則，其定員人數(shù)視各子公司的施工規(guī)模而定。各子公司所屬項目經(jīng)理部設(shè)置和定員，視所承建的工程規(guī)模而定，實行動態(tài)管理。6、總公司和改制子公司實行分權(quán)管理?？偣韭殭?quán)：負(fù)責(zé)組織承攬工程任務(wù)并組織投標(biāo)，對中標(biāo)的高大工程項目組織內(nèi)部招標(biāo)分配；負(fù)責(zé)簽訂工程總承包合同并負(fù)責(zé)合同管理；對重大投資項目行使決策權(quán)；對重大資產(chǎn)處置行使決策權(quán)；

16、對子公司的引資、合作行使決策權(quán)；對子公司的經(jīng)營管理行使監(jiān)控權(quán)；對中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部行使聘免和管理權(quán)。子公司職權(quán)：自行承攬任務(wù)和參與內(nèi)外部投標(biāo)權(quán)；完成年度責(zé)任目標(biāo)；限額投資決策權(quán)；限額資金使用權(quán)；對本單位管理干部行使聘免和獎懲權(quán)；行使內(nèi)部分配權(quán)；拒絕不合理攤派權(quán)。四、抓住第四次改革機(jī)遇，進(jìn)行企業(yè)制度創(chuàng)新，實施國退民進(jìn)改造。山東建工集團(tuán)在企業(yè)制度上進(jìn)行再創(chuàng)新，實施國退民進(jìn)企業(yè)改造。具體作法是：調(diào)整國有股權(quán)結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步理順國有股與企業(yè)的關(guān)系。主要是將48%的國有股，變現(xiàn)退出28.88%，國有股權(quán)實際參股19.12%。國有股所得的紅利，主要用于對企業(yè)經(jīng)營者的獎勵。他們把國有股變現(xiàn)退出的股份，全部轉(zhuǎn)讓給企

17、業(yè)經(jīng)營者、經(jīng)營者群體和技術(shù)業(yè)務(wù)骨干。調(diào)整后的股權(quán)結(jié)構(gòu)是，經(jīng)營者持股120萬元，經(jīng)營者群體每人持股4896萬元。中層領(lǐng)導(dǎo)每人持股824萬元。從而加大了企業(yè)骨干的經(jīng)營風(fēng)險，也進(jìn)一步規(guī)范完善了企業(yè)激勵機(jī)制和約束機(jī)制。五、進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略性調(diào)整，實施企業(yè)戰(zhàn)略管理。山東建工集團(tuán)以入世為契機(jī)，以適應(yīng)國內(nèi)外兩個市場為前提，以企業(yè)戰(zhàn)略性調(diào)整為主線，以實施企業(yè)戰(zhàn)略管理為宗旨，結(jié)合企業(yè)實際，不失時機(jī)的進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、管理體制、經(jīng)營機(jī)制和戰(zhàn)略目標(biāo)的改革調(diào)整，最大限度地提高企業(yè)的核心競爭力，進(jìn)一步把企業(yè)做大做強(qiáng)，使企業(yè)繼續(xù)保持在省市行業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)先地位。1、切實搞好企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：一是企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，

18、堅持企業(yè)管理制度創(chuàng)新原則，建立適應(yīng)市場環(huán)境的管理機(jī)制，突出管理機(jī)構(gòu)精干高效，減少管理層次，減少扯皮，明確崗位責(zé)任目標(biāo)，解決多頭管理的問題。從總公司到子公司甩掉傳統(tǒng)的直線職能式管理模式，實行扁平化的矩陣式管理模式，突出業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理。集團(tuán)總公司機(jī)關(guān)共77人，設(shè)五部一室即：市場經(jīng)營管理部、企業(yè)戰(zhàn)略管理部、工程項目管理部、財務(wù)融資管理部、質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督管理部辦公室等部室制管理，保留黨群系統(tǒng)。實行部室制改革，不單純是為了精簡幾個機(jī)構(gòu)、裁減幾個冗員，而是突出精干高效、做到減機(jī)構(gòu)，不減職能，不削弱職能，減人不減工作效率、不減崗位責(zé)任。做到人人有事做，人人能做事，事事有人做，責(zé)任有人負(fù)。二是生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整

