財(cái)務(wù)管理中油財(cái)務(wù)公司的“資金池”管理

1、中油財(cái)務(wù)公司的“資金池”管理 來源：梁 萍（中油財(cái)務(wù)公司總裁）2008/08/25作者：管理員人氣： 981財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)的資金結(jié)算中心和資金管理中心， 早已是業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)可的基本事 實(shí)。但是， 企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段不同，管理體制與組織結(jié)構(gòu)不同， 財(cái)務(wù)公司所發(fā)揮的資金管 理中心作用也不同。 從跨國公司財(cái)務(wù)管理發(fā)展趨勢看， 目前各大企業(yè)開始普遍高度重視資金 集中管理，尤其是由企業(yè)集團(tuán)和金融機(jī)構(gòu)共同設(shè)計(jì)構(gòu)建的“資金池” ，更是資金集中管理的 焦點(diǎn)之一。本文將簡要介紹中油財(cái)務(wù)公司的“資金池”管理。一、構(gòu)建“資金池”首先要構(gòu)建“賬戶池” ，通過企業(yè)賬戶集中管理，實(shí)現(xiàn)賬戶和資金信息 的有效監(jiān)控企業(yè)

2、資金存在于賬戶中， 因此，實(shí)現(xiàn)資金集中管理的前提， 是實(shí)現(xiàn)企業(yè)賬戶的集中管理。 通過監(jiān)控和管理成員企業(yè)的各類賬戶， 企業(yè)集團(tuán)總部不僅可以及時(shí)、 準(zhǔn)確了解成員企業(yè)資金 狀況和存量資金分布， 還可以動態(tài)監(jiān)控企業(yè)流量資金的運(yùn)行、 方向和特點(diǎn)， 從而有利于集團(tuán) 總部及時(shí)、 準(zhǔn)確、有效地掌握集團(tuán)總體資金狀況， 有利于風(fēng)險(xiǎn)控制和正確決策。對于中國石油集團(tuán)而言，業(yè)務(wù)范圍涵蓋石油天然氣勘探開發(fā)、 煉油化工、管道運(yùn)輸、油 氣煉化產(chǎn)品銷售、石油工程技術(shù)服務(wù)、石油貿(mào)易、新能源開發(fā)、機(jī)械加工、裝備制造與進(jìn)出 口、工程建設(shè)、 基地服務(wù)、 金融等各個領(lǐng)域，在中國境內(nèi)石油天然氣生產(chǎn)和加工市場中占據(jù) 主導(dǎo)地位， 也是排名居世

3、界前列的大型綜合性能源公司。 但是，由于下屬成員企業(yè)多， 分布 廣，產(chǎn)業(yè)鏈條長，內(nèi)部業(yè)務(wù)板塊之間、關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的交易和資金支付頻繁，涉及資金規(guī)模 大，企業(yè)賬戶監(jiān)管難度大。 賬戶的分散管理容易造成集團(tuán)資金沉淀現(xiàn)象嚴(yán)重， 不利于發(fā)揮集 團(tuán)資金整體規(guī)模優(yōu)勢，也降低了資金效率。為進(jìn)一步提高資金集中度， 避免內(nèi)部成員資金高負(fù)債與高存款并存所帶來的資金效率損 失，自上個世紀(jì)九十年代中期開始， 中國石油下屬地區(qū)公司開始進(jìn)行結(jié)算中心的試點(diǎn)推廣工 作。地區(qū)企業(yè)通過結(jié)算中心， 撤銷下屬成員單位的賬戶自主開戶權(quán)， 改為由結(jié)算中心統(tǒng)一開 戶，成員單位彼此之間的結(jié)算支付統(tǒng)一由結(jié)算中心辦理， 替代以商業(yè)銀行為結(jié)算中介的傳

