薪酬與福利管理制度概述

1、第六章 薪酬管理案例問題的提出 薪酬不公的難題 理吉醫(yī)院位于某中等規(guī)模都市的市中心，它擁有296個住院床位的內(nèi)科和外科醫(yī)療設(shè)施服務(wù)，除了傳統(tǒng)的醫(yī)療服務(wù)項目外，醫(yī)院還沒有心臟監(jiān)護(hù)、癌癥治療和急診服務(wù)，醫(yī)院共有806名支付全職工資的員工。 理吉醫(yī)院十分注重員工薪酬系統(tǒng)的內(nèi)部一致性問題，即保持內(nèi)部職工薪酬的公平性。醫(yī)院采用評分-因素法，在對員工工作評估打分的基礎(chǔ)上，把員工薪金分成25個薪金級別。每一個薪金級別在原來的基礎(chǔ)上還有上下25%的浮動，沒有經(jīng)驗或是經(jīng)驗很少的人，只能得到其所屬級別中最低限的薪水。隨著員工在工作中的不斷進(jìn)步，醫(yī)院將支付與員工工作中表現(xiàn)出來的水平相稱或相符的薪水。 管理者認(rèn)為，理

2、吉醫(yī)院的員工對醫(yī)院的薪金體系還是很滿意的，因為很少聽到員工抱怨什么。然而，當(dāng)人力資源部經(jīng)理馬丁在回顧這些年來醫(yī)院員工的離職人數(shù)時，發(fā)現(xiàn)實際上醫(yī)院的醫(yī)療師中存在著異常高的流動率。馬丁決定對此現(xiàn)象進(jìn)行調(diào)查，找出其原因，他發(fā)現(xiàn)本醫(yī)院的薪酬體系存在一些問題。 醫(yī)療師在醫(yī)院薪酬體系的薪金等級中屬于第八級，醫(yī)院對第八級崗位的付薪范圍是：17502250美元。而馬丁的調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，其主要競爭對手Q醫(yī)院時其醫(yī)療師支付的薪水是21002700美元。顯然對醫(yī)療師的薪酬是存在問題的。 于是，馬丁決定召開一次會議來討論應(yīng)對的辦法。出席會議的有主管人力資源管理工作的副總裁皮特森和其助手李克。李克建議醫(yī)院將醫(yī)療師的工作級別

3、升至第十級，以保證醫(yī)院對醫(yī)療師的支付薪資水平能與競爭時手的醫(yī)院付薪水平相當(dāng)，但皮特森對李克的提議表示懷疑，他認(rèn)為這樣的變動會破壞理吉醫(yī)院工作評估的可信度，并可能導(dǎo)致員工士氣問題，特別是對那些薪金在第八級以上的崗位工作的員工們。 理吉醫(yī)院遇到的薪酬問題在其他的組織也有可能存在，人力資源管理副總裁皮特森的說法是否成立，應(yīng)該如何來設(shè)計員工的薪酬水平？在設(shè)計中要考慮哪些因素？如何解決理吉醫(yī)院因薪酬所帶來的人員流動問題，本章將通過薪酬問題的研究來解決案例中或其他企業(yè)中所遇到的類似問題。薪酬管理是人力資源管理活動中的重要一環(huán)。薪酬體系設(shè)計是否合理、公平，是否能吸引優(yōu)秀員工等，都是薪酬管理所需解決的問題。本

4、章將對薪酬管理的基本問題、薪酬制度的決定因素、企業(yè)工資制度的設(shè)計、獎勵性薪酬制度和福利制度的設(shè)計，以及薪酬制度評價等進(jìn)行介紹。 第一節(jié) 薪酬管理概述 薪酬管理是企業(yè)為實現(xiàn)其目標(biāo)，由人力資源部負(fù)責(zé)、其他職能部門參與的、涉及薪酬系統(tǒng)的一切管理工作，也是制定出吸引人才、留住人才、鼓舞士氣的薪酬體系的過程，它是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常運行的必要條件。一、薪酬內(nèi)涵與外涵的確定（一）薪酬與工資的區(qū)別與聯(lián)系 要嚴(yán)格區(qū)分薪酬與工資的內(nèi)涵與外涵間的差異比較困難。薪酬是個舶來品，從國外引入，多在外資企業(yè)中采用。國內(nèi)有些學(xué)者為避免薪酬與工資的歧義，將兩者合二為一，用“薪資”代替薪酬與工資，從而巧妙地避免了兩者區(qū)別的困難

5、。有的學(xué)者認(rèn)為薪酬是工資的子集，有的則認(rèn)為工資是薪酬的子集。應(yīng)該說無論從內(nèi)容上還是從對象上，兩者有許多相同點，在許多地方可以混用。但從習(xí)慣上說，兩者在使用的場合和使用的對象上又存有一定的區(qū)別。 政治經(jīng)濟學(xué)教科書中認(rèn)為，工資是勞動力的價值或價格的轉(zhuǎn)化形式，這是對工資的抽象化的分析。 而一般的經(jīng)濟學(xué)書中認(rèn)為，薪酬一般指員工實際拿到的或雇主支付的勞動報酬，它是人們對工資的一種形象化的稱謂。 從字面含義看，薪酬是名詞化的動詞，含有薪水、酬勞、酬謝之意，這樣就更容易與激勵機制聯(lián)系起來，給管理者以發(fā)揮的余地。而工資是名詞，往往與生活費用相聯(lián)系，似乎是必然的分配結(jié)果，是企業(yè)應(yīng)該付給的，管理者沒有發(fā)揮的余地。

6、在我國，習(xí)慣用工資一詞來涵蓋企業(yè)、機關(guān)、學(xué)校、社會團(tuán)體等各種單位的的勞動者報酬，宏、微觀都適用。而一些企業(yè)為了以示區(qū)別，愿意采用薪酬，用以特指員工的勞動報酬，只在微觀層次使用。因此，薪酬是指企業(yè)對員工給企業(yè)所作出的貢獻(xiàn)，包括其績效、付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造等所付給的相應(yīng)報酬或答謝。它是員工從事所需要的勞動而得到的貨幣或非貨幣形式的補償。 （二）薪酬與福利的區(qū)別與聯(lián)系 薪酬一般是個人或團(tuán)體與勞動者或勞動者群體的勞動量相聯(lián)系的勞動報酬，無論是以現(xiàn)金支付還是以非現(xiàn)主支付，它都有很強的目的性。而福利是不與勞動者的個別勞動量或群體勞動量相聯(lián)系的。每人人都有權(quán)利享受。而且具有重復(fù)性與終身性

7、的特點，如企業(yè)的游泳池，如果個人愛好，則可以常年享用，沒有限制。 薪酬與福利雖然有明顯的區(qū)別，但兩者的界限有時也比較模糊，而且兩者可以用互轉(zhuǎn)化。如我國計劃經(jīng)濟條件下，員工的住房一直是作為一項福利分配給大家的，它不與個人勞動量掛鉤，只要達(dá)到一定年限，每個人都能獲得一套住房。但實現(xiàn)市場經(jīng)濟體制后，隨著住房的商品化、貨幣化，住房福利己逐步向工資轉(zhuǎn)化，福利分房逐步被取消。 從薪酬與福利的功能上看，隨著工資收入水平的逐步提高，溫飽問題已不是大部分員工面臨的首要問題，追求閑暇和提高生活質(zhì)量逐步成為員工關(guān)注的焦點，因此，福利非貨幣報酬的內(nèi)容及所占的比重開始逐步提高。 美國薪酬管理專家喬奇認(rèn)為，薪酬是指員工從

