人力資源八大模塊匯編

1、模塊五：基于戰(zhàn)略的績效治理?績效治理的定義與用途?構建績效治理體系的組成人員選擇?績效評估的實操技巧?績效治理方案的選擇與比擬?KPI關鍵績效指標法的思路與關鍵?戰(zhàn)略目標的來源、目標治理體系?目標分解的兩種主要方法模塊六：員工培訓與職業(yè)生涯規(guī)劃?企業(yè)開展戰(zhàn)略與培訓戰(zhàn)略?先進企業(yè)的培訓治理體系分析?企業(yè)培訓體系的建立和開展方向?培訓效果評估與培訓成果轉化?職業(yè)生涯開展的階段及任務?職業(yè)生涯開展的根本模式?進行職業(yè)生涯設計的主要內(nèi)容?組織職業(yè)生涯的目標與治理人力資源八大模塊模塊一：企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與組織設計?人力資源現(xiàn)狀分析的方法?公司戰(zhàn)略的執(zhí)行、落實與人力資源 SWOT分析?如何制定人力資源

2、業(yè)務方案?HR總監(jiān)開展具有開拓性及增值性工作的方法?公司戰(zhàn)略與組織結構的關系?企業(yè)組織結構設計原那么?常見的組織結構設計/分析方法模塊二：全面薪酬治理及鼓勵機制?企業(yè)薪酬福利的策略?全面薪酬福利方案?薪酬福利治理的知識結構?職位分級與市場薪酬調查?技術在薪酬福利治理中的應用?不同序列崗位薪酬結構的比擬?高層鼓勵體制一一股票期權的設計模塊三：工作分析與職位評價?工作分析的用途與方法?工作價值體系的資料搜集?工作分析問卷的設計?工作分析面談的進行與其他方式?編寫職位說明書的責任劃分?職位評估的作用及常見的錯誤分析?職位評估委員會的組建及其任務模塊七：企業(yè)文化建設與組織競爭力?企業(yè)文化的定義、內(nèi)涵及

3、其作用?企業(yè)文化建設的誤區(qū)?如何選擇適合企業(yè)自身開展企業(yè)文化模式?著名企業(yè)的企業(yè)文化案例?如何編制和實施企業(yè)文化建設規(guī)劃?價值觀、公司目標在日常工作中的表達?企業(yè)文化的導入流程模塊四：人才招聘面試與員工任用模塊八：企業(yè)重組、并購中的人力資源整合?招聘與選拔概述?重組與并購的起因?招聘的策略?并購對象的選擇及調查渠道?人員的選拔與評價?重組、并購企業(yè)中人力資源整合的思路及主要問題?人力資源測評的原理與方法?組織文化的類型?人才測評需要注意的幾個誤區(qū)?文化整合的模式?人才測評對企業(yè)人力資源水平建設價值?重組對企業(yè)人事安排的影響和解決方案人力資源3P系統(tǒng)是指崗位分析系統(tǒng) (position and

4、job analysis system)、薪酬系統(tǒng)(pay system)和目標績效系(performance management system) , 3P所關注的問題是人力資源系統(tǒng)中最核心的責任機制問題、分配機制問題和鼓勵機制問題.人力資源治理四模塊：選人、育人、用人、留人人力資源治理五模塊：1、招聘、2、培訓、3、績效、4、薪酬、5、員工關系.人力資源治理六大模塊：1、人力資源規(guī)劃;2、招聘與配置;3、培訓與開發(fā);4、考核與評價;5、薪酬與福利治理；6、勞動關系.人力資源治理八大模塊:1、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、2、工作分析、3、素質模型、4、招聘、5、培訓、6、績效治理、7、薪酬、8、職業(yè)

5、生涯人力資源治理是包括六大模塊：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效治理、薪酬福利治理、勞動關系治理人力資源規(guī)劃 :Human resources plan:招聘與配置：Employment advertise and disposition培訓與開發(fā)：Training and development績效治理：Achievements management薪酬福利治理Salary welfare management勞動關系治理Work relations management模塊一 國際人力資源治理 1、職業(yè)生涯開展理論 2、組織內(nèi)部評估 3、組織開展與變革；4、方案組織職業(yè)開展； 5

