基于JIT模式的博世公司精益物流改進-按要求修改版

1、暨 南 大 學(xué)本科生畢業(yè)論文論文題目：基于JIT模式的博世公司精益物流改進 學(xué) 院： 管理學(xué)院 學(xué) 系： 企業(yè)管理 專 業(yè)： 物流管理 學(xué)生姓名： 何文薈 學(xué) 號： 2009053697 指導(dǎo)教師： 易余胤 年 月 日獨 創(chuàng) 性 聲 明本人聲明所呈交的學(xué)位論文是本人在導(dǎo)師指導(dǎo)下進行的研究工作及取得的研究成果。除了文中特別加以標(biāo)注和致謝的地方外，論文中不包含其他人已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果，也不包含為獲得暨南大學(xué) 或其他教育機構(gòu)的學(xué)位或證書而使用過的材料。與我一同工作的同志對本研究所做的任何貢獻均已在論文中作了明確的說明并表示謝意。 學(xué)位論文作者簽名： 簽字日期： 學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書本學(xué)位論

2、文作者完全了解暨南大學(xué) 有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定，有權(quán)保留并向國家有關(guān)部門或機構(gòu)送交論文的復(fù)印件和磁盤，允許論文被查閱和借閱。本人授權(quán)暨南大學(xué) 可以將學(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復(fù)制手段保存、匯編學(xué)位論文。 （保密的學(xué)位論文在解密后適用本授權(quán)書）學(xué)位論文作者簽名： 導(dǎo)師簽名：簽字日期： 簽字日期：學(xué)位論文作者畢業(yè)后去向：工作單位： 電話：通訊地址： 郵編：基于JIT模式的博世公司精益物流改進摘要隨著市場競爭的日益激烈，生產(chǎn)企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高的同時，也必須關(guān)注降低供應(yīng)鏈成本。立足于制造業(yè)物流，文章以處于汽車行業(yè)上游的長沙博世為背景，首先對精益

3、物流在制造業(yè)中實施進行了綜述，主要涉及到國內(nèi)外應(yīng)用現(xiàn)狀。在簡明分析長沙博士公司目前存在的主要物流問題后，探討了通過構(gòu)建了基于JIT模式的博世生產(chǎn)系統(tǒng)來解決問題的途徑，并簡述了博世生產(chǎn)系統(tǒng)中精益方法的應(yīng)用；然后從公司的供應(yīng)鏈環(huán)境、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、看板拉動系統(tǒng)的構(gòu)建、企業(yè)計劃與庫存管理及外部供應(yīng)鏈的精益改進論證公司的努力方向。關(guān)鍵詞：物流管理，JIT生產(chǎn)方式；精益物流；看板管理；BPS 目 錄1 緒論11.1 研究背景及意義11.1.1 研究背景11.1.2 研究意義11.2 研究目的21.3 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀21.4 研究方法31.5 研究內(nèi)容42 長沙博世公司物流現(xiàn)狀62.1 公司簡介62.1.1

4、 公司概況62.1.2 博世物流中心概況62.2 長沙博世物流存在的問題及分析72.3 解決面臨問題的有效途徑構(gòu)建博世生產(chǎn)系統(tǒng)（BPS）92.3.1 JIT模式精益管理92.3.2 構(gòu)建博世生產(chǎn)系統(tǒng)（BPS）102.3.3 BPS中JIT精益方法的應(yīng)用123 長沙博世物流與供應(yīng)鏈的精益改進143.1 物流與供應(yīng)鏈情況分析143.1.1 背景143.1.2 改進計劃153.2 建立看板拉動系統(tǒng)153.2.1 拉動系統(tǒng)的特點153.2.2 看板管理-拉動的工具163.2.3 看板管理的應(yīng)用與效果183.3 優(yōu)化企業(yè)計劃與庫存管理223.3.1 ABC分類管理223.3.2 縮短采購提前期233.3

5、.3 設(shè)定動態(tài)安全庫存，降低對庫存受不確定因素的影響233.3.4 精益管理中運用SAP需求計劃信息系統(tǒng)203.4 長沙博世外部供應(yīng)鏈的精益改進243.4.1 選擇合適的供應(yīng)商構(gòu)建長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系243.4.2 建立供應(yīng)鏈下游拉動系統(tǒng)254 長沙博世公司的精益生產(chǎn)的實施264.1 生產(chǎn)工序與工作中心的確定264.2 BOM方案設(shè)計的調(diào)整及物料主數(shù)據(jù)的重新維護274.3 開放性庫存與看板管理294.4 物料庫存托管294.5 投產(chǎn)的單元系統(tǒng)化304.6 車間生產(chǎn)布局與倉庫物料存儲的布局優(yōu)化304.7 倉儲儲位貨位劃分與包裝單元化315 總結(jié)32參考文獻34致謝3641 緒論1.1 研究背景及意義

6、1.1.1 研究背景我國自八十年代初開始對物流進行研究，目前初步形成了物流理論體系、物流產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)。尤其是最近十年，互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，將促進新的水平從整體物流的重要性的認識轉(zhuǎn)移到物流運作實體的物流表面。政府及企業(yè)都在尋找新的經(jīng)濟增長點，很多企業(yè)已經(jīng)意識到，物流會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生積極地促進作用。政府還制定計劃發(fā)現(xiàn)，如果離開了對自由企業(yè)利潤最大化的原則，發(fā)展物流系統(tǒng)，然后，將不可避免地城市布局，對環(huán)境的負面影響，因此，也希望建立一個綜合物流系統(tǒng)加以解決。長期以來，大多數(shù)企業(yè)非常重視新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量、加工技術(shù)以及設(shè)備的更新?lián)Q代，卻忽視了物料流動與信息流動，這便帶來這樣的問題： (1)

7、對客戶的訂單反應(yīng)遲緩； (2)庫存不穩(wěn)定，時缺時多；在制品存量居高不下。(3)物料常與生產(chǎn)不同步；(5)采購提前期長，成本上升； (6)因信息等溝通障礙，經(jīng)常失真，導(dǎo)致各個部門協(xié)作差，尤其在異地生產(chǎn)等。1.1.2 研究意義精益物流管理受到精益化生產(chǎn)思維啟發(fā)，物流管理學(xué)家基于物流管理的角度從精益化生產(chǎn)中借鑒了大量的經(jīng)驗和方法，根據(jù)精益管理的思想，結(jié)合供應(yīng)鏈管理思想的精益化物流。從精益物流的來看，精益思想就是要消除浪費，降低成本，提高運作效率，增強競爭力。通過采用BPS以及精益技術(shù)工具對企業(yè)的流程進行改進，以項目管理的方式，重點改進企業(yè)現(xiàn)有的“推動式”生產(chǎn)計劃方式和物流流程，解決隨之不斷缺陷。采用