8、企業(yè)所得到的金錢和各種形式的服務(wù)和福利，它作為企業(yè)給員工的勞動回報的一部分是勞動者應(yīng)得的勞動報酬。 事實上，薪酬是一個比較寬泛的概念。因此，本章所指的薪酬包含了企業(yè)付給員工的工資、獎金或獎勵、福利等多種形式的報酬。二、薪酬的構(gòu)成 在我國，傳統(tǒng)上把一次性支付的報酬稱為“酬”，以年計付的勞動報酬稱為“薪”（如薪金、薪水等），而把以月、日、小時等較小時間單位計付的勞動報酬稱為“工資”，它是企業(yè)薪酬的主要形式。是企業(yè)依據(jù)國家的法律規(guī)定和勞動合同，以貨幣形式直接支付給雇員的勞動報酬。薪酬：員工從事某個企業(yè)所需要的勞動，而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現(xiàn)的補償，是企業(yè)支付給員工的勞動報酬。 薪酬的構(gòu)成：

9、 薪酬主要由以下幾部分構(gòu)成：基本薪酬，獎勵薪酬（獎金），附加薪酬（津貼）、補貼薪酬、紅利、酬金和福利。獎金、津貼、補貼、紅利和酬金是與基本薪酬相對應(yīng)的薪酬，稱為輔助薪酬；基本薪酬和輔助薪酬組成直接薪酬（經(jīng)濟報酬）；福利則是間接薪酬（包括經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬），由于薪酬涵蓋了紅利、酬金和福利，使薪酬的內(nèi)涵和外延都得到了進(jìn)一步擴大。 （一）基本薪酬基本薪酬是以一定的貨幣定期支付給員工的勞動報酬，以員工勞動的熟練程度、復(fù)雜程度、責(zé)任大小及勞動強度為基準(zhǔn)，按照員工實際完成的勞動定額或工作時間進(jìn)行支付，基本薪酬是員工勞動收入的主體部分，也是確定其他勞動報酬和福利待遇的基礎(chǔ)。通?；拘匠暧苫竟べY、年功工

10、資、職位工資、技能工資等幾個部分組成。 狹義的工資：指基本工資或標(biāo)準(zhǔn)工資。 廣義的工資：包括基本工資，獎金、津貼、補貼、勞動分紅等。確定組織員工的基本薪酬有兩種常用的辦法：一是，絕對量法，對全體員工不分等級，發(fā)放相同的基本薪酬數(shù)額；二是，相對量法，按照不同的薪酬等級和相同的比例確定基本薪酬總額，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)薪酬確定每個員工的基本薪酬數(shù)額。一般情況下，組織多采用相對量法。 基本薪酬的特點： 1、常規(guī)性?；拘匠晔莿趧诱咴诜ǘüぷ鲿r間內(nèi)和正常條件下所完成勞動的報酬，一般情況下員工都能得到基本薪酬。2、穩(wěn)定性。員工的基本薪酬數(shù)額以組織所確定的基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，因為等級標(biāo)準(zhǔn)在一定時期內(nèi)的相對穩(wěn)定，員工的

11、基本薪酬數(shù)額也保持相對穩(wěn)定，因此，又被稱為“不變薪酬”。3、基準(zhǔn)性。所謂基準(zhǔn)性具有兩層含義：一是基本薪酬是輔助薪酬的計算基準(zhǔn)，輔助薪酬的數(shù)額、比例及其變動以基本薪酬為基礎(chǔ)；二是為保證員工的基本生活需要，國家對組織基本薪酬的最低限額作出強制性的規(guī)定。所以，基本薪酬也稱標(biāo)準(zhǔn)薪酬。4、綜合性。與輔助薪酬相比，基本薪酬能較全面地反映薪酬的各項職能，其他薪酬形式通常側(cè)重于某一方面職能。 （二）輔助薪酬 與基本薪酬相對應(yīng)的是輔助薪酬，具體分為獎金、津貼、補貼以及分紅等形式。在輔助薪酬中，又以獎金、津貼為主要形式。 獎金是根據(jù)員工超額完成任務(wù)或以優(yōu)異的工作績效而計付的薪酬，鼓勵員工提高勞動生產(chǎn)率，也可稱為效

12、率薪酬。津貼是為了補償和鼓勵員工在惡劣的工作環(huán)境下勞動而計付的薪酬，有利于吸引勞動者到臟、苦、險、累的崗位上工作。 輔助薪酬的特點： 與基本薪酬相比，各種輔助薪酬形式有兩個共同的特點： 1、在薪酬中處于輔助地位，對基本薪酬起補充作用?；拘匠昃哂邢鄬Ψ€(wěn)定性和固定性的特點，它不能及時反映勞動者的實際勞動數(shù)量及質(zhì)量的變化，需要輔助薪酬作為基本薪酬的補充形式發(fā)揮調(diào)節(jié)功能。2、形式靈活多樣，數(shù)額不固定，為薪酬中的浮動部分。輔助薪酬有多種形式，最主要的有獎金、津貼、補貼和加班費等。其中，獎金、津貼等和組織效益與勞動者個人的能力及付出有直接關(guān)系。不同的組織員工和同組織中的不同員工之間，薪酬水平的差異非常大

13、。 （三）福利福利是指組織為了吸引或維持骨干員工而支付的作為基本薪酬補充的若干項目，給予員工的各種形式的待遇，如住房、用車、帶薪休假、節(jié)假日工資、工作午餐、醫(yī)療保健等等。 福利的特點： 1、福利是貨幣工資的重要補充，是集體激勵的一種形式。組織可以通過福利與員工溝通，傳達(dá)組織對員工的重視、關(guān)愛，增加凝聚力，穩(wěn)定員工隊伍，吸引優(yōu)秀員工。 2、福利兼有避稅功能。根據(jù)經(jīng)驗，當(dāng)工資水平提高到一定程度，組織和員工對福利的認(rèn)可程度會提高，因為高薪避稅的心理會使員工樂于適度接受這種形式的報酬。 3、福利分配以員工的貢獻(xiàn)為前提。 福利一般不與個人業(yè)績直接掛鉤，而以為組織做出貢獻(xiàn)為前提，成功的福利政策應(yīng)該讓員工領(lǐng)

14、悟到，福利不等同大鍋飯，要靠自己努力爭取。 4、福利具有選擇性。 福利與基本薪酬和輔助薪酬的區(qū)別在于，福利可以給員工一定選擇的余地，還可以讓員工參與自身福利的設(shè)計，起到充分調(diào)動員工積極性的作用。 5、福利具有動態(tài)性。 福利項目應(yīng)是動態(tài)的，隨著員工的需求變化不斷改變，隨著組織競爭策略的變化，福利政策也相應(yīng)的隨之調(diào)整。 三、薪酬的職能 下面，從企業(yè)和員工兩個角度考察企業(yè)薪酬的職能。 1、雇傭方的職能 （1）增值職能。工資是用來購買勞動力所支付的人工成本，是用來交換勞動者活勞動的一種手段。工資投入可以為投資者帶來預(yù)期的大于成本的收益，是雇主雇傭勞動者對活勞動（人力資源要素）進(jìn)行投資的動力所在。 （2

