2020年(項目管理)某某出版集團薪酬改革項目報告

1、（項目管理）某某出版集團薪酬改革項目報告20XX年XX月多年的企業(yè)涔詢顧詡遢,經(jīng)過實戰(zhàn)臉證可以落地抑亍的卓越管理方案，值得您下戟用M* 省某某出版集團績效薪酬管理改革項目報告（精簡版）第一部分薪酬體系設計*大學項目組2007年7月目錄1薪酬體系設計總則41.1 薪酬體系設計的指導思想 41.2 薪酬體系的設計原則 41.3 薪酬體系的設計模式 62固定工資設計62.1 管理系列固定工資設計 72.1.1 工資結(jié)構(gòu)設計思路 72.1.2 固定工資結(jié)構(gòu)的具體設計 82.2 編輯技術(shù)系列固定工資設計 1.02.2.1 工資等級的確定 .102.2.2 工資級差的設計.112.2.3 工資職檔及檔差的

2、確定 1.12.2.4 固定工資設計122.3 發(fā)行業(yè)務系列固定工資設計 1.22.3.1 各出版社發(fā)行系列員工工資設計的現(xiàn)狀 1 22.3.2 發(fā)行系列固定工資設計總體建議132.3.3 發(fā)行業(yè)務系列固定工資的具體設計 132.4 管理系列、編輯技術(shù)系列、發(fā)行業(yè)務系列工資職級對照 143集團總部獎勵體系設計 153.1 現(xiàn)行績效獎勵方案分析 153.2 績效獎勵方案白具體設計 1.63.2.1 中高層管理人員的績效獎勵方案 163.2.2 一般員工的績效獎勵方案 1.8第二部分績效考核體系設計1對總部部門白績效考核 211.1 考核方法及評價主體 211.2 考核結(jié)果的計算與匯總 211.3

3、 部門職責考核的組織實施 222對總部一般員工的績效考核 232.1 考核方法232.2 考核評價主體232.3 考核指標232.4 考核結(jié)果的計算與匯總 252.5 考核的組織實施 26第三部分薪酬方案的實施1固定工資的發(fā)放與結(jié)構(gòu)調(diào)整 291.1 固定工資的發(fā)放 291.2 固定工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整 292固定工資的定級定檔 293固定工資檔級的調(diào)整 313.1固定工資職級保持下的職檔調(diào)整313.2固定工資職級晉升下的職檔調(diào)整313.2固定工資降級下的職檔調(diào)整 .314改革實施方案324.1 全改革方案324.2 ”就高不就低”方案 324.3 保留工資方案324.4 改革實施方案的工資測算 33

4、附錄附錄3-1某某出版集團總部固定工資改革測算表 .3 4第一部分薪酬體系設計1 薪酬體系設計總則1.1 薪酬體系設計的指導思想根據(jù)某某出版集團的薪酬現(xiàn)狀及其診斷結(jié)果， * 大學管理學院項目組將對集團的薪酬體系進行重新設計。在設計上，項目組將遵循以下指導思想：（ 1 ）與集團轉(zhuǎn)企改制及未來戰(zhàn)略性發(fā)展相適應為適應集團的轉(zhuǎn)企改制，確保集團由國有事業(yè)單位順利向在現(xiàn)代企業(yè)制度下自主經(jīng)營、自負盈虧的企業(yè)進行過渡， 通過薪酬體系改革打破現(xiàn)行以事業(yè)單位分配制度為基礎的薪酬體系，以進一步轉(zhuǎn)變員工“等、要、靠”的思想觀念，提高競爭意識，增強集團活力；同時，與集團未來發(fā)展的戰(zhàn)略相適應， 在薪酬體系設計上具有一定的

5、延展性和靈活性， 并發(fā)揮和加強對下屬企業(yè)的統(tǒng)一調(diào)控作用； 并通過傾斜原則、 績效原則等培養(yǎng)和增強企業(yè)的核心競爭能力和價值增值。（ 2 ）將薪酬的市場競爭力較好地轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢隨著出版行業(yè)中各出版集團轉(zhuǎn)企改制后向市場化的自主經(jīng)營和發(fā)展， 某某出版集團在未來將面臨不僅是日益激烈的市場競爭， 而且還有人才的激烈競爭， 對核心員工的戰(zhàn)略保持將是一個不容回避的問題。 在薪酬的市場調(diào)查中，項目組發(fā)現(xiàn)， 一方面， 某某出版集團整體薪酬水平在當?shù)馗挥懈偁幜Γ?而與經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的同行業(yè)相比， 核心崗位的薪酬水平相對較低；另一方面， 核心崗位與一般崗位的外部競爭力倒置的問題非常嚴重。 因此， 亟需結(jié)合企業(yè)實際，

6、通過薪酬的傾斜原則和獎金的激勵機制設計出具有在當?shù)匚錆h市場與行業(yè)中具有競爭力的薪酬水平， 來吸引和保留集團總部的核心員工， 以獲取和保持集團的核心競爭優(yōu)勢， 促進未來快速穩(wěn)定地發(fā)展。3 ）盡量實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部相對公平性薪酬的內(nèi)部公平性包括內(nèi)在公平性、 個人公平性、 分配公平性和程序公平性。 盡量實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部相對公平性將是本次薪酬改革的目標之一。 基本的設計思路是， 內(nèi)在公平性、 個人公平性通過崗位價值評估和績效考核來保障； 分配公平性通過薪酬差距設計來控制； 程序公平性將以薪酬執(zhí)行過程中的制度、流程等為保障。（ 4 ）充分發(fā)揮薪酬的激勵作用實施以固定收入（工資）和變動收入（獎金）為主的薪酬結(jié)構(gòu)