8、科學(xué)的理論和方法，整體出發(fā)與局部把我相結(jié)合的方法、理論與針對具體公司研究相結(jié)合的方法，從科學(xué)、整體的角度研究精益物流在汽車制造企業(yè)的應(yīng)用，并根據(jù)企業(yè)的實際狀況，實現(xiàn)精益生產(chǎn)管理系統(tǒng)的有效運營，達到預(yù)期整體效益是企業(yè)建立持續(xù)的長期優(yōu)勢的根本所在。1.2 研究目的本文通過對其精益物流應(yīng)用的研究，就其計劃方法的改進，生產(chǎn)線的送料系統(tǒng)和均衡生產(chǎn)的方法，并建立了所有物料的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。通過如上措施的實施，從整體上優(yōu)化了該零配件廠的物流運作，從很大程度上，提高了客戶服務(wù)水平，降低了整體的物流成本。具體地對博世公司的生產(chǎn)物流現(xiàn)狀進行分析，了解該公司目前的物流運作狀況，并針對該公司的部分生產(chǎn)物流環(huán)節(jié)提出優(yōu)化對策。

9、從而使該公司的生產(chǎn)物流的各環(huán)節(jié)之間的過度更順暢、各環(huán)節(jié)的成本也得到更有效的控制，并且可傳遞博世公司的改進經(jīng)驗來借鑒給其他企業(yè)。1.3 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀在20世紀(jì)初，物流才開始出現(xiàn)，經(jīng)過100年左右的發(fā)展，西方發(fā)達國家的物流運作水平已達到較高水平，尤其是汽車行業(yè)的物流80采用先進的第三方物流運作方式，特別是在理論研究方面相當(dāng)完善。而精益物流的研究是始于精益生產(chǎn)，具體國內(nèi)外研究如下：真正的精益理論是根據(jù)日本豐田公司在組織、管理和的用戶關(guān)系、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)運作等方面的方法，在20世紀(jì)90年代由美國Daniel Jones等教授在改變世界的機器一書中介紹與總結(jié)了，將之稱為精益生產(chǎn)在1996年出版

10、的精益思想中指出了精益生產(chǎn)中的新管理思維，并將精益生產(chǎn)方式擴展到制造業(yè)以外所有領(lǐng)域。于是引來了大批學(xué)者對精益理論和實踐研究，提出精益物流的基本原則：(1)從顧客的角度來研究什么可以產(chǎn)生價值；(2)按整個價值流確定供應(yīng)、生產(chǎn)和配送中所有步驟和活動；(3)創(chuàng)造沒有中斷與繞道、沒有等待和回流的增值活動流；(4)創(chuàng)造顧客拉動的價值；(5)持續(xù)性降低成本，完善價值流。在日本，當(dāng)豐田汽車公司因?qū)嵤┚嫖锪鞴芾砗髱砹司薮笫找?，眾多的企業(yè)開始了精益物流管理的實施的嘗試了。如東芝公司，SONY公司等，還有服裝業(yè)的企業(yè)，甚至第三產(chǎn)業(yè)也在實施著精益物流，效果顯著。當(dāng)實施精益物流的效果越來越明顯后，世界上很多國家與

11、地區(qū)，尤其是歐美國家，他們的各行業(yè)的都開始了精益物流的廣泛應(yīng)用，在提高了產(chǎn)品質(zhì)量的同時，還減少了浪費，縮減了成本，于是企業(yè)競爭能力得到了增強，帶來了巨大的收益。我國引入物流概念比較晚，自上個世界80年代初才開始了主要集中于商品流通領(lǐng)域的物流研究。由于研究的面比較狹窄，我國的物流的研究理論相當(dāng)缺乏，特別是制造企業(yè)的物流研究僅僅限于零部件采購和整件物流，缺乏供應(yīng)鏈一體化研究，沒能把精益物流的發(fā)展上升到戰(zhàn)略的高度。在1999年朱道立、田宇在“精益物流”中闡述“在企業(yè)物流活動中通過運用精益思想的方式被稱作精益物流”。后來學(xué)者指出“何謂精益物流？是以精益思想指導(dǎo)物流活動，充分實現(xiàn)精益運作，這就是精益物流

12、。”同時學(xué)者們提出了兩個重要的原則：一是精益物流沒有定勢只有模式；二是JIT拉動原則。接著，精益物流系統(tǒng)被總結(jié)出4個特點，即：拉動型、高質(zhì)量、低成本、持續(xù)改進。2004年有專家學(xué)者闡述了精益物流含義：(1) 以滿足客戶需求為前提，消除剩余的物化勞動和活動；(2)物流過程敏捷性和靈活性，即只使用JIT的流通手段；(3)物流過程中的數(shù)學(xué)建模要精心策劃、巧妙安排，使流通過程真正達到近似直線運動；(4)組織機構(gòu)精簡且充滿活力，去除繁冗；(5)可持續(xù)發(fā)展。隨著專家學(xué)者和企業(yè)界對物流理論與實踐做出的努力，使得我們國家在物流系統(tǒng)體系、成本分析、供應(yīng)鏈及物流管理、物流形成機理、精益生產(chǎn)、JIT生產(chǎn)方式、庫存控

13、制、精益物流等多領(lǐng)域應(yīng)用等取得了重要的突破，如今企業(yè)對精益物流的應(yīng)用越來越廣泛。但是，在物流研究、實踐方面起步晚、基礎(chǔ)弱、系統(tǒng)性差是個不爭的事實，所以目前對精益物流更多的是停留在功能板塊研究上，對物流本身系統(tǒng)性以及深層次研究還相當(dāng)匱乏。特別是在汽車制造領(lǐng)域，缺乏生產(chǎn)物流及供應(yīng)一體化研究，精益物流應(yīng)用急需進一步研究和探索。1.4 研究方法 本文首先探討基于豐田生產(chǎn)模式（即JIT模式）的BPS（博世生產(chǎn)管理體系）的理論特點和實踐優(yōu)勢以及BPS同精益管理思想的關(guān)系，取得的卓越成效，研究通過采用BPS以及精益技術(shù)工具對企業(yè)的流程進行改進，以項目管理的方式，重點改進企業(yè)現(xiàn)有的“推動式”生產(chǎn)計劃方式和物流

14、流程，解決隨之不斷缺陷。參考大量的學(xué)者研究文獻，把博世公司的現(xiàn)狀與科學(xué)理論相結(jié)合，展開分析，最后從各因素逐步對該企業(yè)的生產(chǎn)物流進行分析，并找出優(yōu)化對策。1.5 研究內(nèi)容本文以汽車公司長沙博世（以下簡稱RBCC）的生產(chǎn)實際為出發(fā)點，首先探討基于豐田生產(chǎn)模式（即JIT模式）的BPS（博世生產(chǎn)管理體系）的理論特點和實踐優(yōu)勢以及BPS同精益管理思想的關(guān)系，取得的卓越成效，研究通過采用BPS以及精益技術(shù)工具對企業(yè)的流程進行改進，以項目管理的方式，重點改進企業(yè)現(xiàn)有的“推動式”生產(chǎn)計劃方式和物流流程，解決隨之不斷缺陷。采用科學(xué)的理論和方法，整體出發(fā)與局部把握相結(jié)合的方法、理論與針對具體公司研究相結(jié)合的方法，

