城投公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展地案例分析報(bào)告材料

1、實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案城投公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的案例分析記鎮(zhèn)江新區(qū)經(jīng)濟(jì)開發(fā)總公司轉(zhuǎn)型發(fā)展之路鎮(zhèn)江新區(qū)經(jīng)濟(jì)開發(fā)總公司集團(tuán)組建項(xiàng)目組摘要：2010年6月國(guó)務(wù)院關(guān)于加強(qiáng)地方政府融資平臺(tái)公司管理有關(guān)問題 的通知（國(guó)發(fā)19號(hào)）出臺(tái)后，各部委頒布了一系列政策文件，從資產(chǎn)注入、政 府擔(dān)保、融資方式等方面規(guī)范投融資平臺(tái)的行為。2014年10月國(guó)務(wù)院關(guān)于加強(qiáng)地方政府性債務(wù)管理的意見（國(guó)發(fā)43號(hào)）明確提出，剝離平臺(tái)公司政府融資 職能，加強(qiáng)地方政府債務(wù)管理。為順應(yīng)政策環(huán)境變化，城投公司必須進(jìn)行市場(chǎng)化 轉(zhuǎn)型，通過提升公司盈利能力，創(chuàng)造穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流，分擔(dān)財(cái)政償債壓力， 彌補(bǔ)城建資金缺口，為城市建設(shè)和發(fā)展提供更有力的支持。 本文以鎮(zhèn)

2、江新區(qū)經(jīng)濟(jì) 開發(fā)總公司為例，著重闡述了該公司在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中一些可行的做法，以供各地城投公司參考和借鑒。一、引言鎮(zhèn)江新區(qū)經(jīng)濟(jì)開發(fā)總公司（簡(jiǎn)稱“經(jīng)發(fā)總公司”）成立于1993年，是以鎮(zhèn)江 經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)融資、投資、開發(fā)、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)等五大功能為主體的發(fā)展平臺(tái)。公司 歷經(jīng)二十年的持續(xù)發(fā)展，已成為資產(chǎn)超 500億元，擁有1家上市公司和11家全 資及控股子公司，業(yè)務(wù)涵蓋基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)建設(shè)、房地產(chǎn)、金融、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、旅游 等產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)。近年來，隨著鎮(zhèn)江經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)城市功能的不斷完善以及中央對(duì)政府融資 平臺(tái)、國(guó)有企業(yè)改革一系列政策的不斷出臺(tái)，經(jīng)發(fā)總公司管理層及全體員工都意 識(shí)到公司的發(fā)展已經(jīng)到了十字路口，必

3、須緊隨政策趨勢(shì)和結(jié)合公司自身實(shí)際情況， 圍繞鎮(zhèn)江新區(qū)產(chǎn)業(yè)化、城市化目標(biāo)，全力加快轉(zhuǎn)型升級(jí)步伐。在2012年委托中國(guó)現(xiàn)代集團(tuán)完成鎮(zhèn)江新區(qū)經(jīng)濟(jì)開發(fā)總公司“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃之后， 2014年6月，中國(guó)現(xiàn)代集團(tuán)再次受托為經(jīng)發(fā)總公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，設(shè)計(jì) 鎮(zhèn)江新區(qū)經(jīng)濟(jì)開發(fā)總公司集團(tuán)公司組建方案，為經(jīng)發(fā)總公司構(gòu)建面向未來的發(fā)展 框架和路徑，以保障公司的健康可持續(xù)發(fā)展。精彩文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案二、城投公司轉(zhuǎn)型的必要性（一）分擔(dān)財(cái)政償債壓力根據(jù)43號(hào)文件精神，政府負(fù)有償債責(zé)任的債務(wù)應(yīng)納入預(yù)算管理，由政府履 行償債責(zé)任，對(duì)確需地方政府履行擔(dān)?；蚓戎?zé)任的債務(wù)， 地方政府要切實(shí)依法 履行協(xié)議約定，做出妥善安排