19、，就是在堅持制度創(chuàng)新，機(jī)制創(chuàng)新的前提下，進(jìn)一步規(guī)范改制子公司運(yùn)作，突出解決機(jī)制不活、發(fā)展不均衡的問題，對發(fā)展緩慢、施工任務(wù)少、產(chǎn)值效益差、無大發(fā)展前途的子公司，實行內(nèi)部兼并、重組方式調(diào)整。扶持發(fā)展快的骨干子公司，切實建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制，提高總公司經(jīng)營管理的集中度。三是勞務(wù)分承包的調(diào)整，在過去眾多的勞務(wù)承包單位中，經(jīng)過嚴(yán)格的考核篩選確定了69家具有一定實力的勞務(wù)承包單位。每年對勞務(wù)承包單位進(jìn)行考評，淘汰后5名，同時引進(jìn)5家新的勞務(wù)承包單位，通過優(yōu)勝劣汰保證勞務(wù)承包單位的素質(zhì)。2、切實搞好企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整:山東建工集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)是：建立公有制為主體，多種經(jīng)濟(jì)所有制共同發(fā)展的新體制。以創(chuàng)立“山

20、東建工股份有限公司”為主體，實現(xiàn)投資多元化，以帶動總公司多元經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，形成主業(yè)三分之二、附營三分之一，多業(yè)并舉，配套能力強(qiáng)的大型企業(yè)集團(tuán)。一是他們允許并鼓勵有能力、有實力、業(yè)績突出的個人可以組建內(nèi)部個人控股子公司，也可以買斷小型子公司的經(jīng)營權(quán)，實行公有民營。山東建工集團(tuán)的第十一有限公司、培訓(xùn)有限公司和試驗中心就是這種經(jīng)營模式的子公司。二是以山東省建設(shè)建工（集團(tuán)）有限責(zé)任公司為主發(fā)起人，聯(lián)合山東省建筑工程設(shè)計研究院、山東省建筑工程學(xué)院和山東省巖土勘查總公司等八家產(chǎn)學(xué)研的院企單位，共同發(fā)起創(chuàng)立了“山東建工股份有限公司”，實行獨立核算、獨立經(jīng)營，自行運(yùn)作上市。該公司已進(jìn)入上市輔導(dǎo)期。三是加快山東省

21、建工工業(yè)園建設(shè)，使之成為上市公司的新型主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)基地。投資二千萬人民幣引進(jìn)了速成墻生產(chǎn)線，7月份已經(jīng)安裝完畢并試車投產(chǎn)，成為股份有限公司的拳頭產(chǎn)品。增加工業(yè)園中高科技園建設(shè)投入，提高工業(yè)園區(qū)招商引資力度，今年已引進(jìn)五項高科技產(chǎn)品。四是擴(kuò)大房地產(chǎn)開發(fā)公司、路橋公司、預(yù)拌砼公司的經(jīng)營規(guī)模，使這些專業(yè)公司成為山東建工集團(tuán)的多元化經(jīng)營亮點和經(jīng)濟(jì)效益的增長群。3、實施企業(yè)五大創(chuàng)新，全面提高企業(yè)市場競爭能力。一是企業(yè)制度創(chuàng)新。兩級公司建立了經(jīng)營者決策失誤、造成損失責(zé)任追究制度，以提高經(jīng)營決策者在進(jìn)行重大事項決策時科學(xué)性，最大限度的減少失誤。二是企業(yè)管理創(chuàng)新。關(guān)鍵是搞好項目管理，加強(qiáng)項目經(jīng)理部的建設(shè)。其