15、從科學(xué)、整體的角度研究精益物流在汽車制造企業(yè)的應(yīng)用。全文共分5個部分，具體安排如下：1)緒論本文研究的文獻綜述，背景與目的，研究現(xiàn)狀，并對研究內(nèi)容、和方法做出介紹。2)長沙博世公司（RBCC）概況公司概況，博世內(nèi)部存在的問題與分析，JIT模式，BPS博世生產(chǎn)管理體系介紹，主要有BPS的基本思路和實施方法，BPS的特點以及BPS評估體系。3)長沙博世（RBCC）精益物流與供應(yīng)鏈的改進物流與供應(yīng)鏈的情況分析，通過精益的看板拉動系統(tǒng)的建立、企業(yè)計劃與庫存管理的優(yōu)化，及對外部供應(yīng)鏈的精益改進，達到有效減少 ，降低物流成本，提高效率。4)流程改進的實施效果評價體系本章主要論述流程改進效果評價體系的建立，

16、對項目實施過程中的經(jīng)驗與問題進行分析和總結(jié)，以求為國內(nèi)生產(chǎn)制造企業(yè)實施精益物流一些指導(dǎo)性的參考和思路。5)總結(jié)2 長沙博世公司物流現(xiàn)狀2.1 公司簡介2.1.1 公司概況博世公司，世界500強，擁有超過27萬員工，業(yè)務(wù)遍及世界150多個國家及地區(qū)，是世界最大的汽車零部件供應(yīng)商之一，產(chǎn)品深受眾多汽車制造商喜愛，并被許多知名企業(yè)（如大眾、通用、寶馬等）指定為原廠配件。博世汽車部件(長沙)有限公司設(shè)立于2004年12月份，公司座落在長沙國家經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)星沙開發(fā)區(qū)，是博世電子驅(qū)動事業(yè)部、起發(fā)電機事業(yè)部在中國的生產(chǎn)、研發(fā)、應(yīng)用和銷售基地，主要產(chǎn)品包括汽車用ABS電機、發(fā)動機冷卻電機、起動機、發(fā)電機、啟

17、動停止系統(tǒng)等，主要為中國汽車主機用戶提供配套產(chǎn)品服務(wù)。同時也是專用設(shè)備部在中國的重要基地，為客戶提供生產(chǎn)電動包裝、輕工、建筑、流體機械等零部件的專用機器設(shè)備。2.1.2 博世物流中心概況圖2.1 長沙博世101倉儲中心上圖系RBCC倉儲中心布局圖，其倉儲中心交通較為便利，有利于與供應(yīng)商與客戶業(yè)務(wù)往來。根據(jù)該圖我們可以發(fā)現(xiàn)，RBCC的倉儲中心與生產(chǎn)車間毗鄰，該中心主要分以下5塊：1）辦公區(qū)。辦公區(qū)有綜合管理辦公室、收貨辦公室、質(zhì)量管理辦公室、高架辦公區(qū)和成品發(fā)貨辦公區(qū)。這些辦公區(qū)相互獨立，針對性的工作。如收貨辦公室，主要為原材料的驗收、放置、入庫等做相關(guān)工作。2）高架區(qū)。該區(qū)域主要功能有物資儲存

18、、調(diào)節(jié)供需、銜接運輸。3）翻包區(qū)。因原材料供應(yīng)商的貨物到達RBCC的時候，均是整箱整包的，且數(shù)量很大。而RBCC生產(chǎn)線的節(jié)拍與需求量均定義好了，需求量與客戶訂單息息相關(guān)。故原材料的供應(yīng)也需要定時定量補給，這就要求對高架下架后的整包物料進行翻包運往超市或生產(chǎn)線。4）超市區(qū)。該區(qū)域由流體架與托盤位組成。其功能主要為生產(chǎn)線發(fā)送原材料，與此同時，根據(jù)生產(chǎn)線的需求單向高架區(qū)要料。翻包區(qū)的原材料均通過自翻包區(qū)中轉(zhuǎn)。這兩個區(qū)域主要通過MILKRUN來運轉(zhuǎn)。5）成品區(qū)。充當(dāng)著客戶與生產(chǎn)車間的中轉(zhuǎn)站。一方面，向生產(chǎn)線提供包裝與將成品轉(zhuǎn)運出來，另一方面，根據(jù)客戶需要辦理出貨。2.2 長沙博世物流存在的問題及分析R

19、BCC物流運作很長一段時間沒有準(zhǔn)確的銷售訂單預(yù)測，并根據(jù)歷史數(shù)據(jù)再加上經(jīng)驗制定需求計劃。原材料的計劃也是在此基礎(chǔ)上制定。倉庫的布局欠缺對物料的流動頻次等的考慮。生產(chǎn)線的正常生產(chǎn)是主要是在制品較高庫存和原材料較高庫存的保證上完成的。與客戶的成品交付上更多的也是建立成品高庫存的基礎(chǔ)上。下面集中探討原材料和產(chǎn)成品庫存，從倉庫向生產(chǎn)線的配送以及相關(guān)的問題。1)計劃方法不科學(xué)公司的庫存是建立在KDP（滾動需求計劃）的基礎(chǔ)上。RDP是一年按月的滾動需求計劃，其制作的根據(jù)，客戶的需求預(yù)測加計劃員的個人估計。這些數(shù)據(jù)不是十分準(zhǔn)確。與此同時，我國汽車市場還不是很成熟，市場的需求不穩(wěn)定，這也便也降低了RDP的準(zhǔn)確

20、性，也就間接影響了庫存控制。原材料的定購是由現(xiàn)有庫存、需求量(根據(jù)RDP得到)與安全庫存和提前期等因素共同確定的，而這其中安全庫存又是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)的分析得到的。但是市場需求波動太大，導(dǎo)致歷史數(shù)據(jù)沒多大意義，從而就會引起了個別零件供應(yīng)緊張，更嚴(yán)重得到是可能會對整條生產(chǎn)線產(chǎn)生影響。相反某些零件庫存過高，也不利于生產(chǎn)。2)物料在生產(chǎn)線積壓在RBCC，生產(chǎn)線的操作工每天執(zhí)行的早中晚三班制，他們在上中班的時候根據(jù)后面三個班的生產(chǎn)線計劃、物料TO單，以及生產(chǎn)線上的原材料庫存，向超市開出物料需求單。配料員根據(jù)這些物料需求單，在超市按照需求數(shù)量，按時按量配出下個班生產(chǎn)線所需的原材料。當(dāng)下個班開班時將會各送料員

21、將選取好的物料送到生產(chǎn)線上，并簽好單據(jù)。生產(chǎn)線操作工物料全部放在生產(chǎn)線的貨架上，這就導(dǎo)致占用了相當(dāng)大的生產(chǎn)線空間用來放置這些物料。這樣將會存在很大的缺陷：生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率較低，生產(chǎn)線原材料占用了很大空間，降低了單位面積的產(chǎn)出率。3)產(chǎn)成品庫存過高為了調(diào)節(jié)生產(chǎn)和交付，公司的產(chǎn)成品較多，浪費較嚴(yán)重。又因為產(chǎn)成品庫存過高，導(dǎo)致企業(yè)資金鏈緊張，經(jīng)營不易。成品的生產(chǎn)計劃主要由客戶訂單、安全庫存和現(xiàn)有庫存等因素決定的，在這里面安全庫存又是由歷史數(shù)據(jù)和計劃員的經(jīng)驗綜合決定的，經(jīng)常是大起大落，時常會由客戶需求突然增加，這種情況就導(dǎo)致生產(chǎn)線緊急換型，物料計劃員緊急催料，產(chǎn)成品運輸產(chǎn)生額外費用等等。面對利潤的減少