4、。根據(jù)我們的初步測(cè)算，大部分市縣通過財(cái)政資金 償還政府債務(wù)的能力非常有限，政府對(duì)于城投公司的財(cái)政支持也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能解決屬 于城投公司債務(wù)的擔(dān)?；蚓戎愓畟鶆?wù)。對(duì)于各地城投公司來說，只有集中優(yōu) 質(zhì)資源打造一個(gè)盈利能力強(qiáng)的實(shí)體化企業(yè)，依托市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)獲得穩(wěn)定收入和現(xiàn)金 流，建立良性健康的資金循環(huán)體系，才能有效分擔(dān)財(cái)政償債壓力，避免政府債務(wù) 風(fēng)險(xiǎn)。（二）彌補(bǔ)城建資金缺口黨的十八大提出了 “新型城鎮(zhèn)化”的發(fā)展戰(zhàn)略，目前我國(guó)常住人口城鎮(zhèn)化率 為53.7%,戶籍人口城鎮(zhèn)化率只有 36流右，不僅遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家 80%勺平均水 平，也低于人均收入與我國(guó)相近的發(fā)展中國(guó)家 60%勺平均水平，還有較大的發(fā)展 空間。城鎮(zhèn)

5、化水平持續(xù)提高將帶來城市基礎(chǔ)設(shè)施、 公共服務(wù)設(shè)施和住宅建設(shè)等巨 大投資需求，城建資金缺口將進(jìn)一步擴(kuò)大。根據(jù)國(guó)發(fā) 43號(hào)文精神，公益性項(xiàng)目 融資將被一般政府債券、專項(xiàng)債券和有收益的市政債券三種發(fā)債途徑所替代。由 于政府債務(wù)發(fā)行主體在省級(jí)政府且規(guī)模實(shí)行限額管理， 難以完全滿足城建項(xiàng)目融 資需求，城投公司只有通過發(fā)行項(xiàng)目收益類債券、PPP等方式吸引社會(huì)資本投資建設(shè)城建項(xiàng)目，才能多方式、多渠道彌補(bǔ)建設(shè)資金缺口，繼續(xù)支持城市建設(shè)。（三）提高公司盈利能力2010年國(guó)務(wù)院19號(hào)文件下發(fā)后，部分同類企業(yè)開始探索轉(zhuǎn)型道路，逐步遠(yuǎn) 離單純的政府性投融資平臺(tái)。隨著國(guó)發(fā)43號(hào)文的出臺(tái)，城投公司轉(zhuǎn)型迫在眉睫， 必須由量

6、變轉(zhuǎn)向質(zhì)變，即剝離傳統(tǒng)的公益性項(xiàng)目融資職能， 轉(zhuǎn)向以經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)為 主的現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)。從財(cái)務(wù)角度來看，評(píng)判城投公司債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不在于資產(chǎn)負(fù)債 率的高低，根本在于提高城投公司的盈利能力，有穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流來支撐債 務(wù)本息。通過政府劃入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、盤活存量資產(chǎn)、培育自身造血能力、實(shí)施戰(zhàn)略精彩文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案性投資，進(jìn)一步提升城投公司盈利能力和融資能力，為城市建設(shè)和發(fā)展提供強(qiáng)有 力的支持。三、城投公司轉(zhuǎn)型之路自從2010年國(guó)發(fā)19號(hào)文出臺(tái)以后，政府投融資平臺(tái)的轉(zhuǎn)型發(fā)展已然成為整 個(gè)行業(yè)的熱點(diǎn)話題和重大課題。在這過程中，各地政府投融資平臺(tái)結(jié)合自身實(shí)際， 轉(zhuǎn)型發(fā)展的方式方法不盡相同，最終結(jié)果卻難言滿意。經(jīng)發(fā)