6、、比擬國際人力資源治理綜述6、開發(fā)人力資源開展戰(zhàn)略方案7、工作中的績效因素8、員工授權與監(jiān)管模塊二人力資源培訓和開發(fā)模塊1、理論學習2、工程評估3、調查與評估 4、需求評估與培訓5、培訓與開展6、培訓建議的構成 7、培訓、開展與員工教育 8、培訓的設計、系統(tǒng)方法 9、開發(fā)治理與企業(yè)領導；開發(fā)自己和他人10工程治理；運作治理：工程開發(fā)與治理慣例模塊三人力資源的薪酬治理補償,鼓勵和收益1、薪酬2、構建全面的薪酬體系3、福利和其他薪酬問題4、評估績效和提供反應模塊四人力資源治理與競爭 1、人力資源治理與競爭優(yōu)勢2、人力資源治理的發(fā)令及環(huán)境；3、人力資源規(guī)劃4、工作分析5、人員招聘6、培訓和開展員工

7、7、員工績效評估 8、提升生產(chǎn)力方案模塊五員工和勞動關系1、就業(yè)法2、勞動關系和社會3、行業(yè)關系和社會 4、勞資談判5、工會化和勞資談判模塊六平安、保安和健康 1、平安和健康工程2、平安和健康的工作環(huán)境3、促進工作場所的平安和健康4、治理執(zhí)業(yè)健康和平安HR Human Resource是 human resource 的縮寫,是指人力資源.HRM是human resource management 的縮寫,是指人力資源治理也叫HR治理什么是人力資源治理人力資源治理,是在企業(yè)中,使人們能夠更有效的發(fā)揮作用的治理職能.主要是對員工的 鼓勵.包括招聘,培訓,績效考核,薪金體系,福利等方面的工作.1.

8、 什么是治理為理解什么是人力資源治理,我們必須首先要了解什么是治理,作為一名治理者需要做哪些工作.在現(xiàn)代社會,一般人對治理的價值已無所疑心.但是有關治理的概念卻由于不同的人從不同的角度出發(fā)而有所不同.大致有以下兩種代表性的觀點：(1) 將治理視為處理人與事的藝術這一觀點認為治理是要以有效的方法到達期望的具體成果.這在實踐上必然要求設計一種行得通的解決方法,這時,藝術就是到達某種所需要的具體結果的“訣竅.因此巴納德(C. I . BARNARD認為治理應該是一種行為的知識,即運用實際技巧的藝術.這種藝術在醫(yī)學、工程、音樂或治理等方面,都是人類所追求的最富有創(chuàng)造性的一種因素.那些單純在行醫(yī)中依 靠

9、書本來診斷,在工程中單純依靠公式來設計,或試圖依靠背誦原理來從事實際治理的人,幾乎會無視現(xiàn)實,而不可防止的導致失敗.由于治理的對象是以“人和“事 為中央,而人是“萬物之靈(如果不過分的話),其思想、行為以及心理情緒,差異萬千,幾乎讓人不可捉 摸.而各種事物的形態(tài)種類及其各種變化,以及各種事物千絲萬縷的關系和無數(shù)的排列組合, 令人不可能觀察一切,明白一切.所以治理難以運用固定不變的法那么來應付千變?nèi)f化的環(huán)境.因此,要激發(fā)組織成員的工作熱情,聚集眾人的才智,實現(xiàn)組織的共同目標,必須在治理實踐中運用高超的藝術.(2) 將治理解釋為一種工作程序,一種辦事的方法因此,所有的治理職能均被視為工作的細化、簡

10、化,以及充分地利用人力物力而有效的實 現(xiàn)目標的科學手段.可把治理職能劃分為方案、組織、協(xié)調、指揮、監(jiān)督等五個方面.其中, 方案是指研究判斷未來的開展趨勢,確立企業(yè)的目標、行動方案、程序與各種規(guī)章制度.組織 是指設置機構、確定各職能機構的作用、分工和責任、規(guī)定上下級之間的權力和責任等.協(xié)調 是指將相對分散的行動與努力加以聯(lián)系并使之相配合,促其趨于一致,結合為一個整體.指揮 是指保證員工的活動符合目標要求的各種命令.監(jiān)督是指將實際情況與目標、方案、標準相比較,并采取相應行動糾正偏差,以求目標的實現(xiàn).治理的概念不應是單一的,而是多位一體的.可以歸納出以下四項治理的根本概念：(1)治理作為一種方法,一

11、種工作程序,其原那么是科學的,其運用是藝術的.(2)治理是以人為核心,其重點在于建立分工合作的、融洽的人際關系.(3) 治理的對象是事,即充分利用、改變各種資源,以滿足人類的物質和精神需要.(4) 治理的目的是求取最高的效率.2. 什么是人力資源治理如果對治理一詞做最通俗最簡單的解釋,就是促使人把事做好.那么,人力資源治理到底有什么意義呢？不少有遠見的企業(yè)高層治理者已經(jīng)意識到人力資源治理與企業(yè)組織本身所面臨的問題有 很大關系.例如,許多企業(yè)組織都面臨以下兩方面的問題：(1)人力資源本錢一一不少治理者熟悉到有效的治理不僅是治理財力和物力,更要通過人 力資源治理有效地降低人力資源的使用本錢.(2)