15、）激勵職能。激勵職能是工資的核心職能之一。通過高薪酬，可以吸引和留住企業(yè)所需要的人才，激勵員工工作績效的提高。 （3）配置職能。通過報酬機制，可以將組織目標(biāo)和管理者意圖傳遞給員工，促使員工的個人行為與組織行為的融合；也可以通過薪酬結(jié)構(gòu)的變動，調(diào)節(jié)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的人力資源流動，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各種資源的有效配置。 （4）競爭職能。企業(yè)薪酬水平是企業(yè)實力的體現(xiàn)，企業(yè)為了獲得在勞動力市場上的競爭優(yōu)勢，就要保持高于其他企業(yè)的薪資水平，以吸引企業(yè)所需要的人才資源。 （5）導(dǎo)向職能。管理者可以將企業(yè)的政策、目標(biāo)、計劃和意圖，通過薪酬計劃和薪酬政策表達(dá)出來，因此，薪酬不僅是對企業(yè)當(dāng)前管理的有效工具，也是未來管理的導(dǎo)

16、向器。 2、被雇傭方的職能 （1）滿足生活需求，勞動者通過勞動力的出賣換取勞動報酬，工資是企業(yè)員工獲取生活費用、保障物質(zhì)生活的主要來源。 （2）滿足保障需求。合理的工資制度和工資水平可以使員工有一種安全感和對預(yù)期風(fēng)險的心理保障意識，從而增強對企業(yè)的信任感和歸屬感。 （3）滿足精神需求。薪酬收入是員工工作業(yè)績的顯示器，它反映了員工的專業(yè)水平和工作能力，表明了員工在企業(yè)組織中的相對地位和作用。薪酬也是一種職位晉升和事業(yè)成功的信號，員工薪酬的提高，可使員工產(chǎn)生成就感和滿足感，激發(fā)更大的工作熱情。 四、薪酬管理的原則與政策 （一）薪酬管理的原則如上所述，企業(yè)要發(fā)揮薪酬的重要職能，采取有效的薪酬管理，其

17、薪酬制度應(yīng)具備公平性、競爭性、激勵性、經(jīng)濟性、合法性等原則。1、公平性 薪酬管理要公平，這是最主要的原則。這里的公平性包括三個層次：外部公平性、內(nèi)部公平性、個人公平性。 （1）外部公平性，即指企業(yè)的薪酬應(yīng)與同行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似崗位的薪酬達(dá)到基本一致。它強調(diào)的是本企業(yè)薪酬水平與其他組織的薪酬水平比較時的競爭力，關(guān)注企業(yè)之間薪酬水干的相對高低。在考慮企業(yè)的薪酬制度時，無論如何都應(yīng)考慮企業(yè)本身的環(huán)境和經(jīng)營目標(biāo)及企業(yè)文化的影響，其目的是為了吸引和留住最優(yōu)秀的員工。 （2）內(nèi)部公平性，即指同一企業(yè)內(nèi)部中不同崗位所獲得薪酬應(yīng)正比于各自的貢獻(xiàn)。它強調(diào)的是一個企業(yè)內(nèi)部不同工作之間、不同技

18、能水平之間的薪酬水平應(yīng)相互協(xié)調(diào)，這意味著組織內(nèi)的報酬水平相對高低應(yīng)以工作的內(nèi)容為基礎(chǔ)或是以工作所需要的技能復(fù)雜程度為基礎(chǔ)，根據(jù)工作對組織整體目標(biāo)實現(xiàn)的相對貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)，對事不對人。 （3）個人公平性，即指同一企業(yè)中相同工作的人獲得的薪酬間的比較。要使員工認(rèn)識到，人人平等，只要在相同職務(wù)上，做出相同的業(yè)績，都將獲得相同的報酬。具體地講，就是員工報酬水平因相關(guān)因素產(chǎn)生的差異應(yīng)合理，如個人績效差、承擔(dān)相同工作或同技能員工的資歷差異等。 根據(jù)行為科學(xué)與美國學(xué)者亞當(dāng)斯的公平理論，員工的工作態(tài)度不僅受絕對報酬的影響，也受相對報酬（即本人收入與他人收入的比較）的影響。員工所得報酬是否能夠滿足家庭的生活需要，是

19、否與本人的社會地位相適應(yīng)（報酬量決定消費能力，而消費能力在一定程度上是社會地位高低的象征）等，會影響員工的工作情緒，員工會自覺不自覺地將本人的勞動與所得同他人的勞動與所得進(jìn)行比較，也會把自己現(xiàn)在的勞動量與所得報酬同過去的同等勞動量所得的報酬進(jìn)行比較。 如果發(fā)現(xiàn)自己的勞動與報酬比例與他人的比例相等或略高，或自己現(xiàn)在的比例與過去的比例相等或略高，便認(rèn)為是正常的，理所當(dāng)然的，因而心情舒暢，情緒穩(wěn)定，工作積極。如果發(fā)現(xiàn)本人的勞動與報酬的比例低于他人的比例或自己現(xiàn)在的比例低于過去的比例，就會產(chǎn)生不公平感，覺得不合理，因而就可能發(fā)泄不滿，制造緊張的人際關(guān)系，消極怠工等。因此，薪酬分配一定要公平合理。所謂的

20、公平合理就是從現(xiàn)象上看，員工所擔(dān)任的工作和他對所在單位及社會的貢獻(xiàn)與其報酬大致相當(dāng)，員工的工作與報酬的比例同他人的工作與報酬的比例大致相當(dāng)。所有這些問題，員工都會從自己切身體會中得到是否公平合理的認(rèn)識。 2、競爭性 競爭性是指企業(yè)的薪酬要能在社會上或人才市場上具有吸引人才的作用，能夠戰(zhàn)勝其他企業(yè)，招聘到所需要的人才。企業(yè)可根據(jù)自己的薪酬戰(zhàn)略、財力水平、所需人才可獲得性的高低、所想留住人才的市場價格等具體條件決定到底給員工何種市場水平的薪酬；但要具有競爭力，企業(yè)的薪酬水平至少不應(yīng)低于市場平均水平。一般說來，在同行業(yè)中處于領(lǐng)先水平的企業(yè)，其薪酬水平也處于領(lǐng)先水平。另外，一些企業(yè)也可以采用“市場相平

21、衡”的薪酬策略。同時，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略還必須與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)。 3、激勵性激勵性是指薪酬系統(tǒng)對員工要有強烈的激勵作用。在企業(yè)內(nèi)部各類、各級職務(wù)的薪酬水準(zhǔn)上，適當(dāng)拉開差距，真正體現(xiàn)按勞分配的原則。在國有企業(yè)中，尤其要克服過去那種平均主義“大鍋飯”的現(xiàn)象，根據(jù)職位對企業(yè)的重要性程度，根據(jù)員工個人績效，在員工收入上適當(dāng)拉開差距。 4、經(jīng)濟性 一般來說，薪酬系統(tǒng)要具有競爭性與激勵性，使員工感到安全，但也應(yīng)該接受成本控制，也就是在成本許可的范圍內(nèi)制定薪酬，因此，它不能不受經(jīng)濟性的制約。而且企業(yè)薪酬系統(tǒng)的各個方面都要平衡，基本工資、獎金或獎勵、津貼與福利的結(jié)構(gòu)都要注意經(jīng)濟性的原則。 5、合法性 企業(yè)薪