4、統(tǒng) 做法。這種賬戶集中管理和“內(nèi)部化”結(jié)算，提高了企業(yè)資金的內(nèi)部運(yùn)行效率，使成員單位 內(nèi)部資金流動不再受制于商業(yè)銀行的技術(shù)條件和流程限制， 也降低了經(jīng)辦人員道德風(fēng)險(xiǎn)。 內(nèi) 部資金被限定在地區(qū)企業(yè)的結(jié)算中心內(nèi)部， 不需要真實(shí)流動， 通過內(nèi)部記賬頭寸的調(diào)整， 就 可以完成內(nèi)部單位之間的支付結(jié)算， 從而提高了地區(qū)企業(yè)的資金存量， 降低了對外真實(shí)支付 的流量， 減少了不必要的外部貸款， 實(shí)現(xiàn)了區(qū)域資金集中管理和賬戶集中管理。區(qū)域性結(jié)算中心在企業(yè)下屬成員單位分布較為集中、地域跨度不大時(shí)非常有效。但是， 當(dāng)對于成員單位分布廣、 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、 跨區(qū)域甚至跨國經(jīng)營時(shí)， 遙遠(yuǎn)的分支機(jī)構(gòu)很難通過 一個設(shè)在總部的

5、結(jié)算中心來解決賬戶監(jiān)控與管理、 資金支付與結(jié)算問題， 結(jié)算中心模式日益 顯現(xiàn)出其局限性。特別是自 2003 年人民銀行結(jié)算賬戶管理辦法出臺后，結(jié)算中心由于 不是獨(dú)立機(jī)構(gòu)， 不能單獨(dú)開立銀行賬戶， 更不能操作委托貸款等業(yè)務(wù)， 其賬戶管理功能和成 員單位之間的資金余缺調(diào)劑功能已不再符合法規(guī)監(jiān)管要求。目前， 各類企業(yè)結(jié)算中心的 “金融”功能已經(jīng)逐漸衰退，只起到財(cái)務(wù)部門的輔助管理作用。財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部非銀行金融機(jī)構(gòu)，擁有合法的“牌照” ，具有結(jié)算中心所不具備 的重要作用： 既可以作為結(jié)算中心協(xié)助集團(tuán)總部管理賬戶和進(jìn)行資金結(jié)算， 也可以跨區(qū)域甚 至跨國開展相關(guān)業(yè)務(wù)；既可以管理內(nèi)部資金， 也可以對

6、外投資、融資和信貸。作為金融機(jī)構(gòu) 和獨(dú)立法人，財(cái)務(wù)公司既有商業(yè)銀行一樣的中介職能，也有超越商業(yè)銀行的混業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢， 在貨幣市場、 資本市場、銀行間市場、 交易所市場等各類金融市場為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金管理。 可以說， 財(cái)務(wù)公司已經(jīng)具備了為集團(tuán)成員單位提供全套結(jié)算和資金集中管理服務(wù)、 構(gòu)建集團(tuán) 層面“資金池”的所有優(yōu)勢。中油財(cái)務(wù)公司成立 12 年來，大力加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)，目前管理的人民幣資金賬戶已經(jīng) 接近 1000個，外匯賬戶 660 個，成為集團(tuán)公司名副其實(shí)的“賬戶管理中心” 。集團(tuán)總部可以 通過財(cái)務(wù)公司的信息系統(tǒng)， 動態(tài)監(jiān)控企業(yè)資金的流量和流向。 這就為集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)資金集中 管理，提高風(fēng)險(xiǎn)控制能

7、力奠定了基礎(chǔ)。二、“資金池”管理的目標(biāo)是資金的安全和高效，提高資金效率需要完善內(nèi)部結(jié)算功能， “資 金池”也是“結(jié)算中心”企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建 “資金池” 的根本目標(biāo)是確保資金的安全可控和高效運(yùn)行。 企業(yè)賬戶的集 中管理提高了總部控制力， 解決了安全性問題。 與此同時(shí)， 賬戶的集中必然會帶來資金支付 和往來結(jié)算的集中管理。因此，如何完善結(jié)算功能，成為企業(yè)集團(tuán)提高資金效率的關(guān)鍵。財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)的結(jié)算中心，近年來通過高效的現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)和 IT 技術(shù)支持， 在資金結(jié)算和往來支付方面已經(jīng)基本做到 “異地業(yè)務(wù)本地化” 、“柜臺業(yè)務(wù)桌面化” 與“結(jié)算 核算一體化” 。這些功能的實(shí)現(xiàn)，一方面是由于信息技術(shù)的發(fā)