22、次是強(qiáng)化企業(yè)基礎(chǔ)管理，明確職能劃分，突出崗位責(zé)任到位、高效服務(wù)到位和戰(zhàn)略管理到位。三是經(jīng)營方式創(chuàng)新。首先是經(jīng)營者、經(jīng)營者群體及經(jīng)營系統(tǒng)人員要認(rèn)真學(xué)習(xí)WTO的基本規(guī)則和原則。特別要學(xué)會和運(yùn)用菲迪克條款。其次要運(yùn)用現(xiàn)代管理手段完善投標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，實行網(wǎng)上信息發(fā)布，建立標(biāo)書評價、分析和統(tǒng)一審查制度，最大限度的提高中標(biāo)率。三是經(jīng)營方式加快向集約型轉(zhuǎn)變。正確處理產(chǎn)值與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系，對規(guī)模大、墊資多、取費(fèi)低的工程要進(jìn)行前期評估，決定是否承接。四是科技人才創(chuàng)新?？萍紕?chuàng)新的重點是以信息化帶動產(chǎn)業(yè)化升級，加大推廣應(yīng)用新技術(shù)、新材料、新設(shè)備、新工藝的力度。投資20xx萬元建設(shè)工業(yè)園研發(fā)中心，引進(jìn)5名博士生，建立新型建

23、材科研基地。加大微機(jī)開發(fā)利用，對大型新開工程全面實行微機(jī)管理和施工現(xiàn)場遠(yuǎn)程監(jiān)控。人才創(chuàng)新的重點是加快培養(yǎng)造就一支適應(yīng)入世環(huán)境的、與國際慣例接軌的高素質(zhì)復(fù)合型人才隊伍，以滿足企業(yè)發(fā)展需要，山東建工集團(tuán)現(xiàn)在擁有博士生5名，碩士研究生20余名，大本以上學(xué)歷管理人員600人。五是企業(yè)文化創(chuàng)新。創(chuàng)建企業(yè)品牌，樹立企業(yè)形象，著力建設(shè)好企業(yè)的精神文化、物質(zhì)文化和制度文化，使企業(yè)文化建設(shè)逐步向企業(yè)文化管理過渡。得益于領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)能審時度勢，正確領(lǐng)會和執(zhí)行黨的企業(yè)改革的方針政策，積極爭取地方政府的支持，抓住每一次機(jī)遇，不斷深化企業(yè)改革。山東建工集團(tuán)的改革，波瀾壯闊。實行項目法施工是對企業(yè)經(jīng)營機(jī)制和施工管理體制的破冰

24、之舉。是打響企業(yè)發(fā)展的第一炮，是全方位企業(yè)改革的突破口，是樹立企業(yè)豐碑的奠基石。對企業(yè)進(jìn)行股份制改造，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，為企業(yè)騰飛插上了搏擊長空的翅膀。企業(yè)實施戰(zhàn)略化管理為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展提供了可靠保證。從山東建工集團(tuán)的整個改革與發(fā)展中，我們感覚到一冶要改制、一冶建安要改制必須做好以下幾個方面的工作：1、認(rèn)清形勢，理清思路，提高認(rèn)識，轉(zhuǎn)變觀念。我們建筑行業(yè)是屬于競爭性行業(yè)，是最早進(jìn)入市場的行業(yè)之一。企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，是提高企業(yè)市場競爭能力和市場占有率的重要一環(huán)。我們公司雖然也實行了改制，但改革的步子不大，仍殘留著濃厚的計劃經(jīng)濟(jì)痕跡。內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制不活、組織結(jié)構(gòu)不合理、企業(yè)管理不完善等與企業(yè)改革發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)要求不相適應(yīng)的情況還相當(dāng)嚴(yán)重。企業(yè)粗放經(jīng)營有余，集約經(jīng)營不足，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰，企業(yè)發(fā)展后勁不足等問題也比較突出。這些問題的存在，嚴(yán)重影響乃至削弱了企業(yè)整體優(yōu)勢，阻礙了企業(yè)發(fā)展。為此，公司領(lǐng)導(dǎo)層要深入學(xué)習(xí)黨的一系列改革開放的路線、方針、政策，深入探討市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)