22、酬制度必須符合我國黨和政府的政策與法規(guī)。例如我國勞動法中，有許多有關(guān)薪酬方面的法律條文，它應(yīng)作為企業(yè)在制定薪酬制度時的依據(jù)。根據(jù)中華人民共和國勞動法第五十條規(guī)定：工資應(yīng)以法定貨幣支付，不得以實物及有價證券替代；工資必須按月支付，實行周、日、小時工資的可按周、日、小時支付工資；工資的支付對象是勞動者本人。另外，國家還有關(guān)于員工的所得稅比例；工廠安全衛(wèi)生規(guī)定；女職工的特殊保護(hù)；員工的退休、養(yǎng)老、醫(yī)療保險等規(guī)定，也是企業(yè)薪酬制度的根據(jù)。 （二）薪酬政策企業(yè)薪酬政策要圍繞其經(jīng)營目標(biāo)及戰(zhàn)略，綜合各種因素作出決策。薪酬政策可分為：1、外部薪資政策 外部薪資政策制定的目標(biāo)是加大企業(yè)的競爭力。在激烈的市場競爭

23、中，人才的競爭是關(guān)鍵，而依靠高薪吸引人才是企業(yè)普遍實施的戰(zhàn)略之一，對企業(yè)而言，沒有薪資優(yōu)勢，無法吸引高質(zhì)量的人才，還會導(dǎo)致已獲得人才的流失；而如果工資率過高，又會面臨加大成本預(yù)算、價格上漲、延期支付等問題。因此，選擇什么樣的工資率和工資支付方式，是企業(yè)外部薪資政策關(guān)注的焦點。 企業(yè)外部薪資政策主要是處理企業(yè)與外部市場的關(guān)系。薪資政策的制定，反映了企業(yè)決策層是否將薪資作為提高外部競爭力的一個有效手段。在制定工資水平時，可以不把工資作為一種人工成本投入，而作為一種對人力資源，乃至企業(yè)的戰(zhàn)略投資。由此決定了有三種薪資水平的對策模式。 （1）領(lǐng)先對策，即在同行業(yè)或同地區(qū)市場上保持優(yōu)勢工資水平； （2）

24、中等對策，即在同行業(yè)或同地區(qū)市場上保持中等工資水平； （3）滯后對策，即在同行業(yè)或同地區(qū)市場上保持較低工資水平。 至于企業(yè)選擇哪一種薪資政策模式，視企業(yè)的性質(zhì)和現(xiàn)狀而決定。 2、內(nèi)部薪資政策 企業(yè)內(nèi)部薪資政策的重點是如何增加薪資效率和激勵員工。概括而言，就是處理好企業(yè)內(nèi)部的公平與效率的關(guān)系。付給員工的報酬是企業(yè)成本的主要組成部分，在總投入一定的情況下，人工成本的降低，意味著收益的增加，這是不言而喻的事。但是一味地降低人工成本，并不一定能夠為企業(yè)帶來更大的效益，因為人力資源是一種特殊的企業(yè)資源，它的內(nèi)在價值外在于對企業(yè)的貢獻(xiàn)之上。要實現(xiàn)這一點，就要設(shè)法將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)通過薪資管理，落實在員工的行

25、為上。企業(yè)內(nèi)部薪資政策有兩項任務(wù)：其一，促進(jìn)企業(yè)薪資結(jié)構(gòu)的合理性。具體而言，就是使企業(yè)的薪資等級、級差以及薪資在崗位和職務(wù)之間的分布趨于合理，體現(xiàn)公平付薪的原則。其二，促進(jìn)員工薪資結(jié)構(gòu)的有效性，即使各薪資要素之間的配置有效，體現(xiàn)了按照貢獻(xiàn)大小支付勞動報酬的原則，組織能否留住和激勵員工，很大程度上是通過企業(yè)內(nèi)部的報酬機制和報酬結(jié)構(gòu)實現(xiàn)的，合理而公平的薪資結(jié)構(gòu)，是報酬機制的核心，也是企業(yè)制定薪資政策的基準(zhǔn)線。具體包括以下幾個方面：一是，薪酬成本投入政策。二是，工資制度的選擇，如企業(yè)是采取穩(wěn)定員工收入的策略，還是激勵員工績效的政策，前者多與等級和崗位工資結(jié)合，后者多與績效工資制結(jié)合。三是，工資結(jié)構(gòu)和

26、工資水平的確定，如企業(yè)是采取向高額工資傾斜的工資結(jié)構(gòu)還是向低額工資傾斜的工資結(jié)構(gòu)？前者將加大高薪人員的比例，提高其薪酬水平；后者要縮減高薪人員比例，降低其薪酬水平。因此，薪酬政策是企業(yè)管理者審時度勢的結(jié)果，決策正確，企業(yè)薪酬機制就會充分發(fā)揮作用薪酬運行就會通暢、高效。具體見教材P223頁。 五、影響企業(yè)薪酬政策的主要因素 所謂企業(yè)薪酬政策，就是管理者對薪酬管理運行的目標(biāo)、任務(wù)、途徑和手段的選擇，也稱薪酬組合方案。它是企業(yè)對員工勞動報酬所采取的方針或策略。企業(yè)薪酬政策的制定必須考慮到企業(yè)外部與內(nèi)部的各種影響因素。 （一）外部影響因素 影響薪酬政策的外部因素，主要包括經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r與勞動生產(chǎn)率、勞動

27、力市場的情況、政府的政策調(diào)節(jié)、物價變動、地區(qū)的生活水平、行業(yè)薪酬水平的變化等。 1、勞動力市場的供需狀況。 勞動力市場上的供求狀況的變化，決定企業(yè)對員工成本的投入，從而影響企業(yè)員工薪酬水平的變化。當(dāng)市場上對企業(yè)產(chǎn)品的需求增加時，導(dǎo)致企業(yè)擴大市場規(guī)模，使勞動力需求增加，此時企業(yè)為招到數(shù)量足夠、質(zhì)量合格的勞動力，將提高工資水平；當(dāng)產(chǎn)品需求下降，在其他條件不變的情況下，企業(yè)將會降低工資，停止招收新的員工，甚至對原有員工進(jìn)行裁減；當(dāng)其他行業(yè)或本行業(yè)企業(yè)的薪資水平上升時，會導(dǎo)致本行業(yè)、本企業(yè)勞動供給數(shù)量的減少。本企業(yè)為招募到一定數(shù)量、質(zhì)量的勞動力，將會提高薪資水平；反之，將會降低本企業(yè)員工的薪資水平?？?/p>