8、展，另一方面，也與企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理水平的提高和對資金集中管理需求的不斷提升高度相關(guān)。 借助財(cái)務(wù)公司這一結(jié)算平 臺，通過結(jié)算的統(tǒng)一集中管理， 可以有效避免資金頻繁流動， 減少資金占用， 提高結(jié)算效率。中油財(cái)務(wù)公司在過去數(shù)年充分利用內(nèi)部優(yōu)勢，不斷提升結(jié)算業(yè)務(wù)。公司結(jié)算規(guī)模 2002 年突破 30000 億元， 2007 年將順利突破 85000 億元，每年增加超過 10000 億元。與商業(yè)銀 行相比，公司提供的內(nèi)部結(jié)算服務(wù)主動收款，流程簡單，速度快捷，減少了資金在途時(shí)間， 節(jié)約了資金占用成本， 提高了集團(tuán)總部對資金流的監(jiān)控能力， 降低了資金運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。 特別是 公司 1999 年開始推行的油款封閉

9、結(jié)算業(yè)務(wù)，使中國石油上下游產(chǎn)業(yè)鏈之間的物流和資金流 完全統(tǒng)一起來， 一方面解決了多年來內(nèi)部成員的相互拖欠問題， 另一方面也為股份公司順利 實(shí)施資金管理“收支兩條線”奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。目前， 公司正協(xié)助集團(tuán)內(nèi)部上市公司和未上市企業(yè)之間推行關(guān)聯(lián)交易封閉結(jié)算， 此舉將有效解決集團(tuán)內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易中存在的結(jié)算不及 時(shí)等問題，為提高集團(tuán)整體資金管理效率打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。結(jié)算業(yè)務(wù)的提升提高了集團(tuán)資金集中度， 也提高了集團(tuán)總部的資金控制力。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，2006 年底集團(tuán)公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、 股份公司財(cái)務(wù)部和財(cái)務(wù)公司這三大機(jī)構(gòu)的存量資金， 占集團(tuán)公司 合并報(bào)表貨幣資金總額的比例超過了77%，其中財(cái)務(wù)公司的資金集中度為 5

10、6.9% ，如果不考慮股份公司的關(guān)聯(lián)交易限額影響，財(cái)務(wù)公司的資金集中度已達(dá)到63.3% 。從這個意義上，我們可以說，要更好地履行集團(tuán)“資金池”功能，財(cái)務(wù)公司還必須成為集團(tuán)的“結(jié)算中心。 ” 三、構(gòu)建“資金池”需要循序漸進(jìn)，因地制宜、因企制宜，這一進(jìn)程將隨著企業(yè)集團(tuán)發(fā)展階 段的不同而呈現(xiàn)出階段性特點(diǎn)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不同、發(fā)展階段不同、所處環(huán)境不同，集團(tuán)在構(gòu)建“資金池”時(shí)所采取的 方式也應(yīng)該有所區(qū)別，不宜超越現(xiàn)實(shí)條件，搞“一刀切”式的過激方式。就中油財(cái)務(wù)公司的 “資金池”管理歷程看，大致可分為以下三個階段：1. 內(nèi)部油款封閉結(jié)算階段正如大家所熟知的，中國石油集團(tuán)公司在 1998 年重組成立后，新劃入的