7、。在固定收入的設計上，根據(jù)崗位價值付酬，使各類崗位之間的薪酬標準適當拉開距離，防止“平均主義” ；在變動收入上，與個人、部門績效考核及集團的整體績效緊密掛鉤， 獎勤罰懶，真正體現(xiàn)按貢獻分配的原則， 以激勵員工的責任心和工作積極性，提高員工的工作熱情， 同時增加員工間、部門間的團隊協(xié)作精神，增強集團凝聚力。1.2 薪酬體系的設計原則（ 1 ）傾斜原則此次薪酬設計將堅持傾斜原則， 即各職類職級區(qū)間的設計， 特別是上限的確定， 必須拉開差距， 以體現(xiàn)集團總體戰(zhàn)略、 理念和人事政策的導向， 使薪酬向有利于集團未來發(fā)展的那類人傾斜，具體來說，主要是向兩類人傾斜：向中高層管理者傾斜、向關鍵崗位傾斜（見圖2

8、-2 ） 。向這兩類人員傾斜是由其職位或崗位的價值重要性、內(nèi)外部公平性所決定的。（ 2 ）績效原則績效原則體現(xiàn)在三個方面： 一是集團員工的薪酬總額應與集團的整體經(jīng)營績效掛鉤， 集團整體經(jīng)營績效好， 員工的薪酬總額應相應地按一定比例提高，反之， 集團經(jīng)營績效差，員 工的薪酬總額則應相應地按一定比例降低。 二是員工的個人薪酬應與所在部門或單位的績效 掛鉤， 根據(jù)集團對部門或單位績效的全面考核， 使員工的個人薪酬融入到部門或單位績效之 中， 從而提升員工的團隊意識。 三是員工的個人薪酬應與其個人工作績效、 能力以及工作態(tài)度等考核相結(jié)合。通過這些措施，不但強調(diào)個人績效，而且強調(diào)集團內(nèi)部的團隊建設， 使

9、員工與集團目標協(xié)調(diào)一致。（ 3 ）公平性原則薪酬公平性包括薪酬的內(nèi)部公平性和薪酬的外部公平性。 薪酬的內(nèi)部公平性， 其中關鍵的一點是要提高薪酬與崗位職責的關聯(lián)度，避免在集團內(nèi)部薪酬分配上吃“大鍋飯”現(xiàn)象。因此， 以崗位分析為基礎，以強化集團績效為目標，確定崗位付薪要素，從而建立科學的崗位價值評估體系， 以此確定各崗位的內(nèi)部相對價值， 解決內(nèi)部公平性問題。 薪酬的外部公平性， 是結(jié)合集團外部市場的薪酬調(diào)查進行薪酬水平分析， 以保證薪酬水平的對外競爭性。 結(jié) 合內(nèi)外部公平性考慮，建立集團的崗位薪酬水平。（ 4 ）延展性原則在集團總部的薪酬設計中遵循的延展性原則主要包括兩個方面。 一方面在薪酬設計上

10、要適應集團總部未來崗位職能分工的進一步完善與細化； 第二方面則要利于在集團內(nèi)下屬各單位的進一步推廣與應用， 對下屬單位的薪酬分配具有指導作用， 以促進總部與各下屬單位在分配機制上的政策統(tǒng)一性，以便于總部的統(tǒng)一控制與管理。（ 5 ）經(jīng)濟原則高標準的薪酬水平自然會提高企業(yè)薪酬的競爭性與激勵性， 但集團的成本也不可避免地要上升。 因此在薪酬設計時， 既要考慮薪酬的對外競爭性和對內(nèi)激勵性， 又要考慮集團財力的大小，找到其間最佳的平衡點。除此之外，本方案還考慮了薪酬的競爭性原則、合法性原則和利益均衡原則。1.3 薪酬體系的設計模式根據(jù)對某某出版集團的薪酬體系診斷結(jié)果，同時結(jié)合集團的人力資源管理理念、政策

11、、薪酬改革方向、 分配原則與分配制度， 以及項目組對各種薪酬模式的深刻認識， 決定對管理系列、編輯技術(shù)系列、發(fā)行系列均采用“總薪酬 = 固定工資 + 績效獎勵工資”的薪酬模式。（ 1 ）固定工資/ 職務的責任大小、責任范圍、任職條件等薪酬因素確定的薪酬，每個月固定發(fā)放給員工， 不與集團總部或下屬出版社經(jīng)營狀況掛鉤的薪酬部分， 保證員工的基本生活水平。（ 2 ）績效獎勵工資績效獎勵工資是對員工完成任務目標而進行的獎勵， 即薪酬必然與員工為集團創(chuàng)造的經(jīng)濟價值（如年度經(jīng)營利潤等指標）相聯(lián)系。具體對管理系列、 編輯技術(shù)系列和發(fā)行系列的薪酬設計方案將在后面的薪酬設計中詳細闡述。2 固定工資設計項目組設計

12、的薪酬結(jié)構(gòu)將采用“寬幅薪酬結(jié)構(gòu)” 。所謂“寬幅薪酬結(jié)構(gòu)”，美國薪酬管理學會將它定義為，是對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合,從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。寬帶中的“帶”指的是薪酬等級,寬帶就是說薪酬變動范圍比較大。 換言之， 就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別， 將原來十幾甚至二十幾、 三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別， 取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別， 但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬幅薪酬結(jié)構(gòu)具有以下優(yōu)點：第一， 寬帶工資使薪酬等級減少，級別內(nèi)部差異增

13、大，從而加大了工資變動幅度， 使薪酬體系具有了更大的彈性， 能使集團的薪酬策略和人力資源策略更好地配合集團的經(jīng)營策略的調(diào)整。第二， 寬幅工資可以考慮同一級別下不同員工的能力差別，鼓勵員工提高技術(shù)、 知識相應能力水平，符合集團持續(xù)發(fā)展的要求。第三， 寬幅工資可以考慮同一級別下不同崗位重要性的差別， 對核心員工起到吸引、 激勵和保持作用，充分體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性。第四，寬幅工資可以彌補級差過大帶來的工資影響；也使員工既使沒有得到職務提升，也有晉升的空間，從而有效降低集團的激勵成本，并對員工有較好的激勵作用；第五， 打破了細致的職位等級別分， 減輕了傳統(tǒng)意義上的薪酬等級意識， 有利于增強團隊意識和合