28、之，勞動力供求對薪資水平的影響，可以歸納為如果社會上可供企業(yè)使用的勞動力大于企業(yè)需求時，則企業(yè)的薪酬水平相應(yīng)會降低；反之，企業(yè)的薪酬水平相應(yīng)會提高。 2、政府的政策調(diào)節(jié)。 在市場經(jīng)濟條件下，政府對企業(yè)薪資水平的干預(yù)，主要表現(xiàn)為以培育、發(fā)展和完善勞動力市場為中心，用宏觀經(jīng)濟政策調(diào)節(jié)勞動力供求關(guān)系，引導(dǎo)市場。政府對企業(yè)員工的薪酬水平的干預(yù)包括直接調(diào)節(jié)與間接調(diào)節(jié)。直接調(diào)節(jié)是政府通過立法來規(guī)范企業(yè)的分配行為，從而直接調(diào)節(jié)企業(yè)的薪酬水平。例如美國的最低工資保障、工資支付保障、一般工作條件立法、反歧視性工資法、社會保障等。我國：1994年由全國人大常委會通過，并從1995年1月1日開始實施的中華人民共和國

29、勞動法勞動部于1993年下發(fā)的企業(yè)最低工資制度，1994年下發(fā)的關(guān)于實施最低工資保障制度的通知，并印發(fā)的工資支付暫行規(guī)定等等。間接調(diào)節(jié)是指政府不是專門調(diào)節(jié)薪酬變動，而是用于調(diào)節(jié)其他經(jīng)濟行為和社會行為的政策，從而對企業(yè)薪酬水平產(chǎn)生的影響，如財政政策、價格政策以及產(chǎn)業(yè)政策等。 3、經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r與勞動生產(chǎn)率。 經(jīng)濟發(fā)展水平和勞動生產(chǎn)率是企業(yè)薪酬水平的重要因素。一般來說，當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展處在一個較高水平，其勞動生產(chǎn)率高時，企業(yè)員工的薪酬會較高；反之，企業(yè)員工的薪酬會較低。在我國，目前經(jīng)濟發(fā)達(dá)的地區(qū)與經(jīng)濟不發(fā)達(dá)的地區(qū)之間的薪酬之間就存在差距。如我國的沿海地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平較高，大城市經(jīng)濟發(fā)展水平較高，因此，

30、這些地區(qū)企業(yè)員工的薪酬較高。我國的勞動力價格在不同地區(qū)有所不同，這是由于各地的消費水平、勞動力結(jié)構(gòu)、勞動生產(chǎn)率等因素不同引起的。 4、物價變動。 由于薪酬系統(tǒng)與員工的生活息息相關(guān)，物價變動會直接影響員工生活消費品價格的變動，會直接影響雇員的薪酬水平。在貨幣薪酬水平不變，或變動幅度小于價格上漲的情況下，會導(dǎo)致員工實際薪酬水平下降；反之，會引起員工薪酬水平的上升。一般來說，在生活必需品價格普遍上漲的情況下，企業(yè)必須加薪，以保證員工的基本生活需要與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營不受影響。 5、地區(qū)的生活水平。 企業(yè)所在地區(qū)的生話水平從兩個層面影響企業(yè)的薪酬政策。 一方面，生活水平高了，員工對個人生活的期望也高，對企

31、業(yè)薪酬水平的壓力就大； 另一方面，生活水平高也可能意味著物價指數(shù)持續(xù)上漲，為了保持員工生活水平不降低或購買力不下降，企業(yè)會給員工增加薪酬。 6、行業(yè)薪酬水平的變化。行業(yè)薪酬水平的變化主要取決于行業(yè)產(chǎn)品的市場需求和行業(yè)生產(chǎn)率兩大因素。當(dāng)產(chǎn)品需求上升時，薪酬水平可有所提高；當(dāng)行業(yè)勞動生產(chǎn)率上升時，薪酬水平也可以在企業(yè)效益上升的范圍之內(nèi)按比例提高。由于歷史原因和現(xiàn)實需要，各行業(yè)的員工對報酬的期望是不同的，因此，也影響了企業(yè)的報酬系統(tǒng)。例如，金融行業(yè)、信息行業(yè)等員工對報酬的期望較高，而紡織行業(yè)、環(huán)衛(wèi)行業(yè)等員工對報酬的期望較低。案例透視美國航空公司的雙軌工資結(jié)構(gòu) 新建的航空公司每收入1美元僅付給其雇員2

32、025美分，而美國航空公司則付給其雇員39美分。為了在今后10年中使勞動力成本下降到每元收入30美分，美國航空公司制定了雙軌工資方案。該方案是這樣設(shè)計的：未來雇員的工資將低于同工種現(xiàn)職雇員的工資?；诔錾拭驮龆鴮?dǎo)致勞動力過剩的現(xiàn)狀和所謂未出生的工人不會抱怨的觀點，這種削減計劃是很容易實行的。只不過削減的多少與快慢取決于公司雇員的流動速度。在美國航空公司，從看門人到機長，幾乎每種職務(wù)的新雇員的工資都降低了。 現(xiàn)在，新駕駛員的工資（不包括福利）為每年1.8萬美元而不是3.6萬美元；資歷最深的、具有12年飛行經(jīng)驗的駕駛員最高可得年薪5.5萬美元而不是11萬美元；空中服務(wù)人員的平均工資在每年1.2萬

33、美元到1.6萬美元之間，而在雙軌工資制通過之前則是每年2.4萬美元到2.7萬美元。因此，除了行李管理員和機械師外，多數(shù)新雇員都不再可能通過努力達(dá)到老雇員的最高工資水平。為了得到雇員們對雙軌工資制的認(rèn)可，美國航空公司為其現(xiàn)職雇員提供了人壽保險。 汽車工業(yè)、鋼鐵工業(yè)和電子工業(yè)的競爭來自國外，而民航業(yè)的情況則不同，對原已建立的老航空公司來說競爭來自本國那些在反壟斷潮流中問世的新興航空公司。在反壟斷出現(xiàn)之前，給駕駛員、空中服務(wù)人員、機械師和其他人員慷慨地提升工資所造成的負(fù)擔(dān)可以簡單地轉(zhuǎn)嫁到乘客頭上，而現(xiàn)也只要那些老的航空公司還打算繼續(xù)開航，就不得不設(shè)法通過協(xié)商使高入云端的工資降下來。 （二）內(nèi)部影響因

34、素 影響薪酬政策的內(nèi)部因素也很多，主要有以下幾種： 1、企業(yè)的發(fā)展階段。 企業(yè)的發(fā)展階段不同，其經(jīng)營戰(zhàn)略不同，企業(yè)的贏利能力也不同，因此企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略也不同，企業(yè)薪酬戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。表8-1解釋了如何將薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)不同經(jīng)營戰(zhàn)略匹配表8-1 薪酬戰(zhàn)略與發(fā)展的關(guān)系組織特征 薪酬戰(zhàn)略與發(fā)展階段的關(guān)系 初創(chuàng)階段 增長階段 成熟階段 衰退階段經(jīng)營戰(zhàn)略 以投資促發(fā)展 以投資促發(fā)展 保持利潤與保護(hù)市場 收獲利潤并發(fā)展新領(lǐng)域投資風(fēng)險水平 高 中 低 中高薪酬戰(zhàn)略 個人激勵 個人-集體激勵 個人-集體激勵 獎勵成本控制短期激勵 股票獎勵 現(xiàn)金獎勵 利潤分享、現(xiàn)金獎勵 長期激勵 股票期權(quán)（全面參與）股票