11、煉廠和銷售公 司受歷史管理體制、 市場狀況的消極影響， 形成對油田企業(yè)的大規(guī)模欠款。 為保證原油生產(chǎn) 企業(yè)的正常經(jīng)營， 同時(shí)也為了解決內(nèi)部拖欠， 提高資金周轉(zhuǎn)效率， 集團(tuán)公司決定以財(cái)務(wù)公司 為平臺，實(shí)施貨款結(jié)算體系改革。所謂“內(nèi)部油款封閉結(jié)算” 是指中國石油集團(tuán)公司內(nèi)部的油田企業(yè)、管道企業(yè)、煉油化 工企業(yè)和大區(qū)銷售企業(yè)之間的所有原油、 成品油及化工產(chǎn)品的貨款結(jié)算， 都要通過財(cái)務(wù)公司 及其分支機(jī)構(gòu)的賬戶進(jìn)行。 由于油品的流向是油田管道煉廠銷售公司， 而貨款 的流向與之相反， 通過財(cái)務(wù)公司的結(jié)算平臺， 各企業(yè)只需在財(cái)務(wù)公司開立專用結(jié)算賬戶， 彼 此之間的支付結(jié)算通過在雙方 （或多方） 各自的結(jié)算賬

12、戶中進(jìn)行相應(yīng)賬務(wù)處理即可， 不需要 發(fā)生真正的資金流，從而使資金集中在這一“封閉圈”內(nèi)，因而稱為“油款封閉結(jié)算” 。封閉結(jié)算提高了收款方的主動性， 按照規(guī)定， 只要收款方提交發(fā)貨證明、 發(fā)票等相關(guān)材 料，就可以委托財(cái)務(wù)公司收款。 收款方提交的材料經(jīng)財(cái)務(wù)公司進(jìn)一步核實(shí)后， 即可將貨款直 接從付款單位賬戶劃入收款單位賬戶。 如果付款單位結(jié)算賬戶余額不足， 則由財(cái)務(wù)公司提供 有息貸款。這一封閉結(jié)算體系的運(yùn)行， 大大提高了內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)速度， 避免了在途資金的出現(xiàn)， 減 少了資金占用， 解決了內(nèi)部拖欠問題。同時(shí)， 與外部銀行相比，以財(cái)務(wù)公司為平臺的封閉結(jié) 算，手續(xù)簡便，劃撥時(shí)間短，提高了資金使用效率。此

13、外，封閉結(jié)算還為計(jì)劃、財(cái)務(wù)、銷售 等部門的協(xié)調(diào)配合創(chuàng)造了條件，保證了資金安全和貨款回流，也顯著提高了資金集中度。隨著集團(tuán)公司的重組和股份公司上市， 當(dāng)年的 “油款封閉結(jié)算體系” 已經(jīng)逐漸擴(kuò)展到原 油、成品油、化工品、技術(shù)、勞務(wù)、貿(mào)易和服務(wù)等方方面面。 2007 年開始，集團(tuán)公司將上 市公司和未上市企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)交易結(jié)算納入上述封閉結(jié)算體系， “封閉圈”的范圍進(jìn)一步 擴(kuò)大， 資金集中不再局限于股份公司， 而是拓展到未上市企業(yè)和集團(tuán)公司其他成員， 集團(tuán)公 司整體資金集中度進(jìn)一步提高。2. 代企業(yè)資金管理階段 隨著中國石油集團(tuán)公司內(nèi)部業(yè)務(wù)板塊的壯大和專業(yè)公司集團(tuán)化發(fā)展， 財(cái)務(wù)公司理所當(dāng)然 承擔(dān)起“賬