14、作精神；第六，寬幅工資可以有工齡工資的作用，也對穩(wěn)定員工起到一定的積極作用。2.1 管理系列固定工資設計2.1.1 工資結(jié)構(gòu)設計思路（ 1 ）確定職系職等確定職系職等是薪酬設計的首要步驟。 由于集團總部的職能是統(tǒng)一、 指導和協(xié)調(diào)下屬各單位的經(jīng)營運作， 總部各類崗位主要以管理職能為主， 因此， 項目組將對總部各崗位統(tǒng)一劃為管理類職系。劃等就是把每一職系內(nèi)的崗位/ 職務劃分成不同的等級。根據(jù)集團的崗位與職務特點， 管理職系可粗略地劃分為高層管理、中層管理、基層管理和普通管理人員， 由于集團職系的單一劃分，將集團內(nèi)少數(shù)的非管理崗位（如，司機、文印收發(fā)員等）歸為輔助工作人員，統(tǒng)一歸并到集團管理職系中。

15、另外，為了更好體現(xiàn)工資結(jié)構(gòu)設計的延展性，上述管理職系和職等的劃分對下級單位的管理崗位 / 職務以及相關非管理崗位的輔助工作人員也同樣適用。（ 2 ）工資等級的確定在上述職系確定和初略崗位歸等的基礎上，結(jié)合集團實際、未來發(fā)展及其在下級單位推廣應用的延展性，項目組將工資等級進一步細分為11級。具體說明如下：第一，有利于該薪酬體系在集團內(nèi)下屬各單位的進一步推廣和應用，促進總部與各下 屬單位在分配機制上的政策統(tǒng)一性，以便于總部的統(tǒng)一控制與管理，因此，該薪酬體系應具有進一步向下推廣的兼容性。第二，由于從集團總部到下級單位的管理崗位， 從輔助人員到總經(jīng)理，包括層次較多， 各個層次的職責和需要的技能有較大差

16、異， 所以等級劃分要多些。并且，根據(jù)寬幅薪酬理論 及目前項目組的實際經(jīng)驗，集團的薪酬等級劃分為8-12級較為合適。第三，目前某某出版集團的職級共分為7級(總經(jīng)理級-副總經(jīng)理級-部長級-副部長級-主管級-主辦級-其他員工)。隨著集團業(yè)務的不斷發(fā)展，總部各部門的崗位職能分工將進 一步完善與細化，由此，將會出現(xiàn)員工崗位及其相應人員增加的可能。同時，兼顧考慮到集團下級單位的管理崗位， 項目組按崗位的重要性將員工崗位擴展為四級；同時，增加副主管級(即針對下級單位的副部長級)。相關集團的崗位歸等與薪酬等級定義詳見表1-1。表1-1某某出版集團管理系列崗位歸等與薪酬等級定義表職級定義職層條件典型崗位A11總

17、經(jīng)理高層管理集團公司決策人總經(jīng)理A10副總級參與集團公司決策人副總經(jīng)理；總編輯A9部長級中層管理集團部門部長，下級單位決策人同左A8副部長級集團部門副部長，下級單位副手同左A7主管級基層管理集團部門主管，下級單位部長同左A6副主管級下級單位副部長同左A5主辦集團部門主辦，下級單位主管集團人力資源主辦、文秘主 力、會計主辦、機要主辦，以 其下級單位主管等A4專業(yè)管理2普通管理(1)集團部門專業(yè)管理人員： 需要相關業(yè)務經(jīng)驗與背景的人 員，具有本科學歷的辦公人員；(2)下級單位主辦集團出版崗、發(fā)行崗、財務會 計崗、項目管理崗等，以及下 級單位主辦等A3專業(yè)管理1下級單位專業(yè)管理人員：需要相 關業(yè)務經(jīng)

18、驗與背景的人員，具有 本科學歷的辦公人員下級單位會計崗等A2一般管理集團及其下級單位一般行政管理人員，具有?？埔陨限k公人員集團文秘崗、宣傳崗、機要崗、 檔案資料崗、黨務老干群團 等，以及下級單位文秘崗、圖 書管理崗等A1輔助管理輔助工作 人員集團及其下級單位輔助工作人 員，有一定的協(xié)調(diào)工作量和業(yè)務 能力司機、文印收發(fā)員等(3)工資級差的確定工資級差，即確定不同等級之間薪酬相差的幅度。薪酬等級之間差距太小，不能體現(xiàn)薪酬分配的激勵性原則， 會影響員工積極性； 差距太大可能會造成員工的不團結(jié)，也可能會使薪酬成本超過企業(yè)支付能力。工資級差反映了崗位之間在使價值重要性與影響力上的差別。崗位之間的勞動差別

19、越大，工作價值差別越大，則薪酬級差差距也就越大。因此，較高等級的崗位之間的工資級差要比較低等級崗位之間的級差要大一些。根據(jù)集團總部崗位的評價結(jié)果，并結(jié)合集團實際，將級差控制在16%-36%之間，并且隨著崗位等級的提高，各級間的級差隨之增加。7-10檔。由于設檔的因此不同職級的工資必須同時，鑒于向下級單位推(4)工資職檔及檔差的確定根據(jù)寬幅薪酬理論及目前項目組的實際項目經(jīng)驗，一般的檔級為目的就是滿足限定職級的工資晉級空間，使得薪酬具有激勵作用,要具有一定的重疊度和區(qū)分度，這樣就要求檔級要適當?shù)拇笠恍?。廣應用的延展性，項目組認為，工資職檔設計為9檔是比較合適的選擇。在檔差的設計上，根據(jù)心理學基本原