12、效率一一面對其他企業(yè)和國家的競爭,提升效率是保證自身競爭優(yōu)勢的重要條件,而 該條件的促成,離不開有效的人力資源治理.我們更可以說,企業(yè)的衰亡主要是由于不能合理的選才、用才、育才和留才,以致不能建 立和保持一個有效率、有活力的員工隊伍.這一結論的正確性不僅表達在現(xiàn)今社會,也必然體現(xiàn)在未來的社會.人力資源一般是指有水平并愿意為社會工作的經(jīng)濟活動人口.對人力資源概念的界定,各 國不盡一致,主要是由于經(jīng)濟活動人口中涉及的兩個時限不盡一致.一個是起點工作年齡,如16歲或18歲；二是退休年齡,如 55歲或60歲甚至是65歲或70歲等.當然,從更廣義的角 度上說,只要有工作水平或將會有工作水平的人都可以視為

13、人力資源.這樣,可以充分說明人力資源具有潛在的效應和可開發(fā)性.人力資源治理是治理學中的一個嶄新的和重要的領域.它作為對一種特殊的經(jīng)濟性和社會 性資源進行治理而存在.人力資源治理是指組織對員工的有效治理和使用的思想和行為,它遠 遠超出了傳統(tǒng)的人事治理范疇.正因如此,這種新型的、具有主動性的人員治理模式越來越受 到重視.與此相適應,各組織的人事部門就成為決策部門的重要伙伴,從而提升了人事部門在 決策中的地位.有效的人力資源治理是各種社會和各個組織都需要的.而現(xiàn)代人力資源治理是在九個相互關聯(lián)的因素的作用下開展起來的：口人力資源治理工作的內(nèi)容和任務：1、制定人力資源方案 2、人力資源費用核算工作3、工

14、作分析和設計 4、人力資源的招聘與配置5、雇傭治理與勞資關系 6、入廠教育、培訓和開展7、績效考評8、幫助員工的職業(yè)生涯開展9、員工工資報酬與福利保證10、建立員工檔案.人力資源治理六大模塊知識：一) 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃定義：是指使企業(yè)穩(wěn)定的擁有一定質量的和必要數(shù)量的人力,以實現(xiàn)包 括個人利益在內(nèi)的該組織目標而擬訂的一套舉措,從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來開展過程中的相互匹配.口人力資源規(guī)劃的目標：1、得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識結構和水平的人員.2、充分利用現(xiàn)有人力資源.3、能夠預測企業(yè)組織中潛在的人員過剩或人力缺乏.4、建設一支練習有素,運作靈活的勞動力隊伍,增

15、強企業(yè)適應未知環(huán)境的水平.5、減少企業(yè)在關鍵技術環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性.口人力資源的核查：是指核查人力資源的數(shù)量、質量、結構及分布狀況.口人力資源信息包括：個人自然情況、錄用資料、教育資料、工資資料、工作執(zhí)行評價、工作經(jīng)歷、效勞與離職資料、工作態(tài)度、工作或職務的歷史資料等.口人力資源治理的五大要素：獲取、整合、保持與鼓勵、限制與調整、開發(fā)口人力資源需求預測的方法有：直覺預測方法定性預測和數(shù)學預測方法定量預測口人力資源供應預測包括：1、內(nèi)部擁有量預測 2、外部人力資源供應量口工作分析口工作分析的定義：工作分析,又叫職務分析、崗位分析,它是人力資源治理中一項重 要的常規(guī)性技術,是整個人力資源治理工

16、作的根底.工作分析是借助于一定的分析手段,確定 工作的性質、結構、要求等根本因素的活動.口工作分析的作用：1、選拔和任用合格人員.制定有效的人事預測方案和人事方案.3、設計積極的人員培訓和開發(fā)方案. 4、提供考核、升職和作業(yè)標準. 5、提升工作和生產(chǎn)效率. 6、 建立先進、合理的工作定額和報酬制度.7、改善工作設計和環(huán)境. 8、增強職業(yè)咨詢和職業(yè)指導.口工作分析的程序：準備階段、方案階段、分析階段、描述階段、運用階段、運行限制口工作分析的信息包括：1、工作名稱2、雇傭人員數(shù)目3、工作單位4、責任5、工作知識6、智力要求7、熟練及精確度 8、機械設備工具 9、經(jīng)驗10、教育與練習11、身體要求1