14、戶管理中心”和“結(jié)算中心”職能，根據(jù)各類一級成員企業(yè)的管理需求，由財(cái)務(wù) 公司開立該企業(yè)的主賬戶， 并通過與不同銀行之間的管理協(xié)議， 使其分布在不同地區(qū)、 在不 同銀行內(nèi)開立賬戶的下屬成員企業(yè)， 都可以通過財(cái)務(wù)公司的網(wǎng)銀系統(tǒng)， 將資金歸集到一級企 業(yè)（母公司）的主賬戶中。在這一模式下， 財(cái)務(wù)公司為這些下屬成員企業(yè)開立的賬戶， 既可以是實(shí)名賬戶， 也可以 是虛擬賬戶，根據(jù)一級企業(yè)（母公司）的需要， 對其下屬成員企業(yè)的資金進(jìn)行全額或限額集 中，從而構(gòu)成該一級企業(yè)（母公司）的“資金池” 。當(dāng)這些下屬成員企業(yè)對外支付時(shí)，優(yōu)先 使用自有資金；如果自有資金不足，可以使用其上級（母）公司主賬戶里的資金，上下級

15、公 司之間通過委托貸款方式進(jìn)行； 如果上級 （母） 公司主賬戶及其他賬戶的資金不足， 或者說 該企業(yè)（集團(tuán)） “資金池”里的資金還不能滿足成員企業(yè)支付需求時(shí)，上級（母）公司可以 向財(cái)務(wù)公司申請信托貸款。中油財(cái)務(wù)公司的代企業(yè)資金管理方式，解決了集團(tuán)內(nèi)部新發(fā)展壯大起來的專業(yè)化企業(yè) （集團(tuán)）賬戶管理與資金集中問題，使這些企業(yè)（集團(tuán)）不需要再設(shè)立“結(jié)算中心”就可以 實(shí)現(xiàn)資金集中管理， 也擺脫了區(qū)域結(jié)算中心無法解決異地業(yè)務(wù)的局限性。在上述模式下，財(cái)務(wù)公司向 A 總公司成員企業(yè)提供多種可選擇的賬戶管理模式，并按 照成員企業(yè)對賬戶管理的不同要求， 設(shè)計(jì)合適的賬戶結(jié)構(gòu)， 確定主賬戶的開立模式和運(yùn)作方 式，并在

16、此基礎(chǔ)上進(jìn)行收支兩條線管理。對成員企業(yè)收入賬戶，可采用超額、限額、超限額 零余額等管理方式； 對成員企業(yè)支出賬戶，可采用每日預(yù)撥資金、 余額上收和日間透支、日 終清算等管理方式。 對支出賬戶的透支額， 既可由財(cái)務(wù)公司提供貸款支持， 也可由企業(yè)主賬 戶發(fā)起的委托貸款支持。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)公司還在資金歸集基礎(chǔ)上，為 A 總公司成員企業(yè)提供計(jì)息管理服務(wù)， 通過協(xié)助企業(yè)對其所屬單位的資金往來分戶核算、 單獨(dú)計(jì)息， 為其提供完整的計(jì)息資料， 大 大減輕了 A 總公司（集團(tuán)一級成員企業(yè)）財(cái)務(wù)部門的工作量，提高了其資金管理效率。財(cái)務(wù)公司通過代企業(yè)資金管理這一方式， 向未設(shè)立結(jié)算中心的集團(tuán)成員企業(yè)提供了賬戶 結(jié)

17、算與資金集中管理服務(wù)，構(gòu)建了資金管理的“池中池” ，收到了良好的服務(wù)效果，目前正 呈快速擴(kuò)展趨勢。3境內(nèi)外匯資金集中管理階段 中國石油集團(tuán)海外業(yè)務(wù)發(fā)展迅速， 但是， 由于境外業(yè)務(wù)所在地的環(huán)境復(fù)雜以及國內(nèi)外匯 管制政策限制，境外資金集中管理一直滯后于海外業(yè)務(wù)的發(fā)展。 2004 年，中國石油集團(tuán)公 司成為國家外匯管理體制改革的試點(diǎn)單位， 這也成為境外資金集中管理的契機(jī)。 集團(tuán)公司賦 予財(cái)務(wù)公司境外資金管理中心職能， 將其作為境外資金管理平臺， 實(shí)現(xiàn)境外資金集中， 保證 境外資金安全、及時(shí)、規(guī)范和高效。2004 年以來，中油財(cái)務(wù)公司充分發(fā)揮金融機(jī)構(gòu)優(yōu)勢，與多家銀行合作，實(shí)現(xiàn)了賬戶集 中和信息集中。目