20、理，只有當增加或減少量達到6%以上時，感覺才比較明顯，因此，結(jié)合集團實際，將每一職級的檔差控制在6%-12%左右。另外，基于不因此，在設計時，隨同的崗位價值重要性及員工技能的差異將為集團的績效貢獻有所不同,著不同工資等級的提高和同一等級中檔級的提高，檔差將隨之遞增。這樣一方面給不同任職資格的人以調(diào)整彈性， 同時也給職務沒有得到晉升的員工一個工資晉升的空間，為員工提高有效的激勵?；谏鲜鰴n級與檔差的設計，使各級薪幅在70%-150% 左右，且隨著工資等級的提高，薪幅逐漸增加，真正體現(xiàn)了不同等級間勞動的差別，能有效激勵核心員工的工作積極性。2.1.2 固定工資結(jié)構(gòu)的具體設計在上述設計工作的基礎上，

21、參考外部薪酬水平， 項目組設計的固定工資結(jié)構(gòu)如表（詳見表1-2 ）所示。表1-2某某出版集團管理系列固定工資結(jié)構(gòu)表（單位：元/月）職級123456789A11560062006900773086609700108601216013620A10421046205080558061406760750083009240A9321035103850422046405090560061506760A8253027603010329035903930431047305190A7203022002390260028303080336036704010A6166017901930209022602450266

22、029003150A5137014701580170018301980214023202510A4114012201310141015101620174018702020A396010301100118012601350146015601680A2820870930100010701140122013101410A1700750800850910970104011101190根據(jù)上述固定工資結(jié)構(gòu)表，制作出的某某出版集團管理系列寬帶薪酬結(jié)構(gòu)示意圖如圖14000 13500 -13000 12500 -12000 - 11500 -11000 -10500 -10000 -9500 -9000 -

23、8500 8000 -7500700065006000550050004500400035003000250020001500)00市管理1 一般管理nL 輔助管理E長級 -主皙級 -副管級-,主蘇級 -專業(yè)管理2部副總點總0券級級理_1I12圖1-2長江出版集團管理系列寬帶薪酬結(jié)構(gòu)5檔作為1-2所示。在通常的固定工資結(jié)構(gòu)表的設計中是從中間檔定級和起檔，在此表中應為第這樣一方基準檔。但是， 項目組結(jié)合某某出版集團實際，在設計中由從第三檔定級和起檔， 面，給員工更長的激勵通道，同時，也對在下級單位的推廣運用具有更好的延展性。在圖2-3 寬帶薪酬結(jié)構(gòu)示意圖中每個寬帶中的黑色橫杠代表了第三檔起檔的工

24、資水平。該結(jié)構(gòu)示意圖可清晰地展示了項目組對某某出版集團管理系列固定工資結(jié)構(gòu)的設計思路，遵循了如前所述的集團薪酬體系設計的指導思想及指導原則，這里不再贅述。2.2 編輯技術(shù)系列固定工資設計2.2.1 工資等級的確定（ 1 ）工資職級劃等目前， 我國出版專業(yè)技術(shù)人員 （編輯類） 資格認證等級以及出版行業(yè)中普遍采用的編輯專業(yè)職稱類別均分為四級：編審、副編審、編輯、助理編輯。但是，為了薪酬設計上具有一定的彈性， 項目組建議在上述四類職級的基礎上增加一個初級編輯， 以適應那些從事編輯工作不久、工作經(jīng)驗不足、專業(yè)技能有限、尚未取得助理編輯資格認證的專業(yè)人員。（ 2 ）工資職級定義對編輯工資職級的確定將遵循

25、三點基本原則： 第一， 為鼓勵和促進編輯專業(yè)人員技能的提升， 工資職級的確定考慮個人的專業(yè)技術(shù)水平， 與編輯崗位職稱保持一致性， 且將我國出版專業(yè)技術(shù)人員 （編輯類）資格認證級別作為崗位工資等級的考慮因素之一。第二，提高各編輯崗位人員的市場競爭意識， 將個人績效與工資職級評定緊密掛鉤。 第三， 突出各出版社的經(jīng)營自主權(quán)。在集團統(tǒng)一管理調(diào)控的前提下，由各出版社負責人對編輯崗位的評聘擁有最終決定權(quán)。由于工資職級的確定實質(zhì)上涉及到編輯崗位職稱的評聘問題， 根據(jù)上述基本原則， 在具體崗位職稱的評聘上，項目組建議采取以下措施。集團根據(jù)各出版社的經(jīng)營規(guī)模與效益狀況， 統(tǒng)一調(diào)控各出版社的編審與副編審的職稱評

26、聘額度。在額度范圍內(nèi)，各出版社根據(jù)專業(yè)技能、社會上的資格認證、以及個人績效等方面 對各級編輯人員進行自主評聘，評聘結(jié)果上報集團總部人力資源部備案。具體的崗位歸等、薪酬等級定義及條件詳見表1-3。表1-3某某出版集團編輯技術(shù)系列崗位歸等與薪酬等級定義表職定義條件級出版社認定集團調(diào)控T5編審（正高職）（1）專業(yè)技術(shù)水平認定 具有本專業(yè)權(quán)威； 主持出版社重大出版攻關項目； 通過社會上出版專業(yè)編審（正高級）資格認證。（2）個人績效水平認定 達到出版社對編審崗位所要求的業(yè)績指標； 在近三年內(nèi)個人創(chuàng)造的平均效益在出版社所有編輯人員的排名 中位列前20% （初始定級標準）。編審職稱人數(shù) 在集團調(diào)控額 度范圍