7、總公司在轉(zhuǎn)型發(fā)展過 程中，走出了優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和完善管理體系的雙重轉(zhuǎn)型之路。歸結(jié)經(jīng)發(fā)總公司全 體同仁謀求公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的實(shí)踐，我們認(rèn)為可以用五個(gè)字來總結(jié)。（一）查：全面摸查“家底”，厘清股權(quán)關(guān)系，明確主體責(zé)任經(jīng)發(fā)總公司自從成立以來經(jīng)歷多次變更， 股權(quán)關(guān)系復(fù)雜，資產(chǎn)權(quán)屬不清，這 就很難界定不同資產(chǎn)的所有者和管理經(jīng)營(yíng)者之間的關(guān)系，直接制約了公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和管理經(jīng)營(yíng)。經(jīng)發(fā)總公司通過全面摸查，列出股權(quán)明細(xì)和資產(chǎn)清單，進(jìn)而按 照資產(chǎn)屬性進(jìn)行股權(quán)劃轉(zhuǎn)和資產(chǎn)整合， 簡(jiǎn)化公司股權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)關(guān)系，為公司轉(zhuǎn) 型發(fā)展掃除障礙。（二）合：業(yè)務(wù)板塊整合重組，以子公司為主體，做大做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)經(jīng)發(fā)總公司經(jīng)過多年的發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)模

8、較大，管理層級(jí)過深。因此，經(jīng)發(fā)總 公司通過與中國(guó)現(xiàn)代集團(tuán)合作，按照“同業(yè)歸并、精簡(jiǎn)高效”的原則，在全面摸 查“家底”的基礎(chǔ)上，對(duì)各子公司權(quán)屬關(guān)系重新調(diào)整，通過組建各子集團(tuán)或子公 司，歸并核心業(yè)務(wù)和縮減管理層級(jí)，發(fā)揮資源集聚效應(yīng)。（三）育：重點(diǎn)培育經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)，注重發(fā)揮產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)近年來，經(jīng)發(fā)總公司積極響應(yīng)國(guó)資向優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中的改革要求， 把握住產(chǎn)業(yè)機(jī)遇，重點(diǎn)培育金融、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、旅游服務(wù)等新興產(chǎn)業(yè)。通過設(shè)立市 場(chǎng)化運(yùn)作的擔(dān)保公司、小額貸款公司和融資租賃公司，對(duì)已落戶開發(fā)區(qū)的新興產(chǎn) 業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行投資，加速資本與技術(shù)融合，提高利潤(rùn)水平。同時(shí)圍繞產(chǎn)業(yè)發(fā)展定位， 配合新區(qū)招商引資，科學(xué)優(yōu)選項(xiàng)目參股扶

9、持，推動(dòng)新興股權(quán)的投資。（四）晰：借助板塊重組，進(jìn)一步明晰母子公司關(guān)系精彩文檔實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)文案公司發(fā)展到一定的階段，如何科學(xué)合理界定母子公司之間的關(guān)系是影響公司 后續(xù)發(fā)展效率和效益的關(guān)鍵。經(jīng)發(fā)總公司以板塊重組為契機(jī)，借助咨詢公司的經(jīng) 驗(yàn)智慧，明確母子公司各自功能定位，以母公司作為投融資中心、戰(zhàn)略決策中心、 宏觀調(diào)控中心、關(guān)鍵制度輸出中心，以子公司作為利潤(rùn)中心、業(yè)務(wù)中心、運(yùn)營(yíng)中 心，并以相應(yīng)的權(quán)責(zé)劃分和管理流程予以支撐。（五）建：構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理體系，加快實(shí)現(xiàn)公司管理轉(zhuǎn)型根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，作為母公司的經(jīng)發(fā)總公司未來將由業(yè)務(wù)主導(dǎo)型向管理主導(dǎo)型 轉(zhuǎn)變。為此，經(jīng)發(fā)總公司以制度建設(shè)為抓手，重點(diǎn)以優(yōu)化和制定薪酬與績(jī)效管理 制度為突破，針對(duì)不同子公司情況，科學(xué)設(shè)計(jì)差異化的薪酬和績(jī)效考評(píng)體系， 并 逐步建立健全符合現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范的制度體系，實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型。四、結(jié)束語政府投融資平臺(tái)從成立至今，風(fēng)雨兼程二十幾載，為推