35、期權(quán)（有限參與） 股票購買基本工資 低于市場水平 等于市場水平 大于或等于市場水平 低于或等于市場水平福利 低于市場水平 低于市場水平 大于或等于市場水平 低于或等于市場水平 2、企業(yè)的管理哲學(xué)、企業(yè)文化 企業(yè)管理的哲學(xué)，特別是分配哲學(xué)，往往會對薪酬水平的確定起到非常重要的作用。在偏向于用物質(zhì)刺激的企業(yè)文化民企業(yè)傾向于用較高的貨幣薪酬刺激員工的工作熱情；而在偏向于精神激勵的企業(yè)文化下，企業(yè)用適中的薪酬就能起到相同的激勵效果。3、企業(yè)的支付能力。在企業(yè)中，員工薪酬水平受制于公司的利潤與其他的財務(wù)資源，而企業(yè)的支付能力取決于員工的生產(chǎn)率，企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞直接決定了員工個人收入水平。薪酬是勞動力的

36、價格和價值的表現(xiàn)形式，它和其他勞動要素成本的價格一樣，隨著企業(yè)效益而變動，企業(yè)薪酬中的非貨幣薪酬部分與企業(yè)效益的聯(lián)系更為密切。在一些處于迅速成長階段的企業(yè)中，經(jīng)營戰(zhàn)略是以投資促進(jìn)公司成長。為了與經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該刺激形成一個有創(chuàng)業(yè)型的管理群體。因此，企業(yè)應(yīng)該著重使高額薪酬與高中等程度的刺激和鼓勵相結(jié)合（風(fēng)險越大，薪酬越高）。在處于成熟階段的企業(yè)中，經(jīng)營戰(zhàn)略基本上以保持利潤和保護(hù)市場為目標(biāo)，所以，薪酬策略應(yīng)是獎勵市場為主。要做到這一點，則應(yīng)使平均薪酬水平與中等程度的刺激和鼓勵以及標(biāo)準(zhǔn)福利水平相結(jié)合。在處于衰退階段的企業(yè)中，最恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略是獲得利潤并向別處投資。要實現(xiàn)這樣一種戰(zhàn)略目標(biāo)，就

37、必須使標(biāo)準(zhǔn)福利與低于中等水平工資相結(jié)合，并使適當(dāng)?shù)拇碳ず酮剟钪苯优c成本控制聯(lián)系在一起。 4、工作的“勞動”價值。 工資是勞動的報酬。若要確定勞動者工資收入的多少首先要計量勞動者的勞動數(shù)量和質(zhì)量。因此，勞動的量化是薪酬方案設(shè)計者首先要解決的問題。長期以來，國有企業(yè)按勞分配沒有能夠真正貫徹執(zhí)行，重要的原因之一就是沒有找到能夠比較準(zhǔn)確地衡量勞動量的標(biāo)準(zhǔn)。不同的勞動者，在相同勞動時間內(nèi)的勞動，不僅有數(shù)量的差異，還有質(zhì)量的不同。若要按勞分配，就必須把各種各樣不同質(zhì)量的勞動轉(zhuǎn)化為可以相互比較和衡量的勞動，首先要“統(tǒng)一”度量。 對不同的勞動進(jìn)行量化，就要找出各種具體勞動的共性。從勞動力的勞動耗費上看，存在勞

38、動者潛在的勞動和實際的勞動之間的差異。潛在勞動表現(xiàn)在勞動者的工作經(jīng)歷、專業(yè)知識水平和技能水平、文化學(xué)識水平，以及從事工作崗位要求、勞動強度與工作責(zé)任等不同。實際的勞動是勞動者個人經(jīng)過一段時間的實踐，在實際工作中所表現(xiàn)的勞動態(tài)度、勞動效率、勞動技能、組織協(xié)調(diào)能力以及工作對公司的影響程度等。工作需要的“勞動”價值不同，其薪酬水平也不同。一般來說，工作需要員工的學(xué)歷較高時，工資也較高，主要因?qū)W歷越高，員工自身的投資也越大；員工的工齡越長，工資也越高，福利也越好，主要因為工齡長意味著對企業(yè)的貢獻(xiàn)多；員工的能力主要從績效中反映出來。因此，員工的能力越強，員工的績效也越高，其報酬也應(yīng)該越高。工種與企業(yè)內(nèi)部

39、人力資源市場有關(guān)，不同工種，其報酬系統(tǒng)也是不同的。 5、經(jīng)營層領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度。 薪酬管理策略的選擇與設(shè)計在很大程度上是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度決定的。在公司制企業(yè)中一般要經(jīng)過董事會審定，在工廠制企業(yè)中要經(jīng)過廠級領(lǐng)導(dǎo)的審定和認(rèn)可。因此，他們對整個形勢的判斷與理解，高層領(lǐng)導(dǎo)對于薪酬問題的理解和重視程度及對于保持和提高士氣、吸引高質(zhì)量的員工、降低離職率、改善員工的生產(chǎn)水平的種種愿望，以及對員工本身的認(rèn)識及態(tài)度等，都會對企業(yè)的薪酬水平和薪酬策略產(chǎn)生影響。例如，有的企業(yè)推崇個人主義，因此薪酬差別很大；有的企業(yè)提倡集體合作主義，因此薪酬差別較??；有的企業(yè)提倡冒險，因此工資很高，但福利較差；有的企業(yè)提倡安全、穩(wěn)定，因此

40、工資較低，但福利較好。總之，決定企業(yè)問和企業(yè)內(nèi)部勞動者之間薪酬水平以及變動的因素很多，但起決定因素的還是企業(yè)的內(nèi)部因素。案例透視 工作10分鐘獲得12小時工資的“跳蚤”核工業(yè)每年都要招聘成百名“跳蚤”來修理國家電站陳舊的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。在那里，空氣中的放射性極強，以至于跳蚤們逗留的時間不能超過10分鐘，否則，用他們的專業(yè)術(shù)語來說就會被“燒掉”。作為這10分鐘工作的報酬，他們可以獲得12個小時的工資。通常，眺蚤們都是些沒有多少技術(shù)或者在到處沒有工作指望的人。他們在得不到任何工會支持，沒有健康保險或工作保障的情況下，不得不鉆進(jìn)核動力發(fā)電廠。修理工作不得不經(jīng)常在充滿腐蝕物或水管漏出物的環(huán)境中進(jìn)行，而且，在

41、整個過程中，工作速度雖然可以降低，但不能完全停下來。 其風(fēng)險何在？根據(jù)核動力管理委員會的估計，如果1萬名工人中的每一個人都在5000毫雷姆放射性射線（大約250胸透調(diào)射線當(dāng)量）中暴露一年，他們中間有38個人最終將死于由這種暴露引起的癌癥。如果他們在這種劑量的射線中暴露30年，他們中間將有5%的人死于癌癥。 這種工作系統(tǒng)使跳蚤們感到滿足，因它有助于他們在短時間內(nèi)完成大量的工作。一位跳蚤曾說過：“我想我去年受到4000毫雷姆放射線的照射，我喜歡一直工作到自己生命的盡頭。如果你沒有工作到你生命的終點，那就是在浪費自己的生命?！苯疱X對于跳蚤們在一個指定的工作中吸收所允許的最大劑量的放射線具有一種特殊的