27、內(nèi)。T4副編審（副高職）1 1）專業(yè)技術(shù)水平認定 具有較深的專業(yè)造詣； 能夠指導其它編輯的工作； 通過社會上出版專業(yè)副編審（副高級）及以上等級的資格認證。（2）個人績效水平認定達到出版社對副編審崗位所要求的業(yè)績指標；在近三年內(nèi)個人創(chuàng)造的平均效益在出版社所有編輯人員的排名 中位列前30% （初始定級標準）。副編審職稱人 數(shù)在集團調(diào)控 額度范圍內(nèi)。T3編輯（中級）1 1）專業(yè)技術(shù)水平認定 有較高的編輯工作經(jīng)驗和專業(yè)技能； 能夠獨立從事編輯工作； 通過社會上出版專業(yè)編輯（中級）及以上等級的資格認證。（2）個人績效水平認定達到出版社對編輯崗位所要求的業(yè)績指標；在近三年內(nèi)個人創(chuàng)造的平均效益達到出版社所有

28、編輯人員的平 均水平（初始定級標準）。T2助理編輯（助理級）（1）專業(yè)技術(shù)水平認定 有一定的編輯工作經(jīng)驗和專業(yè)技能； 輔助其他編輯，也能獨立從事一定的編輯工作； 通過社會上出版專業(yè)助理編輯及以上等級的資格認證。（2）個人績效水平認定 達到出版社對助理編輯崗位所要求的業(yè)績指標。T1初級編輯 （初級）編輯工作經(jīng)驗不足，或?qū)I(yè)技能有限；輔助其他編輯從事專業(yè)工作；未取得社會上出版專業(yè)助理編輯職稱。另外，對于具有編輯職稱的管理人員的固定工資可以參考以下兩種方案：一是，“就高不就低”，在編輯技術(shù)系列和管理系列中較高的核定工資進行發(fā)放。二是，以編輯技術(shù)系列發(fā)放固定工資，同時，給予一定的管理崗位津貼，管理津貼

29、額度可由各出版社自行制定。2.2.2 工資級差的設計工資級差，即確定不同等級之間薪酬相差的幅度。薪酬等級之間差距太小，不能體現(xiàn)薪酬分配的激勵性原則， 會影響員工積極性； 差距太大可能會造成員工的不團結(jié)，也可能會使薪酬成本超過企業(yè)支付能力。工資級差反映了崗位之間在使價值重要性與影響力上的差別。崗位之間的勞動差別越大，工作價值差別越大，則薪酬級差差距也就越大。因此，較高等級的崗位之間的工資級差要比較低等級崗位之間的級差要大一些。另外，在設計T1到T5級工資時，考慮了與管理系列工資的兼顧，如T1對應于A2級,T2對應于A3級，T3對應于A5級，T4對應A7級，T5對應A8級，這樣便于兩個系列之 間的

30、平衡。2.2.3 工資職檔及檔差的確定編輯類工資共分為九檔，在具體設計上做如下說明：第一，根據(jù)寬幅薪酬理論及目前項目組的實際項目經(jīng)驗，一般的檔級為 7-10檔。第二，由于設檔的目的就是滿足限定職級的工資晉級空間，使得薪酬具有激勵作用，因此不同職級的工資必須要具有一定的重疊度和區(qū)分度。第三，為了考慮與管理系列的兼顧，在相對應的職級上，編輯系列的職檔與檔差與管理系列相同。2.2.4 固定工資設計在上述設計工作的基礎上，項目組設計的固定工資結(jié)構(gòu)如表1-4所示。職級123456789T5253027603010329035903930431047305190T420302200239026002830

31、3080336036704010T3137014701580170018301980214023202510T296010301100118012601350146015601680T1820870930100010701140122013101410表1-4某某出版集團編輯技術(shù)系列固定工資結(jié)構(gòu)表（單位:元/月）根據(jù)下屬出版社實際，在設計時從第三檔定級和起檔， 這樣一方面，給員工更長的激勵 通道，同時，可以根據(jù)各級編輯的績效水平進行橫向職檔的調(diào)整，這將對編輯起到更為靈活的激勵作用。2.3 發(fā)行業(yè)務系列固定工資設計2.3.1 各出版社發(fā)行系列員工工資設計的現(xiàn)狀近期，項目組除與集團人力資源部就發(fā)行

32、系列工資問題進行深入訪談外，于6月18日,在人力資源部的大力支持下， 項目組與各出版社的發(fā)行員代表進行了集中性座談，這些深入性的訪談使項目組對發(fā)行系列員工工資狀況有了進一步的了解。歸納起來，發(fā)行系列員工工資存在以下三種模式。第一種模式：100%+X 模式，即事業(yè)單位工資制 +銷售提成模式。在這種模式下，大 多數(shù)出版社對發(fā)行人員普遍采用事業(yè)單位固定工資制，但這種工資制度的運行在一定程度促 進了發(fā)行人員的組織歸屬感，但同時卻忽視了發(fā)行人員與其它行政管理人員所不同的工作特嚴重地阻礙性， 較高水平的具有鋼性的固定工資制度形成了干好干壞都一樣的大鍋飯思想， 了發(fā)行業(yè)務績效的進一步提升。第二種模式： 0+

33、X 模式（也稱人民出版社模式） ，具體為沒有固定工資的銷售提成制。在這種模式下， 發(fā)行人員沒有固定工資部分， 所有的收入來源均基于在一定的銷售提成比例下的業(yè)績績效獎勵。同時，為了保障員工的日?；旧?，可以提前預支一定額度的工資。這種模式已獲得了員工的認可， 并有效地激發(fā)了員工的銷售積極性， 取得了一定的成效。 但是， 沒有固定工資可能會使員工缺乏組織歸屬感， 并增加對生活的不安定感， 這種感知使員工將自己看成企業(yè)的代理人角色而非組織成員。 因此， 在行業(yè)不景氣或銷售業(yè)績不佳等情況下，有可能造成核心員工的流失。第三種模式： 500+X 模式（也稱美術(shù)出版社模式） ，即，發(fā)行人員每月固定工資50