22、和競爭加劇，不但對處于上下游企業(yè)配套緊密的汽車行業(yè)的RBCC的成本控制、盈利能力提出了嚴(yán)峻的考驗，作為上游的博世汽車部件有限公司采用精益物流管理將會對其供應(yīng)商及其客戶（如奇瑞）產(chǎn)生影響。同時伴隨著市場經(jīng)濟的的瞬息萬變，組織和管理模式發(fā)生了巨大的變化, 原有的模式和方法趕不上新的變化。面對客戶不斷變化的需求,降低成本、提升競爭力，是RBCC面臨的管理問題。這其中提高生產(chǎn)效率、降低成本已成為關(guān)鍵要素。博世原有的管理模式在一定程度跟不上企業(yè)的高速發(fā)展。加上內(nèi)部和外部經(jīng)營環(huán)境的變化和各企業(yè)間競爭規(guī)則的轉(zhuǎn)變，RBCC意識到，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，實現(xiàn)精益生產(chǎn)管理系統(tǒng)的有效運營，達到預(yù)期整體效益是企業(yè)建立持續(xù)的長

23、期優(yōu)勢的根本所在。2.3 解決面臨問題的有效途徑構(gòu)建博世生產(chǎn)系統(tǒng)（BPS）2.3.1 JIT模式精益管理JIT（just in time）即準(zhǔn)時化生產(chǎn)，是二戰(zhàn)以后被認可與被學(xué)習(xí)的最重要的生產(chǎn)方式。因為起源于豐田汽車公司，因而曾被稱為“豐田生產(chǎn)方式”（toyota production system，簡稱TPS），隨著“豐田生產(chǎn)方式”的效果的明顯，和被廣泛地研究和應(yīng)用，人們才稱為JIT。JIT模式就是暗示按量按需生產(chǎn)。如果有超量生產(chǎn)都將被看成是浪費，這是因為在不需要產(chǎn)品上投入的精力和物力都不能在現(xiàn)在被使用。這種生產(chǎn)方式的最終目標(biāo)是消除浪費，獲取利潤，它從根本上解決導(dǎo)致生產(chǎn)率不高的問題。JIT核心

24、思想是：消除一切無效的勞動與浪費，在市場競爭中永無休止地追求盡善盡美。JIT十分重視客戶的個性化需求；重視全面質(zhì)量管理；重視人的作用；重視對物流的控制，主張在生產(chǎn)活動中有效降低采購、物流成本。JIT的主要特點是拉動作業(yè)，只有當(dāng)有需求時才開始按需生產(chǎn)，采取均衡生產(chǎn)計劃，根據(jù)批量生產(chǎn)，將采購提前期縮短，使得庫存盡可能的降低。在采取反沖力庫存記錄的方法,降低了交易記錄庫存的工作量。它的目的是為了實現(xiàn)在原材料、在制品和成品庫存條件下保持最低的大規(guī)模生產(chǎn)的“即時”是基于“任何過程僅僅是在你需要的時候，根據(jù)需要量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”的邏輯，生產(chǎn)需要產(chǎn)生于產(chǎn)品的實際需要。在理論上,當(dāng)一個產(chǎn)品銷售時，市場就從系統(tǒng)

25、的終端（如總裝線）拉動產(chǎn)品，便形成對生產(chǎn)線的訂貨和采購。執(zhí)行JIT戰(zhàn)略，它需要MRP（材料需要計劃）的計劃功能、BOM（材料清單）、庫存記錄和其他基本的文件。JIT是采用均衡生產(chǎn)結(jié)合看板形式。JIT的批量規(guī)則為“按時按量滿足需求”，同時，在質(zhì)量、設(shè)備處于良好狀態(tài)、人員安全等多方面保證條件的前提下，盡可能地降低或取消安全庫存。2.3.2 構(gòu)建博世生產(chǎn)系統(tǒng)（BPS）博世根據(jù)豐田生產(chǎn)方式、精益生產(chǎn)和其他先進的管理方法,結(jié)合公司的生產(chǎn)管理現(xiàn)狀及發(fā)展策略和位置狀態(tài)的產(chǎn)業(yè)鏈的總結(jié),構(gòu)建了旨在以客戶滿意為導(dǎo)向的博世生產(chǎn)體系(Bosch Production system，簡稱BPS)，其基于客戶滿意為核心,

26、以消除浪費的面向過程的企業(yè)管理理念。圍繞產(chǎn)品質(zhì)量、交貨和成本改進和降低成本,提高產(chǎn)品質(zhì)量為目標(biāo),通過持續(xù)改進,提高工作效率,實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化,達到最優(yōu),目的是在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上增加收益。下面描述的總體架構(gòu)的BPS。圖2.1 BPS總體概覽BPS手冊中描述的八大原則的主要內(nèi)容包括：1)拉動式生產(chǎn)：在創(chuàng)造工業(yè)增值鏈上利用拉動式方式推動生產(chǎn)和改善物流，以滿足內(nèi)、外部用戶。通過移動類型及生產(chǎn)和物流的同步可以減少生產(chǎn)時間和庫存；2)以過程為導(dǎo)向：指綜合整治,而不是一個單一的功能數(shù)優(yōu)化。負責(zé)組織、優(yōu)化、調(diào)節(jié)過程；3)完美的品質(zhì)：通過采取有針對性的預(yù)防措施,以避免錯誤,保證提供無缺陷的產(chǎn)品；4)柔性生產(chǎn)：產(chǎn)品的數(shù)量和

27、品種多樣化、產(chǎn)品更新?lián)Q代的應(yīng)變能力要求簡單而快速地適應(yīng)用戶需求，包括最新的設(shè)備和工作組織；5)標(biāo)準(zhǔn)化：成熟的技術(shù)條件、方法和設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化。采用可靠的解決方案,以“最優(yōu)水平”實施的標(biāo)準(zhǔn)；6)透明化：透明化經(jīng)營過程、生產(chǎn)環(huán)節(jié)容易理解，便于迅速發(fā)現(xiàn)與定值相背的偏差；7)全員參與：每個過程區(qū)分責(zé)任和權(quán)利。給予員工必要的自由空間和盡情發(fā)揮的機會。讓每一個員工都知道自己對整個公司效益的貢獻；8)持續(xù)改進：持續(xù)性避免浪費，不存在“一直無法進一步提高”的地方。圖2.2 BPS的結(jié)構(gòu)與原則上圖是針對BPS的整體概括。我們知道BPS的原則是為優(yōu)化生產(chǎn)管理系統(tǒng)而實施的，為精益價值流順利創(chuàng)造提供了保證。在八大原則的支持