17、2、工作環(huán)境13、與其他工作的關系 14、工作時間與輪班 15、工作人員特性 16、選任方法口工作分析所獲信息的整理方式有：1、文字說明2、工作列表及問卷 3、活動分析4、決定因素法二員工招聘與配置口員工招聘的定義：是指根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的要求把優(yōu)秀、適宜的人招聘進企業(yè), 把適宜的人放在適宜的崗位.口常用的招聘方法有：招聘面試情景模擬、心理測試、勞動技能測試口企業(yè)在員工招聘中必須符合的要求：1、符合國家有關法律、政策和本國利益2、公平原那么3、在招聘中應堅持平等就業(yè).4要保證錄用人員的質量,5、要根據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃工作需要和職務說明書中應職人員的任職資格要求,運用科學的方法和程序開展招聘工

18、作.6、努力降低招聘本錢,注意提升招聘的工作效率.招聘本錢包括：新聘本錢；重置費用；時機本錢.口人員調配有哪些舉措：1、根據(jù)企業(yè)內(nèi)外人力資源供求狀況的調配舉措.2進行人才梯隊建設.3、一般企業(yè)均實行從企業(yè)內(nèi)部優(yōu)先調配的人事政策.3、實行公開競爭的人事政策.5、考慮彼得原理的效應.口人力需求診斷的步驟：1、由公司統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃.或由各部門根據(jù)長期或短期的實際工作需要,提出人力需求.2、由人力需求部門填寫“人員需求表.3、人力資源部審核.口人員需求表包括：1、所需人員的部門、職位； 2、工作內(nèi)容、責任、權限；3、所需人數(shù)以及何種錄用方式； 4、人員根本情況年齡性別；5、要求的學歷、經(jīng)驗；6、希

19、望的技能、專長；7、其他需要說明的內(nèi)容口制定招聘方案的內(nèi)容：1、錄用人數(shù)以及到達規(guī)定錄用率所需要的人員.2、從候選人應聘到雇用之間的時間間隔. 3、錄用基準.4、錄用來源.5、招聘錄用本錢計算.口招聘錄用本錢計算：1、人事費用,2、業(yè)務費用.3、企業(yè)一般治理費口招聘方法的分類：1、委托各種勞動就業(yè)機構2、自行招聘錄用口招聘測試與面試的過程：1、組織各種形式的測試和測驗.2、最后確定參加面試的人選,發(fā)布面試通知和進行面試前的準備工作.3、面試過程的實施.4、分析和評價面試結果. 5、確定人員錄用的最后結果,如有必要進行體檢.6、面試結果的反應. 7、面試資料存檔備案.口錄用人員崗前培訓的內(nèi)容：1

20、、熟悉工作內(nèi)容、性質、責任、權限、利益、標準. 2、了解企業(yè)文化、政策及規(guī)章制度.3、熟悉企業(yè)環(huán)境、崗位環(huán)境、人事環(huán)境.4、熟悉、掌握工作流程、技能.三績效考評口績效考評的定義：從內(nèi)涵上說就是對人與事的進行評價,即對人及其工作狀況進行評 價,對人的工作結果,要通過評價表達人在組織中的相對價值或奉獻程度.從外延上來講,就 是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價.口績效考評的含義：1、從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)進行評價,并使評價和評價之后的人事待遇治理有助于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn). 2、作為人事治理系統(tǒng)的組成局部,運用一套系統(tǒng)的制度性規(guī) 范、程序和方法進行評價. 3、對組織成員在日常工作

21、中表達出來的工作水平、工作態(tài)度和工作成績,進行以事實為依據(jù)的評價.口績效考評目的：1、考核員工工作績效.2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法.3、達成公司全體職工,特別是治理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知.4、績效考評制度的促進.5、公司整體工作績效的改良和提升.口績效考評的作用：一、對公司來說1,、績效改良.2、員工培訓.3、鼓勵.4、人事調整.5、薪酬調整.6、將工作成果與目標比擬,考察員工工作績效如何.7、員工之間的績效比較.二、對主管來說 1、幫助下屬建立職業(yè)工作關系.2、借以闡述主管對下屬的期望.3、了解下屬對其責任與目標任務的看法.4取得下屬對主管對公司的看法和建議.