34、0元， 然后按月銷售額進行銷售提成的模式。 在這種模式下， 基本符合銷售人員的薪酬激勵模式，在美術(shù)出版社的推行獲得了員工的認可， 并取得一定的成效。 但是，較低的固定工資額在一定程度上也可能影響員工對組織的歸屬感。 并且， 在座談中了解到， 雖然在美術(shù)出版社獲得了成功， 但在其它出版社實施這種模式可能還有一定的困難。 出版社的發(fā)行員代表普遍認為， 發(fā)行人員需要有一定水平的固定工資， 不僅僅是要保障發(fā)行員基本的生活水平， 而且還需要在行業(yè)中具有一定的吸引力，以保證引進和留住績優(yōu)的發(fā)行人員。2.3.2 發(fā)行系列固定工資設計總體建議項目組在借鑒國外銷售人員工資設計理論與實踐的基礎上， 并結(jié)合目前存在

35、的三種工資設計模式、在訪談中發(fā)行員代表的反饋意見以及為未來固定工資設計提出的建議，提出100%+X 新模式，具體的設計指導思想如下。第一，保持員工的組織歸屬感與組織承諾，并提高績優(yōu)發(fā)行人員工資的市場競爭力。在固定工資部分， 目前普遍采用的事業(yè)單位工資已不適應市場化經(jīng)營的要求， 并成為集團業(yè)績增長的一大制約瓶頸。因此，亟需徹底打破現(xiàn)行的事業(yè)單位工資體系。但是原有這種工資 體制在一定程度也起到了穩(wěn)定發(fā)行人員隊伍的作用。同時，隨著出版市場競爭的日益激烈，集團需要保持并吸引績優(yōu)的發(fā)行人員，作為集團未來發(fā)展的核心力量。鑒于此，項目組建議將發(fā)行人員的固定工資納入某某出版集團薪酬改革固定工資體系。第二，建立

36、有效的激勵機制，充分調(diào)動發(fā)行人員的工作積極性。具體來說，在固定工資的基礎上，實施以業(yè)績提成為主體的績效獎勵體系。考慮到各出版社在實際經(jīng)營上的差異性，各出版社可以在貫徹集團總體指導思想的前提下，自主制定發(fā)行人員的績效獎勵計劃。2.3.3 發(fā)行業(yè)務系列固定工資的具體設計(1)工資等級的確定根據(jù)各出版社的發(fā)行業(yè)務系列崗位的實際情況，對該系列各崗位的歸等與薪酬等級定義詳見表5。表5某某出版集團發(fā)行業(yè)務系列崗位歸等與薪酬等級定義表職級定義條件S5發(fā)行業(yè)務經(jīng)理各出版社發(fā)行部部長S4發(fā)行業(yè)務副經(jīng)理各出版社發(fā)行部副部長S3發(fā)行業(yè)務主管各出版社發(fā)行部業(yè)務主管S2正式發(fā)行員具有一定業(yè)務經(jīng)驗和營銷技能；達成正式發(fā)行

37、員所要求的業(yè)績指標； 得到出版社的資格認定。S1初級發(fā)行員缺乏一定的業(yè)務經(jīng)驗和營銷技能； 未達到正式發(fā)行員所要求的業(yè)績指標； 或在所規(guī)定的試用期內(nèi)從事發(fā)行業(yè)務的試 用員工。(2)工資級差的設計工資級差的概念說明，與編輯系列設計相同，這里不再贅述。在具體設計 S1-S5級工資時，考慮了管理系列工資的兼顧，如 S1對應A2 , S2對應A3 , S3對應T3 , S4對應A6 , S5對應A7-A8 ,這樣便于兩個系列之間的平衡。其中 S5 對應于A7-A8是為了提高出版社核心的營銷管理崗位人員的積極性，并增加對組織的歸屬 感，以防止人才的流失。(3)工資職檔及檔差的確定發(fā)行系列工資共分為九檔，在

38、具體設計上做如下說明：第一，根據(jù)寬幅薪酬理論及目前項目組的實際項目經(jīng)驗，一般的檔級為7-10檔。第二，由于設檔的目的就是滿足限定職級的工資晉級空間，使得薪酬具有激勵作用，因此不同職級的工資必須要具有一定的重疊度和區(qū)分度。第三，由于S1-S2為業(yè)務一線人員，為了強化激勵作用，避免了 S1-S2之間更多的重疊度，以激勵初級業(yè)務員盡快達到正式發(fā)行員的績效水平而獲得晉升，體現(xiàn)多勞多得、少勞少得的分配原則。因此，在 S1職級上只設第1-5五個檔級。第三，為了考慮與管理系列的兼顧，在相對應的職級上，發(fā)行系列的職檔與檔差與管理系列相同。(4)固定工資結(jié)構(gòu)根據(jù)上述職級、職檔與檔差的確定方法，對發(fā)行系列人員的固

39、定工資結(jié)構(gòu)做如下設計。表1-6某某出版集團發(fā)行業(yè)務系列崗位固定工資結(jié)構(gòu)表(單位：元/月)職級123456789S5239026002830308033603670401043904810S4166017901930209022602450266029003150S3137014701580170018301980214023202510S296010301100118012601350146015601680S182087093010001070根據(jù)各出版社實際，在設計時從第三檔起檔，這樣一方面，給發(fā)行人員更長的激勵通道, 同時，也可以起到更為靈活的激勵作用。2.4 管理系列、編輯技術(shù)系列、發(fā)