18、前，公司通過簽約銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)、 MT940 報(bào)文以及手工錄入等三種方 式，集中了 22 家成員單位 37 個幣種在 45 個國家、 169 家銀行的 660 個外匯賬戶信息。各 成員企業(yè)可以在簽約銀行開戶，也可以在財(cái)務(wù)公司開立在岸/離岸賬戶，各簽約銀行與財(cái)務(wù)公司搭建銀企互聯(lián)平臺， 簽約銀行通過電子信息系統(tǒng)將賬戶信息傳給財(cái)務(wù)公司， 集團(tuán)公司或 外管局則可以通過財(cái)務(wù)公司的網(wǎng)銀平臺，監(jiān)控中國石油集團(tuán)境外成員企業(yè)的資金信息。2007 年，中油財(cái)務(wù)公司先后爭取到結(jié)售匯業(yè)務(wù)資格和中國外匯交易中心會員資格，為 境內(nèi)外外匯調(diào)劑和外匯資金運(yùn)作創(chuàng)造了有利條件， 并為進(jìn)一步推進(jìn)境外資金集中管理奠定了 基礎(chǔ)。在結(jié)售

19、匯業(yè)務(wù)方面，公司制定了結(jié)售匯管理辦法、操作流程、外匯交易流程、授權(quán)管 理制度、止損制度、敞口控制制度和業(yè)務(wù)權(quán)限管理制度，以規(guī)范業(yè)務(wù)流程，防范風(fēng)險(xiǎn)；在外 匯交易方面， 公司已經(jīng)建立起臨時(shí)外匯交易室， 通過路透資訊和定價(jià)系統(tǒng)、 路透 dealing3000 、 中國外匯交易中心新一代交易系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控交易敞口、 控制外匯風(fēng)險(xiǎn)。 此外， 公司還分別與 幾家國內(nèi)外銀行確立交易對手關(guān)系， 簽訂了交易雙邊授信和清算協(xié)議以及外匯交易額度， 方 便了成員企業(yè)的結(jié)算需求。 未來隨著財(cái)務(wù)公司海外子公司的設(shè)立， 境外資金集中管理的目標(biāo) 將得以逐步實(shí)現(xiàn)。四、未來“資金池”發(fā)展方向應(yīng)是構(gòu)建本外幣一體化的資金管理中心，并充

20、分利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 和技術(shù)平臺，實(shí)現(xiàn)與地區(qū)結(jié)算中心的融合區(qū)域結(jié)算中心曾對中國石油集團(tuán)的資金集中管理起到了積極作用， 然而隨著集團(tuán)公司內(nèi) 部持續(xù)重組、 未上市企業(yè)專業(yè)化發(fā)展和法人實(shí)體清理的實(shí)施， 新的專業(yè)化集團(tuán)正以不同于以 往的面貌出現(xiàn)， 總部財(cái)務(wù)管理職能大大加強(qiáng)， 原有的地區(qū)結(jié)算中心如何定位與發(fā)展已經(jīng)成為 資金結(jié)算體系改革的下一個目標(biāo)。筆者認(rèn)為， 鑒于區(qū)域結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司在部分功能上的相似之處， 財(cái)務(wù)公司可以充分 利用信息系統(tǒng)優(yōu)勢， 擴(kuò)展區(qū)域結(jié)算中心功能， 使地區(qū)公司利用財(cái)務(wù)公司的結(jié)算信息系統(tǒng)， 實(shí) 現(xiàn)對下屬成員單位賬戶和資金結(jié)算的動態(tài)監(jiān)控， 無論這些下屬成員單位在本地或異地， 地區(qū) 公司都能夠