22、5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的時機.6、共同探討員工的培訓和開發(fā)的需求及行動方案.三、對于員工來說 1、加深了解自己的責任和目標.2、成就和水平獲得上司的賞識.3、獲得說明困難和解釋誤會的時機.4、了解與自己有關的各項政策的推行情況.5、了解自己在公司的開展前程.6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感.績效考評種類：1、年度考核2、平時考核3、專項考核口績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評口短期績效考評效果評估的主要指標有：1、考核完成率2、考核面談所確定的行動方案3、考核結果的書面報告的質量4、上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的熟悉.5公平性.口長期效果的評估的

23、主要指標：1、組織的績效2、員工的素質3、員工的離職率 4、員工對企業(yè)認同率的增加.口給予員工考核反應的考前須知：1、試探性的2、樂于傾聽3、具體化4、尊重下級5、全面地反應6、建設性的7、不要過多地強調員工的缺點.四培訓與開發(fā)口培訓的定義：培訓是給新雇員或現(xiàn)有雇員傳授其完本錢職工作所必需的根本技能的過 程.口開發(fā)的定義：開發(fā)主要是指治理開發(fā),指一切通過傳授知識、轉變觀念或提升技能來改善當前或未來治理工作績效的活動.口培訓與開發(fā)的定義：培訓與開發(fā)就是組織通過學習、訓導的手段,提升員工的工作能 力、知識水平和潛能發(fā)揮,最大限度的使員工的個人素質與工作需求相匹配,進行促進員工現(xiàn) 在和將來的工作績效

24、的提升.口培訓與開發(fā)的主要目的：1、提升工作績效水平,提升員工的工作水平.2、增強組織或個人的應變和適應水平.3、提升和增強組織企業(yè)員工對組織的認同和歸屬.口企業(yè)培訓與開發(fā)工作的特性：1、培訓的經(jīng)常性 2、培訓的超前性 3、培訓效果的后延性口人員需求分析包括：1、人員的水平、素質和技能分析2、針對工作績效的評價口開展培訓的深度取決于：長期目標與短期目標.包括： 1、組織的人力資源需求分析2、組織的效率分析 3、組織文化的分析口培訓的方法：1、講授法2、操作示范法3、案例研討法等五薪酬福利治理口崗位評價的定義：崗位評價是一種系統(tǒng)地測量每一崗位在單位內(nèi)部工資結構中所占位 置的技術.口崗位評價的原那

25、么：1、系統(tǒng)原那么2、實用性原那么3、標準化原那么4、能級對應原那么 5、優(yōu) 化原那么,口崗位評價五要素：1、勞動責任2、勞動技能3、勞動心理4、勞動強度5、勞動環(huán)境崗位評價的指標及其分類：崗位評價共分24個指標,根據(jù)指標的性質和評價方法的不同,可分為：1、評定指標,即勞動技能和勞動責任及勞動心理工14個指標2、測定指標,即勞動強度和勞動環(huán)境共 10個指標.崗位評價的方法主要有：1、排列法2、分類法3、評分法4、因素比擬法崗位評價標準的定義：是指有關部門對崗位評價的方法、指標及指標體系等方面所作 的統(tǒng)一規(guī)定.口薪酬的定義：是指員工為企業(yè)提供勞動而得到的各種貨幣與實物報酬的總和.口薪酬福利制度制

26、訂的步驟：1、制定薪酬策略2、工作分析3、薪酬調查4、薪酬結構設計5、薪酬分級和定薪 6、薪酬制度的限制和治理口薪酬結構的定義：是指一個企業(yè)的組織機構中各項職位相對價值及其對應的實付薪酬 間保持著什么樣的關系.口影響薪酬設定的因素：一、內(nèi)部因素1、企業(yè)的經(jīng)營性質與內(nèi)容 2、企業(yè)的組織文化 3、企業(yè)的支付水平 4、員工.二、外部因素 1、社會意識2、當?shù)厣钏?3、國家政策法規(guī) 4、人 力資源市場狀況.六勞動關系口勞動關系的定義：勞動者和用人單位包括各類企業(yè)、個體工商戶、事業(yè)單位等在勞動過程中建立的社會經(jīng)濟關系口勞動合同：是勞動者與用人單位確立勞動關系、明確雙方權利和義務的協(xié)議.口勞動合同訂立的原那么：平等自愿,協(xié)商一致.口無效勞動合同：違反法律、行政法規(guī)的勞動合同以及采取欺詐、威脅等手段訂立的勞 動合同屬無效的勞動合同.口試用期的定義：是指用人單位和勞動者為互相了解、選擇而約定得不超過六個月的考 察期.口勞動合同具備的條款：1、勞動合同期限 2、工作內(nèi)容3、勞動保護和勞動條件 4、勞動報酬5、勞動紀律6、勞動合同終止的條件 7、違反勞動合同的責任.口勞動合同期限的分類：有固定期限、無固定期限、以完成一定的工作為期限.口勞動合同的變更：履行勞動合同的過程中由于情況發(fā)生變化,經(jīng)雙方當