40、行業(yè)務系列工資職級對照表1-7給出了三個系列的工資對照。從表中可以看出，編輯技術(shù)系列、發(fā)行業(yè)務系列主要集中在管理系列的中層。項目小組認為這樣的設計能較好地反映兩個系列的工資特征，具有較好的兼容性。表1-7三個系列的工資職級對照起薪（元）管理系列編輯技術(shù)系列發(fā)行業(yè)務系列職級定義條件職級出版社職級出版社6900A11總經(jīng)理集團公司決策人5080A10副總級參與集團公司決策人3850A9部長級集團部門部長，下級單位決策人3010A8副部長級集團部門副部長， 下級單位副手T5編審 （正高 職）S5(2830 )發(fā)行業(yè)務經(jīng)理2390A7主管級集團部門主管， 下級單位部長T4副編審 （副高 職）1930A

41、6副主管級下級單位副部長S4發(fā)行業(yè)務副經(jīng)理1580A5主辦集團部門主辦， 下級單位主管T3編輯（中級）S3發(fā)行業(yè)務主管1310A4專業(yè)管理2（1）集團部門專業(yè)管理人員；（2）下級單位主辦1100A3專業(yè)管理1下級單位專業(yè)管理人員T2助理編輯 （助理 級）S2正式發(fā)行員930A2一般管理集團及其下級單位一般行政管理人 員T1初級編輯 （初級）S1初級發(fā)行員800A1輔助管理集團及其下級單位輔助工作人員注：其中發(fā)行系列 S5的實際起薪工資在相應職級后的括號3集團總部獎勵體系設計3.1 現(xiàn)行績效獎勵方案分析某某出版集團在向企業(yè)化經(jīng)營過渡的過程中，也對集團總部薪酬體系中的獎勵機制進 行了探索，分別在

42、2005年、2006年制訂并執(zhí)行的獎勵方案詳見表1-8所示。表1-8某某出版集團已實施的獎勵方案明細表年度2005 年2006 年獎勵基準集團總經(jīng)理績效工資總額（8力兀）子公司負責人平均績效工資額（10力兀）獎勵比例總經(jīng)理1倍 （8力兀）1.5倍（15力兀）副總經(jīng)理0.85倍（6.8力兀）1.3倍（13力兀）部長0.6倍 （4.8萬元）0.85倍（8.5力兀）副部長0.5倍 （4萬元）以部長績0.8倍（6.8萬元）（主持工作）效工資額為二次基準（8.5萬元）副部長0.5倍 （4萬元）0.7倍（6.0萬元）主管0.4倍 （3.2萬元）0.45倍（3.8力兀）主辦0.35倍（2.8萬元）0.35倍

43、（3.0力兀）文員0.30倍（2.4萬元）0.25倍（2.1力兀）工人0.20倍（1.6萬元）0.20倍（1.7力兀）由于2005年的獎勵方案是以集團總經(jīng)理績效工資總額為基準，各職級按一定比例發(fā)放，因此，這種方案缺乏有效激勵的理論依據(jù)，是一種簡單易行卻存有主觀經(jīng)驗的做法，不宜繼續(xù)推行。而2006年的獎勵方案具有一定的激勵性。具體表現(xiàn)在：第一，集團總部的各崗位員工的職能就是制定集團的整體經(jīng)營戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)和促進各子公司的經(jīng)營運作，實現(xiàn)集團利益的最大化。因此該方案將績效獎勵額度與集團子公司的績效相 掛鉤，使員工與整個集團的利益聯(lián)系起來，可以起到一定的激勵作用。第二，通過各職級間的獎勵級差的進一步拉大，

44、對那些對集團有重要貢獻的員工具有較強的激勵性，在一定程度上體現(xiàn)了多勞多得，少勞少得的公平分配原則。但是，該方案也存在一定的問題，從總體上歸結(jié)為以下三點：第一，績效獎勵計劃是建立在對員工行為及其達成組織目標的程度進行評價的基礎之上的。而集團總部員工努力所創(chuàng)造的績效有70%-80%來源于集團總部自身的經(jīng)營，僅有20%-30%來自于子公司，因此績效獎勵計劃完全與子公司績效相關，卻忽略了集團總部本 身的經(jīng)營績效，這將會影響薪酬管理的公平性和員工滿意度。在計劃實施過程中， 也的確引起了員工的不滿。使崗位的重第二， 該方案雖然以一定分配比例適當拉開了各職級員工的績效獎勵額度，要性和員工對組織的貢獻聯(lián)系起來

45、。但是，方案沒有將績效獎勵與員工的實際績效掛起鉤，忽略了員工自身的能動性，因而會使員工產(chǎn)生在固定的崗位上干好干壞都一樣的惰性思想，從而在一定程度上弱化了績效獎勵所應有的激勵作用。第三，各部門員工的績效沒有與所在部門的績效相掛鉤，缺乏團隊協(xié)作的激勵性。因此，集團總部績效獎勵方案還需在 2006 年方案的基礎上進一步完善。3.2 績效獎勵方案的具體設計3.2.1 中高層管理人員的績效獎勵方案實行年薪制，年薪的構(gòu)成分為基本薪酬（固定工資）和效益薪酬（風險收入）兩部分?；拘匠暝O計詳見某某出版集團總部固定工資設計方案 ；效益薪酬與整個集團的經(jīng)濟效益指標相聯(lián)系， 其設計納入到本績效獎勵方案之中。 針對集

46、團總部中高層管理人員， 在借鑒國內(nèi)外的有益做法并結(jié)合集團實際的基礎上，項目組做出如下具體設計。（ 1 ）獎勵對象：集團總部中高層管理人員，包括集團總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門部長、副部長（主持工作） 、副部長（ 2 ）發(fā)放周期一年，年終發(fā)放（ 3 ）績效獎勵核算辦法計算公式：a* Ki*Xi+ （1-a）*K2* K 3*X 2其中：a代表在集團總部利潤來源中的下屬子公司經(jīng)營利潤占比，取值范圍為 0,1K1 代表對集團子公司經(jīng)營績效的貢獻系數(shù)；K2代表對整個集團經(jīng)營績效的貢獻系數(shù)；K3代表年度績效考核得分；X1代表集團各子公司負責人的平均績效獎金額度;X2代表員工的年固定工資總額。表1-9 K1取