28、下，主要針對相關(guān)產(chǎn)品的質(zhì)量，特別是交付和成本的改善達到客戶滿意，全員滿意，企業(yè)發(fā)展。而且BPS適用于內(nèi)部及外部組織結(jié)構(gòu)。BPS的實施思路是基于質(zhì)量、交貨和在提高為主導(dǎo)，主要應(yīng)對成品生產(chǎn)中的以下幾方面入手：(1)穩(wěn)步發(fā)展(2)減少投資(3)減少庫存(4)過程可控(5)減小維護的需求(6)提供足夠的產(chǎn)量和品種的高柔性程度變化的的產(chǎn)品(7)供應(yīng)100實施的相關(guān)因素包括工廠布局、生產(chǎn)能力，流程具有靈活性、庫存與物流運送管理等。目標(biāo)是實現(xiàn)工作流程標(biāo)準(zhǔn)化、精益和快速反應(yīng)，并滿足“最優(yōu)化”要求；過程本身就具有防缺陷的特征，也能降低員工的負擔(dān)。2.3.3 BPS中JIT精益方法的應(yīng)用Bosch生產(chǎn)系統(tǒng)(BPS

29、)服務(wù)于全球范圍內(nèi)有關(guān)公司產(chǎn)品的質(zhì)量，交付和成本的改善，目標(biāo)是在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上增加收益。BPS的基礎(chǔ)是JIT精益生產(chǎn)思想，從理論上講，博世生產(chǎn)體系BPS是豐田生產(chǎn)體系的衍生。因為BPS是建立在準(zhǔn)時制生產(chǎn)(JIT)、每個雇員負責(zé)質(zhì)量和價值基礎(chǔ)上的三個原則基礎(chǔ)上。其靈魂與思想就是豐田公司采用的質(zhì)量管理基本原理。準(zhǔn)時生產(chǎn)主張：基于盲目需求的汽車或其它產(chǎn)品的生產(chǎn)是沒有用的，生產(chǎn)必須與市場需求保持同步；所有的浪費都是不可取的，而且必須嚴(yán)格按照順序或市場需求的即時化生產(chǎn)。精益生產(chǎn)方式是徹底地追求生產(chǎn)的合理性、高效性，能夠靈活地生產(chǎn)適應(yīng)各種需求的高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)，其基本原理和諸多方法，對各企業(yè)均

30、具有積極的意義。將精益生產(chǎn)方式的基本概念、基本原理、適用的新技術(shù)和新管理同企業(yè)的顧客與資源條件融合，并落實于整個制造流程(過程)中。旨在與供應(yīng)商和客戶之間的價值鏈盡可能的聯(lián)結(jié)起來形成一個完整的增值鏈。與精益生產(chǎn)相同，BPS是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理及運營成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，實施BPS的目標(biāo)在于實現(xiàn)工作流程標(biāo)準(zhǔn)化、精益和快速，并滿足“最優(yōu)”要求；過程本身具有防缺陷的特征，同時也可減輕員工負擔(dān)。3 長沙博世物流與供應(yīng)鏈的精益改進3.1 物流與供應(yīng)鏈情況分析3.1.1 背景供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，從原材料開始，經(jīng)過不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等直到客戶。通過對信息

31、流、物流、資金流，將供應(yīng)商、制造商、銷售商、客戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈中的各成員被稱為供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)。供應(yīng)鏈不僅是供應(yīng)商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，更是增值鏈，因為物料因經(jīng)過加工、包裝、運輸?shù)冗^程后而價值上升，給相關(guān)企業(yè)帶來收益。我們知道，供應(yīng)鏈管理的根本目的就是提高質(zhì)量、降低成本，從而增強供應(yīng)鏈的競爭力。物流作為供應(yīng)鏈的一部分，有計劃地將原材料、半成品和成品由產(chǎn)地到消費地所有的物質(zhì)流通活動，以滿足客戶需求。而精益物流的目標(biāo)就是企業(yè)在提供滿意的客戶服務(wù)的同時，把成本降到最低。經(jīng)過實習(xí)，在實習(xí)中調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，在RBCC的運營費用中，物流費用占用了很高的比例，根據(jù)統(tǒng)計，高額的費用

32、主要一部分是信息傳遞造成了反應(yīng)速率過慢，并且各個環(huán)節(jié)庫存過高，在實施BPS（注：在長沙博世，BPS采用的是ERP系統(tǒng)傳遞MRP與生產(chǎn)計劃）以前。在原材料需求和生產(chǎn)線上物料的流動主要是以“推動”的形式進行的，這樣往往出現(xiàn)一種后果計劃的產(chǎn)量與實際生產(chǎn)的產(chǎn)量不一致。而與此同時，在問題出現(xiàn)時，信息傳遞反應(yīng)比較遲緩，這就導(dǎo)致造成中間庫存較多，又進一步影響到原材料的實際采購需求持續(xù)性擴大，而且成品庫存也常多于客戶需求，造成了成品一定的積壓，這就帶來了庫存問題與高成本；同時來自于供應(yīng)鏈各節(jié)點間的運輸、存儲和產(chǎn)品控制等環(huán)節(jié)產(chǎn)生的費用較高。又由于供應(yīng)鏈中存在多余成品、無效運輸以及其他一些浪費，便造成了RBCC物

33、流方面的支出中包括了很多多余成本。由于整個產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈會對各節(jié)點企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)、生產(chǎn)流程設(shè)計產(chǎn)生限制。這將要求制造商根據(jù)對未來銷售量的預(yù)測，先原料入庫，再生產(chǎn)、存貨。一旦對銷售量的預(yù)測不準(zhǔn)確，一定會造成庫存積壓和資金浪費。因此汽車價值鏈中各節(jié)點企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢，就必須實現(xiàn)整條供應(yīng)鏈的精益制造，這也就是說，按需生產(chǎn)，更快更準(zhǔn)確地滿足用戶的需求。3.1.2 改進計劃從一開始，RBCC就實施了精益生產(chǎn)設(shè)計、生產(chǎn)均衡化等的精益改進，這些都為公司進行精益物流的改進提供了良好條件。RBCC已經(jīng)意識到，要從客戶出發(fā)，ERP結(jié)合拉動管理，提供給整個供應(yīng)鏈一體化的精益模式。目標(biāo)是根據(jù)客戶的要求進行生產(chǎn)。通過一

34、個透明化和自動化控制系統(tǒng)使生產(chǎn)計劃和控制工作有序進行。 RBCC每一步的供應(yīng)鏈計劃，根據(jù)整個價值流確定供應(yīng)、生產(chǎn)和分配的產(chǎn)品所必需的步驟和所有的活動，保持盡可能少的浪費，通過應(yīng)用精益拉動系統(tǒng)形成精益供應(yīng)鏈管理。首先應(yīng)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部物流、實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置；通過減少在制品、拉動系統(tǒng)的成品庫存；優(yōu)化程序管理，物料控制，降低原材料庫存。然后在供應(yīng)商方面推廣精益拉動計劃，逐一試點，最后與供應(yīng)商、客戶建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，最大限度地減少浪費，實現(xiàn)資源配置最優(yōu)化，保證供應(yīng)鏈上的各個成員取得相應(yīng)的性能并滿足顧客的需求和利益，從而使得供應(yīng)鏈的效率的達到最優(yōu)化。3.2 建立看板拉動系統(tǒng)3.2.1 拉動系統(tǒng)的特點