42、刺激。每當(dāng)在作業(yè)中“燒掉”一次，他們都可以得到一筆幾百美元額外補貼。在兩次作業(yè)之間，他們要完成一組醫(yī)療記錄、安全檢查和心理學(xué)評價?！八麄儾幌Ｍ腥嗽诤朔磻?yīng)器中發(fā)瘋，把東西搞亂。”一位跳蚤這樣說，“但是，做這種工作，你不能不有一點兒發(fā)瘋，只是不能瘋得大厲害了?！?危險程度高的工作報酬豐厚，這是吸引那些愿意冒風(fēng)險的人所必需的。以上我們所討論的因素對決定報酬水平都有著極為重要的影響。此外，政府立法也起著同樣重要的作用。案例透視 MMMare公司是一家著名的糖果和寵物食品生產(chǎn)公司。這家公司重視不斷改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、思想交流，以及誠實地評價和獎勵員工的貢獻(xiàn)和工作小組的貢獻(xiàn)。它強調(diào)考勤制度的一視同仁，并把考勤

43、情況與報酬聯(lián)系起來，準(zhǔn)時上班的獎金為基本工資的10%。工作報酬與人員任用相互強化，鼓勵經(jīng)理人員和員工主動掌握多方面的業(yè)務(wù)經(jīng)驗。該公司的報酬水平高于90%的其他公司的可比工作，并為表現(xiàn)優(yōu)良的員工提供高度的就業(yè)保障。任何業(yè)務(wù)部門的副總經(jīng)理都得到相同的報酬。因此經(jīng)理人員很容易在人力資源經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理等不同的部門之間進(jìn)行調(diào)動。 （三）公平理論 公平理論認(rèn)為，每個人更關(guān)心的不是他們實際得到的絕對報酬，而是與他人相比的相對報酬。一旦認(rèn)為不公平（其公平的標(biāo)準(zhǔn)見表8-2）時，他們就會采取相應(yīng)的行動、如：使得他人的付出和所得比發(fā)生變化：使自己的付出和所得比發(fā)生變化；不努力工作；辭去現(xiàn)有工作等。所以，為提高公平度

44、，在計時工資制下，管理者要注意勞動生產(chǎn)率高的員工所獲得的報酬應(yīng)該適當(dāng)高一些；在計件工資制下，產(chǎn)品質(zhì)量高的員工的薪酬應(yīng)當(dāng)相對高一些，這樣才能更好地激勵員工，提高績效。 表8-2 公平的標(biāo)準(zhǔn)察覺得到的比率比較雇員的評價A所得A付出B所得B付出不公平報酬過低A所得A付出B所得B付出公平報酬相等A所得A付出B所得/B付出不公平報酬過高案例透視 海爾“巧玩斜坡球” 眾所周知，海爾集團(tuán)己成為中國現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營成功的一個典范。成功的關(guān)鍵在于用人、留人，而如何用好人、留住人呢？關(guān)鍵又在于企業(yè)的用人機制和激勵機制的完善。對此，海爾集團(tuán)提出了著名的“斜坡球理論”。 海爾從斜坡上滾動的6小球這一極普通的生活現(xiàn)象中，悟

45、出了企業(yè)人才發(fā)展的規(guī)律斜坡球發(fā)展理論，也成為海爾發(fā)展定律。斜坡上的球體好比一個員工個體，球周圍代表員工發(fā)展的舞臺，斜坡代表著企業(yè)發(fā)展規(guī)模和商場競爭程度。 促使一個員工實現(xiàn)自己的目標(biāo)及前景有兩個動力：內(nèi)在動力是個人素質(zhì)的提高，這是根本；球體外在動力是企業(yè)的激勵機制，是外部的推動力。同時，也存在兩種阻力。內(nèi)在阻力是員工的惰性，外在阻力是發(fā)展中的困難。員工施展才華的舞臺取決于兩個方面：球體半徑員工的能力；球體的彈性員工活力的發(fā)揮程度。企業(yè)發(fā)展規(guī)模越大，商場競爭越激烈，斜坡的角度越大，人才的競爭越激烈，對人才的素質(zhì)要求就越高。企業(yè)根據(jù)員工不同層次的需求，如適應(yīng)服從、充分參與、自我實現(xiàn)等，分別給予不同的

46、動力激勵機制（如員工升遷，就有管理職務(wù)、專業(yè)職務(wù)、技術(shù)職務(wù)、技能職務(wù)等）。這一理念已成為企業(yè)發(fā)展的動力。不進(jìn)則退，作為企業(yè)成員工只有不斷提高自己的素質(zhì)，克服阻力和惰性，才能發(fā)展自我、實現(xiàn)自我；否則，只能滑落和淘汰。 根據(jù)斜坡球體發(fā)展理念，海爾在用人方面的做法是變“相馬”為“賽馬”。相馬，是將命運交給別人，而賽馬則是將命運掌握在自己手中。具體來說斜坡球體理論表現(xiàn)在以下幾個方面： “三工”并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換。三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工。海爾用工改革的思路是，干得好或試用人員。這種做法有效解決了鐵飯碗的問題，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力。同時時在崗干部進(jìn)行控制。海爾對干部每月進(jìn)行考評，考評檔次分表揚

47、與批訊表揚得一分，批評減一分，年底兩者相抵，達(dá)到負(fù)三分的就要淘汰。制定制度使干部在多個崗位間輪換、全面增長其才能，根據(jù)輪崗表現(xiàn)決定升遷。 實行定額淘汰。即每年必須有一定數(shù)量的人員被淘汰，以保持企業(yè)的活力。海爾的原則是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動力，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。富有特色的分配制度。薪酬是重要的調(diào)節(jié)杠桿，起著重要的導(dǎo)向作用。海爾的薪酬原則是，對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性。高素質(zhì)、高技能獲得高報酬，人才的價值在分配中得到體現(xiàn)。員工的薪酬體系不僅是單純的貨幣工資，還包括住房、排憂解難等其他隱性收入， 海爾十分重視

48、精神激勵。物質(zhì)激勵絕非惟一的手段，而如何不陷入這個誤區(qū)、不斷開發(fā)員工的潛能，是企業(yè)高速發(fā)展的關(guān)鍵。海爾不斷探索各種精神激勵措施，如以員工名字命名的小發(fā)明（“啟明焊槍”、“云燕鏡子”、“召銀扳手”等）、招標(biāo)公關(guān)、設(shè)立榮譽獎勵（最高獎為“海爾獎”，這是對人才最權(quán)威的獎勵，由總裁簽發(fā)）、開展全員性合理化建議活動（專門設(shè)立了“合理化建議獎” ）等等，以此來激發(fā)員工的工作責(zé)任感和創(chuàng)造力。強化培訓(xùn)，創(chuàng)造機會。海爾為各類人員設(shè)計了不同的升遷途徑，使員工一進(jìn)入企業(yè)就知道該向哪個方向發(fā)展，怎樣才能獲得成功。為此，海爾為員工創(chuàng)造各種學(xué)習(xí)機會，進(jìn)行以市場為目標(biāo)的各種形式的培訓(xùn)，以提升員工的能力和素質(zhì)。 激勵是管理者