47、值參照表職級K1值總經(jīng)理1.5副總經(jīng)理1.2部長0.85副部長（主持工作）0.8副部長0.7K2的確定方法：根據(jù)集團各職級對整個集團公司經(jīng)營承擔責任的大小進行確定。具體建議如表1-10所示：表1-10 K2取值參照表職級K2值總經(jīng)理3副總經(jīng)理2.1部長1副部長（主持工作）0.85副部長0.7K3的確定方法：根據(jù)職責與績效對應原則，各職級負責人分別采取不同類型的績效考核指標，（具體建議詳見表 1-11 ）；然后，根據(jù)各級考核指標，進行年度評價，最終得出績 效考核得分。各級的績效考核的具體指標可以根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃進行年度調(diào)整。表1-11各職級負責人的績效考核指標構(gòu)成及其計算公式職級考核指標構(gòu)成績效

48、考核得分計算公式備注總經(jīng)理集團年度經(jīng)營業(yè)績考核指標當年集團經(jīng)營業(yè)績考核指標實際達成/集團年度經(jīng)營業(yè)績考核指標計劃達成1、該指標可以根據(jù)集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進行制定。2、在多考核指標下，可以將各子指標得分分別賦予f 的權(quán)重（權(quán)重可以相等，也可 以按重要性賦予不同的權(quán) 重）。副總經(jīng)理集團年經(jīng)營業(yè)績考核指標、所轄各部門年度績效考核指標綜合得分0.5*當年集團經(jīng)營業(yè)績考核指標實際達成/集團年度經(jīng)營業(yè)績考核指標1、集團年經(jīng)營業(yè)績考核指標說明同上；2、關于所轄各部門年度績效計劃達成+0.5*所轄各部門績效考核指標綜合得分考核指標綜合得分計算，在副 總經(jīng)理負責多個部門的情況 下，將其所轄的各部門績效考 核得分分

49、別賦予f權(quán)重（權(quán) 重可以相等，也可以按重要性 賦予小何的權(quán)重）。部長、副部長（主持工作卜副部長所轄部門年度績效考核指標根據(jù)部門考核結(jié)果來確定。具體為部門年度考核結(jié)果分為優(yōu)秀（表現(xiàn)突出）、良好（超過要求）、 合格（達到目標）、基本 合格（尚需改進）、不合 格五檔，分別對應系數(shù)K2 為 1.2、1.1、1、0.8、0.6 o1、由于各部門管理職能的差異性，各部門年度績效考核指標中可以包括定量指標、 定性指標或兼而后之。2、該指標涉及多個子指標時，在計算指標得分時可分別賦予一定權(quán)重（權(quán)重可以相等，也可以按重要性賦予不同的權(quán)重）。（4）方案設計的具體說明 用a和1- a來權(quán)衡在集團總部的利潤來源中子公

50、司與集團總部自身的經(jīng)營利潤的權(quán) 重，體現(xiàn)管理人員績效貢獻與切實成果之間的直接關系。管理職級的不同表示了承擔管理責任大小的不同，因而對集團發(fā)展的貢獻是有差異性的。所以，在核算公式中，用 Ki和K2來表示各管理職級對集團經(jīng)營的貢獻的差異。職級越高，對集團的貢獻越大，則Ki和K2的取值越高。 通過年度績效考核指標構(gòu)成的差異性設計，切實將各級管理人員的工作職責與其直接工作績效的考核掛鉤， 能起到有針對性的激勵作用；同時， 也體現(xiàn)了多勞多得、 少勞少得 的公平分配原則。 在此以年固定工資為一基數(shù)（ X2 ） 。 這是因為， 績效獎勵應與崗位價值相關， 而固定工資基本能代表崗位的價值。 其中對高層管理人員

51、（包括集團總經(jīng)理、副總經(jīng)理）的績效獎勵方案最終以 * 省財 政廳下達的文件批復為準。（ 5 ）績效獎勵的發(fā)放辦法 績效考核指標可以根據(jù)集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃由集團總部領導共同商議制定。 對各部門的年終考核結(jié)果應服從正態(tài)分布，以避免由于老好人思想使考核結(jié)果過于 集中，顯示不出績效結(jié)果的差異性。 績效獎金可作為“集團貢獻獎” ，由總經(jīng)理直接發(fā)放（可以不公開） ；或由財務部直 接劃拔到個人帳戶。3.2.2 一般員工的績效獎勵方案（ 1 ）獎勵對象副部長以下各級員工，包括主管、主辦、普通員工（ 2 ）發(fā)放周期一年，年終發(fā)放（ 3 ）績效獎勵核算辦法計算公式： Y= E 1 * E 2 * E 3 * N *

52、 XE1 代表集團效益系數(shù)，E2 代表部門考核系數(shù)，E3 代表個人考核系數(shù)，N 為崗位系數(shù)， X是員工個人年固定工資總額。Ei的確定方法：根據(jù)兩個低于的政策、集團總部經(jīng)營利潤的總額、人工成本支出總額、 已發(fā)人工成本四個因素綜合決定。E2的確定方法：根據(jù)部門考核結(jié)果來確定。具體為部門年度考核結(jié)果分為優(yōu)秀（表現(xiàn) 突出）、良好（超過要求）、合格（達到目標）、基本合格（尚需改進）、不合格五檔，分別對 應系數(shù) K2 為 1.2、1.1、1、0.8、0.6 o日的確定方法：根據(jù)員工個人的考核結(jié)果，考核結(jié)果分為優(yōu)秀（表現(xiàn)突出） 、良好（超 過要求）、合格（達到目標）、基本合格（尚需改進）、不合格五檔，分別對應系數(shù)