35、拉動式生產(chǎn)模式是從最終產(chǎn)品反向出發(fā)，由下游的工序反向來啟動上游的生產(chǎn)和物料運輸，根據(jù)實時需要發(fā)出實時需求指令，按顧客的需求指令進行生產(chǎn)和供應(yīng)。具體如下：在原材料采購上，原材料應(yīng)由供應(yīng)商儲存，庫存管理和責(zé)任都屬于供應(yīng)商，讓自己做到低庫存，降低庫存成本。在處理訂單方面，根據(jù)成品消耗來補充被采用拉動式的生產(chǎn)系統(tǒng)消耗的量。購買周期較長的零件有利于計劃。在生產(chǎn)方面，固定節(jié)拍點，上下程序由同步控制,并保持一致的步伐，且都是基于消費的生產(chǎn)。車間生產(chǎn)過程中，利用平衡生產(chǎn)拉動系統(tǒng)，使用均衡生產(chǎn)看板，基于消耗才生產(chǎn)，當(dāng)然這些過程必須要被控制。假如出現(xiàn)與最小庫存的限制不一致的現(xiàn)象，這就要求規(guī)則必須定義清晰，并且建立

36、好解決問題小組，以求保證措施在實施時，進度結(jié)果清晰化。在內(nèi)部物流方面，在一個過程內(nèi)的半成品或成品都應(yīng)儲存在博世內(nèi)部，到下一過程的運輸應(yīng)完全基于消耗，下一工序應(yīng)該很容易進行信號傳輸，要做到讓非專業(yè)人員也能很容易明白，這樣將有利于信息的傳遞，并且能夠理解和被有效執(zhí)行。內(nèi)部運輸?shù)难a給，即交付時間已定義，即對每個交付周期的間隔時間做了固化內(nèi)部運輸?shù)难a給也應(yīng)盡量縮短。拉動方式管理與運作的特點是信息流與物料流的流動方向是恰好相反的，它的生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)是保持一致的，可以實現(xiàn)零庫存或更少的庫存。在拉動系統(tǒng)中，增值鏈中的生產(chǎn)和物流只有在有真正的內(nèi)部或外部客戶需求時才會被觸發(fā)。同時，通過引入連續(xù)流生產(chǎn)和同步生

37、產(chǎn)、物流，貨物將提前并降低庫存水平。兩種方式的庫存和提前期比較：推動生產(chǎn)·很長的反應(yīng)時間·庫存高且上下波動·起伏變化的提前期·以預(yù)測為導(dǎo)向的·集中的計劃和控制·頻繁的計劃改變推動生產(chǎn)·很短的反應(yīng)時間·穩(wěn)定的庫存水平·穩(wěn)定的提前期·以消耗為導(dǎo)向的3.2.2 看板管理-拉動的工具看板(Kanban)是為了達到準(zhǔn)時生產(chǎn)方式（JIT）控制現(xiàn)場生產(chǎn)流程的工具，來源于超市的運作，運用在生產(chǎn)中。在JIT生產(chǎn)方式中可視化了指令系統(tǒng)和可生產(chǎn)記錄與控制系統(tǒng)?？窗蹇ㄆ侵敢粡埧ㄆ肆慵?、零件號、使用地點等信息。

38、這張卡片通常裝在一個透明的保護套里，附加在每個料箱上。通過看板卡片，一個工廠可以用一種通用的料箱束運送不同的零件到不同的生產(chǎn)地點。在一個價值流罩，看板與節(jié)拍時間、流動過程、拉動生產(chǎn)和均衡計劃相互配合才能夠?qū)嵤┘皶r生產(chǎn)?？窗宀粌H是反映下游工序消耗某個產(chǎn)品的信號，同時還發(fā)出一個相應(yīng)的“補充信號”，讓上游工序開始補充該產(chǎn)品。1)看板的使用規(guī)則kanban是BPS中獨具特色的管理工具，看板的操作必須嚴(yán)格符合規(guī)范，否則就會陷入形式主義的泥潭，起不到應(yīng)有的效果。BPS是以降低成本為基本目的，在生產(chǎn)系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)全面展開的一種使生產(chǎn)有效進行的新型生產(chǎn)方式。BPS又采用了看板管理工具，使用看板將能簡化過程，看

39、板猶如巧妙連接各道工序的神經(jīng)而發(fā)揮著重要作用。概括地講，看板操作過程中有如下四個原則，需要嚴(yán)格執(zhí)行：(1)不合格不交后工序BPS認為制造不合格件是最大浪費，如果不能及時解決不合格品問題，后工序就會停產(chǎn)。不合格件積壓在本工序，本工序的問題就很快暴露出來，使管理人員、監(jiān)督人員不得不共同采取對策，防止再發(fā)生類似問題。(2)后工序來按量取件改變生產(chǎn)“供給后工序”的傳統(tǒng)做法，由后工序向前工序取件，不能領(lǐng)取超過看板規(guī)定的數(shù)量，領(lǐng)取工件時，須將看板系在裝工件的容器上。同時完全按看板出現(xiàn)的順序生產(chǎn)。(3)均衡化生產(chǎn)如果后道工序在領(lǐng)取工件的時間和數(shù)量方面沒有規(guī)律，波動較大，前道工序就需按后道工序最大需求來安排其

40、設(shè)備能力和人力，這是很不經(jīng)濟的。因此，看板管理只適用于需求波動較小和重復(fù)性生產(chǎn)系統(tǒng)。(4)利用減少看板數(shù)量來提高管理水平在生產(chǎn)系統(tǒng)中庫存水平由看板數(shù)量來決定，因為每一塊看板代表著一個標(biāo)準(zhǔn)容器容量的工件，用減少看板數(shù)量、減少標(biāo)準(zhǔn)容量的方法，可減低庫存水平。 2)看板循環(huán)的主要參數(shù)不管哪種看板循環(huán)，用戶至少有兩種包裝/容器存量：一個是消耗；一個是滿的。在所有情況下，在存儲點用戶需有足夠數(shù)量的滿箱庫存，以保證用戶兩次交貨之間的消耗。因此看板指令系統(tǒng)中主要有兩個參數(shù)。交付間隔期的安全庫存S循環(huán)中使用的看板總數(shù)量K3.2.3 看板管理的應(yīng)用與效果1)選擇適用看板管理的零件看板系統(tǒng)設(shè)計，需要考慮這些控制手

41、段或工具對應(yīng)什么樣的零件。發(fā)現(xiàn)源于實踐，未來最好的事情是控制原材料和在制品庫存，并逐步減少庫存?？窗逭怯脕韺崿F(xiàn)這一目的的。在生產(chǎn)流水線旁邊有一個緩沖區(qū)，且該緩沖區(qū)是通過目視化管理先進先出的，在生產(chǎn)中通過排序?qū)⒋蟮牧慵偷皆摼彌_區(qū)。首先根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)外包的零件進行分類，具體主要是根據(jù)下列表格歸類并分析，找出了各自適用的管理方法。表3-1 零件選擇Kanban表預(yù)測的穩(wěn)定性零件的價值(其它標(biāo)準(zhǔn)為：尺寸，體積，靈敏度)高中低穩(wěn)定KanbanKanban據(jù)庫存消耗來控制(拉動)波動性小KanbanKanban據(jù)庫存消耗來控制(拉動)波動性大按訂單生產(chǎn)，人工干預(yù)(臨時看板)據(jù)庫存消耗來控制(拉動)據(jù)庫存