21、通過這一結(jié)算管理平臺， 實(shí)現(xiàn)資金集中管理。 同時(shí)， 區(qū)域結(jié)算中心已有的預(yù)算控 制、資金計(jì)劃、 資金狀況動態(tài)分析、 內(nèi)部資金核算與報(bào)表生成等管理功能， 也能為財(cái)務(wù)公司 延伸服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和拓展資金管理職能提供良好的制度條件和管理環(huán)境。目前， 中油財(cái)務(wù)公司在不斷推廣銀企直聯(lián)和網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的同時(shí)， 在“資金池”建設(shè)方 面做了大量工作，特別是在外匯資金集中管理方面，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了以下功能：（ 1）賬戶管理方面，支持總分（子）公司多級賬戶之間批量上收下?lián)芴幚?，支持零余額、超限額、超限額零 余額上收等多種方式；實(shí)現(xiàn)了對荷蘭、花旗、渣打、匯豐、中銀香港、工行等多家銀行賬戶 的信息歸集，集團(tuán)公司總部及下屬企業(yè)均可通過網(wǎng)

22、上進(jìn)行查詢；（ 2）資金計(jì)劃方面，實(shí)現(xiàn)了對零余額管理賬戶按資金計(jì)劃實(shí)時(shí)控制資金支出功能；（3）代企業(yè)資金管理方面， 實(shí)現(xiàn)了企業(yè)總部對下屬單位賬戶的資金上存、調(diào)撥、發(fā)放負(fù)息資金，以及分時(shí)、分段計(jì)息管理功能， 同時(shí)為成員單位提供賬戶透支、貸款、貼現(xiàn)等融資業(yè)務(wù)，正在開發(fā)擔(dān)保、信用證、承兌等外 匯表外業(yè)務(wù)的授信功能； （4）信息聯(lián)通方面，實(shí)現(xiàn)了與股份公司財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS ）的順利對接，以及關(guān)聯(lián)交易信息、賬戶信息的實(shí)時(shí)共享。推動人民幣資金集中管理已經(jīng)成為集團(tuán)公司最近一個階段財(cái)務(wù)管理的重要任務(wù)，也是財(cái)務(wù)公司借鑒外匯集中管理經(jīng)驗(yàn)， 提升境內(nèi)資金集中管理水平的有利時(shí)機(jī)。 充分利用現(xiàn)有信息 技術(shù)平臺和

23、區(qū)域結(jié)算中心的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢， 積極穩(wěn)妥地推進(jìn)集團(tuán)公司本外幣一體化 “資金池” 建 設(shè)，將取得事半功倍的效果。五、“資金池”發(fā)展展望、存在的問題及政策建議不斷完善“資金池”職能，強(qiáng)化“資金池”管理，是財(cái)務(wù)公司未來相當(dāng)長時(shí)期的重要任 務(wù)。這不僅是財(cái)務(wù)公司適應(yīng)金融市場新發(fā)展和專業(yè)化分工的需要， 也是企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)化財(cái)務(wù)管 理和資金管理的需要，還是銀監(jiān)會對財(cái)務(wù)公司職能定位的明確要求。展望未來，我們認(rèn)為， “資金池”功能的完善，還需要財(cái)務(wù)公司充分發(fā)揮“賬戶管理中心” 、“資金結(jié)算中心” 、“資 金監(jiān)控中心”和“票據(jù)管理中心”等作用。1. 賬戶管理中心賬戶集中管理是資金集中管理的前提。 財(cái)務(wù)公司賬戶集中管理的目標(biāo)