49、需要掌握的最重要的、最具有挑戰(zhàn)性的技能，實際上就是通過滿足員工的需要而使其努力工作。實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。在組織中，人的努力水平取決于目標(biāo)對他的吸引力，取決于目標(biāo)能夠在多大程度上滿足其需要。激勵員工就是要設(shè)法使他們看到滿足自己的需要與實現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)系，從而產(chǎn)生努力工作的內(nèi)在壓力，勤奮工作。 了解員工的需要是一切激勵措施的前提。不同類型的員工，其主導(dǎo)性的需要是不一樣的，處于不同的層次。一般來說，高技術(shù)人才大多是成就和成長需要占主導(dǎo)地位。對不同層次的需要，企業(yè)提供不同的滿足方式，對成就和成長需要占主導(dǎo)地位的人，要從提供培訓(xùn)和發(fā)展機會人手；而對于尊重需要，則要提供認(rèn)可、贊賞等滿足方式。 二是，為員工

50、設(shè)立明確的可達(dá)到的目標(biāo)，將目標(biāo)管理落到實處。員工應(yīng)該明確地被告知，企業(yè)對他的期望是什么，他要怎樣才能獲得成功，什么樣的情況下他會受到獎勵，什么樣的情況下他會受到批評和處罰，他應(yīng)該向什么方向發(fā)展才符合企業(yè)的需要。 三是，將績效與工資、報酬聯(lián)系起來并確保報酬公平合理，對外具有競爭力。定期對員工的績效進(jìn)行考評，考評標(biāo)準(zhǔn)公開，讓每個員工都知道自己好在哪里，不足在哪里。 引導(dǎo)員工向更高層次的需求發(fā)展，重視精神獎勵的作用，海爾集團(tuán)的經(jīng)驗值得借鑒。案例透視 總部設(shè)在荷蘭的SHV控股公司，在世界20多個國家里雇傭著6.5萬名員工，經(jīng)營著液化器以及幾十家馬卡羅自助商店。其總經(jīng)理保羅·范特內(nèi)爾·

51、;范·弗利辛根的作風(fēng)是：要員工們感到自由，可以隨意使勁關(guān)門，可以在情緒沖動時罵人、特別是可以放聲大笑。他的激勵當(dāng)然還包括物質(zhì)上的。一次，他邀請了120名經(jīng)理及其配偶免費乘坐“東方快車”在歐洲做為期三天的旅行。第二節(jié) 工資制度 工資制度是企業(yè)薪酬管理的重要內(nèi)容。工資制度的設(shè)計和實施也是企業(yè)人力資源管理中最復(fù)雜、涉及因素眾多的工作。這里我們將以工作導(dǎo)向為基礎(chǔ)，介紹工資制度設(shè)計的具體操作過程及主要方法。 一、工資制度設(shè)計的過程工資是員工勞動報酬的主要部分，其設(shè)計基本過程如圖8-1所示。 圖8-1 工資制度設(shè)計過程示意圖 具體的過程步驟 具體的工作方法制定本企業(yè)的付酬原則擬訂企業(yè)文化及策略等

52、工作分析編寫工作說明與工作規(guī)格工作評價確定付酬因素及選擇評價方法薪資調(diào)查及數(shù)據(jù)收集地區(qū)及行業(yè)調(diào)查及數(shù)據(jù)收集薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計確定和繪出薪資結(jié)構(gòu)線薪資分級及定薪工資范圍及數(shù)值的確定薪資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整競爭力與成本控制生產(chǎn)指數(shù)調(diào)整等 （一）確定付酬原則，擬定付酬策略 工資支付原則的確定也是企業(yè)文化的重要內(nèi)容，是工資制度設(shè)計的前提。這需要對員工的人生觀的正確認(rèn)識，對職工總體價值的評價，對管理者及高級專業(yè)人才所起作用的正確估計等；企業(yè)對員工福利承擔(dān)有義務(wù)，真正實現(xiàn)了按貢獻(xiàn)分配才是現(xiàn)階段的最大公平道德觀，以及由此產(chǎn)生的有關(guān)工資分配的政策與策略，如工資拉開差距的分寸差距標(biāo)準(zhǔn)、工資、獎勵與福利費用的分配比例等

53、。企業(yè)應(yīng)確定付酬原則，擬訂有關(guān)付酬策略。 （二）工作分析 工作分析是工資制度建立的依據(jù)。工作分析是采用一定技術(shù)方法，全面調(diào)查和分析組織中各種工作任務(wù)、職能責(zé)任等情況，在此基礎(chǔ)上對各種工作性質(zhì)及其特征進(jìn)行描述，并對擔(dān)任工作所需具備的資格條件進(jìn)行規(guī)定，形成所有職務(wù)的說明與規(guī)定等文件。 （三）工作評價工作評價是工資制度設(shè)計的關(guān)鍵與核心內(nèi)容即建立企業(yè)工作結(jié)構(gòu)。它可以評定企業(yè)中每個工作的相對價值，由此作為工資等級評定和工資分配的依據(jù)。工作評估的目的就是要將工作崗位的勞動價值、勞動者的勞動貢獻(xiàn)與工資報酬三者有機地結(jié)合起來，通過對職務(wù)勞動價值的量的比較，來確定企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)，以達(dá)到薪資的內(nèi)部公平性。（四）薪

54、資調(diào)查及數(shù)據(jù)收集 為了使公司的工資具有外部的競爭性，公司應(yīng)進(jìn)行薪資調(diào)查，對公司在相關(guān)勞動力市場（如本地市場、地區(qū)市場、國內(nèi)市場）進(jìn)行企業(yè)所支付薪資的調(diào)查。這里的勞動力市場也是指企業(yè)獲得特定種類員工的某一區(qū)域。這項工作主要包括薪資調(diào)查的渠道，即從哪里獲得數(shù)據(jù)；如何實施，即要調(diào)查些什么、怎樣調(diào)查和怎樣處理收集的數(shù)據(jù)等。實施薪資調(diào)查一般可分為調(diào)查目的、調(diào)查內(nèi)容、調(diào)查渠道、調(diào)查范圍等四個步驟。 1、確定薪資調(diào)查目的。 企業(yè)應(yīng)確定薪資調(diào)查的目的和調(diào)查結(jié)果的用途。 一般而言，薪資調(diào)查的目的有以下幾點： 一是，幫助制定新參加工作人員的起點工資標(biāo)準(zhǔn)； 二是，幫助尋找企業(yè)內(nèi)部工資水平不合理的職位； 三是，幫助了

55、解同行業(yè)企業(yè)的調(diào)薪時間水平和范圍等； 四是，了解當(dāng)?shù)毓べY水平并與企業(yè)比較； 五是，了解工資動態(tài)與發(fā)展潮流。 2、確定薪資調(diào)查內(nèi)容。 薪酬調(diào)查的主要內(nèi)容包括：一是，了解報酬政策。例如，是業(yè)績優(yōu)先還是努力優(yōu)先？是工齡優(yōu)先還是學(xué)歷優(yōu)先？是需要優(yōu)先還是成本優(yōu)先？是公開化還是保密化？二是，了解企業(yè)所在同行業(yè)企業(yè)的薪資水平，這是一項重要的內(nèi)容。及時了解同行業(yè)企業(yè)的工資水平，特別是企業(yè)高級管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的工資水平，也是避免企業(yè)人才“跳槽”的有效途徑。 三是，了解本地區(qū)的工資水平和工資標(biāo)準(zhǔn)。不同地區(qū)因為生活費用水平、生產(chǎn)力發(fā)展水平不同，工資水平可能差別較大。例如：運用什么方法來制定工資體系的？最高工資多少？最低工資多少？各職務(wù)工資多少？