42、消耗來控制(拉動)2)收集和統(tǒng)計所有零件的物流與生產(chǎn)信息(Plan for Every Part)為了能有效應(yīng)用BPS工具(包括看板、超市、精益物流等)和方法并發(fā)揮其功效，不同地區(qū)采取不同的管理規(guī)則。進一步的研究PFEP是實行BPS最基本的文件，使用于每一個線條，根據(jù)各自的特點,PFEP材料是不一樣的。但是它的主要內(nèi)容是相同的。RBCC物流人員根據(jù)零部件的規(guī)格耗費了大量時間整理和統(tǒng)計、總結(jié)出了所有零件的物流技術(shù)信息，然后根據(jù)類別制定了看板卡和標(biāo)準(zhǔn)周轉(zhuǎn)箱（周轉(zhuǎn)箱根據(jù)規(guī)格不同，主要由A1、A2、A3、A4和A5五種型號）。3)看板卡數(shù)量的計算以產(chǎn)品預(yù)測、銷售訂單或計劃訂單為源頭，除以工作天數(shù)，得到

43、每日的需求。再結(jié)合生產(chǎn)周期，計算出拉動生產(chǎn)所需求看板數(shù)量。看板計算支持日需求計算、看板張數(shù)計算，并支持計算后更新看板環(huán)路，使生產(chǎn)可以有序進行，實現(xiàn)按需生產(chǎn)。幫助企業(yè)科學(xué)準(zhǔn)確地確定看板數(shù)量，減少人工工作量并可根據(jù)需求節(jié)拍變化，確?？窗鍙垟?shù)可根據(jù)需求變化及時調(diào)整。精確的估計生產(chǎn)一個容器的零件所需的生產(chǎn)提前期是確定容器數(shù)量的關(guān)鍵因素。提前期是零件加工時間、生產(chǎn)過程中的準(zhǔn)備時間及將原料運送到用戶手中所需的運輸時間的函數(shù)。所以看板的數(shù)量應(yīng)該能覆蓋提前期內(nèi)的期望需求數(shù)加上作為安全庫存的額外數(shù)量。看板卡套數(shù)的計算公式如下：D：一段時間所需產(chǎn)品的平均數(shù)量pcs/timeL： 補充訂貨的提前期pcs/timeS

44、：安全庫存量，用提前期內(nèi)需求量的一個百分比表示NC：周轉(zhuǎn)箱的容量(每個包裝中零件的數(shù)量)parts/containerF:用戶存儲點的交貨頻率看板卡數(shù)量計算公式： 4)看板卡的設(shè)計與操作看板卡為所需信息統(tǒng)計完畢后，接下來可設(shè)計實際操作的看板卡。看板卡是信息載體的一種，設(shè)計時注意使其透明化且易操作，并將信息量降到最小，包括：零件號，零件名稱，數(shù)量，包裝數(shù)量，位置(使用點、庫房超市)看板數(shù)量等信息。表3-2 看板卡樣表物料號：0399314299使用地點：B3-02-05名稱：調(diào)壓閥來源地點：庫房WH數(shù)量：2000 pcs卡片號：4/6看板根據(jù)事先定義的節(jié)拍使用：員工從生產(chǎn)線料架(如超市流體架上取

45、出原料)，并將相對應(yīng)的看板放進看板收集盒；配料員適時整體看板，知道下一周期送料情況，配料員在庫房或者超市根據(jù)看板信息配料；送料員沿milkrun路徑送料(看板隨取料一起移動)；送料員將空箱和看板拉回起點，一個周期結(jié)束。表3-3 零件物流信息計算統(tǒng)計表生產(chǎn)線物料號零件名稱ABC分類最快生產(chǎn)節(jié)拍(秒)小時產(chǎn)量最大單位數(shù)量安全系數(shù)60分鐘需求量T3Line3134350659搖臂C3410511.11120T3Line3130900148貯油桶A3410511.11120T3Line3134350675濾油器B3410511.11120T3Line0399C72010拉桿C3410511.11120

46、T3Line3130900152傳感器A3410511.11120T3Line3134340240線束組件B3410511.11120續(xù)表3-3 270分鐘需求量1440分鐘需求量是否送料Milkrun15分鐘看板數(shù)量Milkrun35分鐘看板數(shù)量Milkrun24小時看板數(shù)量535.52677.530428939270036535.52677.530228913270012535.52677.530431339270036535.52677.5Y30431942270036535.52677.532438248270036535.52677.560841054270036續(xù)表3-3 周轉(zhuǎn)箱裝

47、載數(shù)量周轉(zhuǎn)箱型號是否稱重超市最大庫存覆蓋時間（時）最小紙箱包裝數(shù)量最小包裝方式紙箱規(guī)格15A4N5404.560紙箱600*500*40048A4N5764.8150紙箱580*460*34016A4N5764.860紙箱600*500*40015A4N5404.560紙箱510*470*42016A4N5764.860塑料袋600*500*40015A4N5404.560塑料袋610*520*410(1)建立零件超市看板在BPS的生產(chǎn)中。某些過程制造周期過長,以一個持續(xù)的能量流與其他過程直接連接不可靠,連續(xù)的看板無法實現(xiàn),需要建立中間“拉動系統(tǒng)”,作為一種工具用來給上各程序發(fā)指令，控制生產(chǎn)，

48、形成超市拉動。在長沙博世，位于生產(chǎn)車間旁邊有一個超市區(qū)域，它的功能主要是發(fā)揮一個緩沖的作用，具體是用來存儲生產(chǎn)所需的物料供應(yīng)和消耗之間的零部件。超市的任務(wù)是向下游工序供應(yīng)原材料，滿足生產(chǎn)線的需求。公司物流部通過超市能更好的清楚生產(chǎn)的狀況(問題和浪費)。超市與其上、下道工序間(庫房與生產(chǎn)線)在一定的程度上取到了看板效果，并且超市還管理者相當(dāng)一部分的看板?？紤]超市容量的因素主要有供應(yīng)工序的補貨時間；供貨穩(wěn)定程度；批量大小以及用戶需求的波動和變化；要貨頻率和批量大??；對發(fā)運的要求程度。(2)超市的管理方法在實施kanban生產(chǎn)之前，因為所采用是傳統(tǒng)的推動式生產(chǎn)，這就要求計劃員根據(jù)訂單及預(yù)測需求，但是

49、由于訂單需求的波動性，生產(chǎn)計劃經(jīng)常會被迫更改甚至有可能放棄而重新制定，因此靠人工制定生產(chǎn)計劃，工作量大且效率低。這就會導(dǎo)致生產(chǎn)線的工作經(jīng)常換型，影響生產(chǎn)；在物流方面，原材料也經(jīng)常更換、轉(zhuǎn)移。還有設(shè)備等也要跟著改變，容易造成很大浪費。在采用kanban和超市管理后，生產(chǎn)方式由推動式生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槔瓌邮缴a(chǎn)，物料擺放在定義好的的超市中，在生產(chǎn)之前，將會根據(jù)記載了所需型號和數(shù)量的TO單，由配料員根據(jù)TO單直接在超市取件，以此同時，配料員會將相應(yīng)的看板放置在超市看板存儲區(qū)域。物料配好后，送料員將在安排的時間將物流送至生產(chǎn)線。(3)超市管理的實施效果超市管理不僅簡化了復(fù)雜的生產(chǎn)線原有計劃，而且提高了生產(chǎn)線工

50、作人員的主動性，根據(jù)看板對生產(chǎn)線的情況可以看的很清楚。生產(chǎn)計劃過程自動運行，不需要太多的人為干預(yù)，做到了真正的按需生產(chǎn)。這樣通過超市管理既提高了生產(chǎn)和需求信息的傳遞，又有效的調(diào)節(jié)庫存（超市能很直觀形象的反映出庫存情況）。能有效的降低庫存，進一步減少占用面積。同時優(yōu)化了運輸線路，簡化了物流流程。在建立超市之前，生產(chǎn)線每天要辦理各種手續(xù)，如入庫手續(xù)，填寫入庫單。發(fā)料人員要根據(jù)領(lǐng)料單再從貨架上卸下，按領(lǐng)料單上的數(shù)量發(fā)給生產(chǎn)線，這其中，常常會有剩余，因此需要將剩余的數(shù)量放回到原處。這樣就有很多的搬運浪費和操作浪費，并且很可能會因此造成貨物損毀。超市建立后，存放區(qū)域有明確的規(guī)定。加上超市就在生產(chǎn)線旁邊，

51、原料配送的路程大大縮短了。而且物料都是按需從超市上取，大大簡化了操作流程，提高了工作效率。3.3 優(yōu)化企業(yè)計劃與庫存管理3.3.1 ABC分類管理精益思想強調(diào)“零庫存”，表示沒有暫時閑置的資源，提供需要的東西。庫存不僅造成浪費,也會有許多管理不當(dāng)?shù)膯栴}掩蓋起來,使問題沒有及時解決。博世花費了大量的時間與工作，并借助SAP系統(tǒng)將原材料的基本情況（如品種、單價）做了詳細數(shù)據(jù)記錄和統(tǒng)計分析，并綜合目前進口及國產(chǎn)結(jié)構(gòu)規(guī)模和遠期目標(biāo)為訂貨策略做了調(diào)整。根據(jù)作業(yè)成本的分析以及零件庫存的ABC分析方法，將計劃20，80定律進行分配，采取差別措施和管理重點的方法，合理地分配和調(diào)整計劃工作。對價值較大的A類零件

52、集中精力管理，增加計劃和交付監(jiān)控力度，采用增加發(fā)貨頻次，分批發(fā)貨的方式以減少庫存數(shù)量。同一時間,不增加更多的運輸成本,注意協(xié)調(diào)進口零件對不同類型的交貨時間,試著對貨物的裝運箱貨。增加看板管理中A部分流轉(zhuǎn)過程中的庫存控制，實行送料上線，B部分全部看板管理，C部分為通用件，更多的采用批量采購，并把它放在超市經(jīng)營管理,使用雙箱補貨，在任何時間發(fā)現(xiàn)問題,控制庫存。3.3.2 縮短采購提前期因為采購提前期的長短關(guān)系到供應(yīng)鏈管理目標(biāo)的實現(xiàn)，同時有利于減少供應(yīng)鏈非增值過程，提前期越短表明時間壓縮的效果越好，反之，效果不理想。壓縮提前期，必然會消除或簡化不增值、增值能力低、耗時多的流程，進而減少整個供應(yīng)鏈的非

53、價值增值過程。因此同國外供應(yīng)商采用長期的合作的方式，首先與很重要的供應(yīng)商（主要是供貨數(shù)量和金額較大的供應(yīng)商）盡可能的縮短采購提前期。不同材料，區(qū)別對待，雙方就在不同期限內(nèi)可更改訂貨數(shù)量和交貨期問題盡可能的達成一致并通過協(xié)議約束。3.3.3 設(shè)定動態(tài)安全庫存，降低對庫存受不確定因素的影響安全庫存是建立在數(shù)理統(tǒng)計理論基礎(chǔ)上的確定的。有利于應(yīng)對的客戶需求的激增與供應(yīng)能力突變。而現(xiàn)在有這么一個現(xiàn)象，那就是安全庫存正逐漸增大，這主要是因為顧客需求越來越多變。加上安全庫存的建立是否科學(xué)合理關(guān)系到公司應(yīng)對需求變化，故其建立應(yīng)根據(jù)有效的市場預(yù)測量，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)的動態(tài)計算和設(shè)定原材料和成品安全庫存，結(jié)合客戶需求

54、方差和供應(yīng)方差在SAP系統(tǒng)內(nèi)建立動態(tài)安全庫存，并保持持續(xù)性的更新。因為提前是不固定的，其安全庫存公式： 注：安全庫存SS、日需求量的標(biāo)準(zhǔn)差、提前期為L(補貨提前期和采購提前期)、定義k為調(diào)整系數(shù)，時間單位周期為T(T=周、旬、月、季等)。3.3.4 精益管理中運用SAP需求計劃信息系統(tǒng)在精益環(huán)境下，價值流的快節(jié)奏不間斷和團隊工作的高效率需要技術(shù)含量很好的信息系統(tǒng)。這正好需要將ERP系統(tǒng)應(yīng)用到精益制造的新型企業(yè)。由于充分人的作用和拉式生產(chǎn)計劃與可視化管理是精益思想所極力推崇的。目前長沙博世使用的是SAP系統(tǒng)（ERP管理軟件中最優(yōu)秀的），但是SAP系統(tǒng)傾向于MRP封閉式運作，與在制品之間不進行直接

55、溝通；而kanban是可視性在制品管理與SAP系統(tǒng)是一個很好的互補，因此將拉動系統(tǒng)與MRP結(jié)合是較好。管理信息系統(tǒng)需要更進一步的發(fā)展,其強大的功能,機械化但簡潔拉動系統(tǒng)聯(lián)合信息系統(tǒng), 生成材料需求訂單和生產(chǎn)要求的訂單,并將看板信息轉(zhuǎn)換成電子信息在SAP系統(tǒng)中處理，然后傳送到企業(yè)內(nèi)部和供應(yīng)商處，減少計劃的層次，增加了對每一個內(nèi)/外訂單的各種狀態(tài)的跟蹤能力。這同時下一階段的博世持續(xù)改善項目。3.4 長沙博世外部供應(yīng)鏈的精益改進3.4.1 選擇合適的供應(yīng)商構(gòu)建長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系改變傳統(tǒng)的買賣雙方的敵對關(guān)系和處于競爭的關(guān)系，因為這種關(guān)系是“單贏”關(guān)系。RBCC采取的是像日本豐田公司一樣，將價值流同供應(yīng)商緊密相連，充分發(fā)揮整個供應(yīng)鏈作用。主要采取的是與供應(yīng)商建立