24、， 是要將分散于各 個銀行的成員企業(yè)賬戶集中統(tǒng)一管理， 并對成員企業(yè)的賬戶信息進(jìn)行歸集、 匯總和分析， 協(xié) 助集團(tuán)總部有效監(jiān)控成員企業(yè)的資金收支， 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部和成員企業(yè)的信息共享。 這要求財(cái) 務(wù)公司盡快建立成員企業(yè)賬戶信息數(shù)據(jù)庫， 將歸集的成員企業(yè)賬戶進(jìn)行分類整理， 便于集團(tuán) 總部根據(jù)需求利用網(wǎng)絡(luò)在同一界面上檢索查詢所有成員企業(yè)的全部資金賬戶信息， 無論是財(cái) 務(wù)公司內(nèi)部賬戶， 還是外部商業(yè)銀行資金賬戶。 同時(shí)及時(shí)更新賬戶信息， 動態(tài)反映成員企業(yè) 的賬戶信息變更，使企業(yè)集團(tuán)總部足不出戶即可輕松實(shí)現(xiàn)對各類成員企業(yè)的資金信息監(jiān)控。2. 資金結(jié)算中心資金集中結(jié)算是資金集中管理的關(guān)鍵。 沒有結(jié)算集中，

25、 就不可能有資金集中。 財(cái)務(wù)公司 資金結(jié)算集中管理的目標(biāo)， 是在賬戶統(tǒng)一集中管理基礎(chǔ)上， 通過向各類成員企業(yè)提供如資金 上收和下?lián)?、利息?jì)算、賬務(wù)處理、資金核算、往來簽認(rèn)、與銀行對賬、報(bào)表編制等服務(wù)， 以滿足集團(tuán)公司、專業(yè)化企業(yè)及地區(qū)企業(yè)總部統(tǒng)一、及時(shí)、高效運(yùn)轉(zhuǎn)資金的需求。為此，財(cái) 務(wù)公司必須高度重視結(jié)算平臺功能的完善和結(jié)算網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)展工作。 西門子集團(tuán)明確要求成員 企業(yè)之間的內(nèi)部結(jié)算必須通過財(cái)務(wù)公司， 這一高度集中的結(jié)算管理政策給我們提供了有益啟 示。對國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)而言，無論是上市公司、 還是非上市公司，只要是同一集團(tuán)控制的關(guān)聯(lián) 企業(yè)， 都應(yīng)該納入一個集中統(tǒng)一管理結(jié)算體系， 而不應(yīng)該人為割裂成

26、兩個系統(tǒng)， 造成重復(fù)建 設(shè)和資源浪費(fèi)，徒增資金周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)和成本。我們認(rèn)為，只要過程透明，流程清晰，分戶計(jì)息 核算， 內(nèi)部控制得當(dāng)， 對集團(tuán)公司和上市公司都是非常有利的， 監(jiān)管部門應(yīng)該支持財(cái)務(wù)公司 成為企業(yè)集團(tuán)的資金結(jié)算中心。3. 資金監(jiān)控中心利用財(cái)務(wù)公司良好的賬戶管理系統(tǒng)和結(jié)算管理平臺， 企業(yè)集團(tuán)總部可以對下屬成員企業(yè) 實(shí)施有效的資金監(jiān)控。 一方面， 集團(tuán)總部可以通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對成員企業(yè)， 尤其是具有一定投 資權(quán)的子公司資金支出進(jìn)行監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)“你的錢、我看著花”這一基本的監(jiān)督職能；另一方 面，總部通過財(cái)務(wù)公司資金管理平臺， 對成員企業(yè)尤其是分公司實(shí)施預(yù)算管理， 在財(cái)務(wù)公司 協(xié)助下， 監(jiān)督成員企業(yè)預(yù)

27、算執(zhí)行情況， 并對執(zhí)行情況和預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行對比分析， 提高集團(tuán)整 體預(yù)算管理執(zhí)行力。 財(cái)務(wù)公司資金管理系統(tǒng)與集團(tuán)公司預(yù)算管理系統(tǒng)的有效對接， 將大大促 進(jìn)集團(tuán)預(yù)算管理能力的提升，同時(shí)也將有效提升資金監(jiān)控能力。4. 票據(jù)管理中心“資金池” 與“現(xiàn)金池” 最大的不同， 就在于財(cái)務(wù)公司并不僅僅管理企業(yè)賬戶上的資金， 成員企業(yè)的在途資金、 應(yīng)收賬款、 應(yīng)付賬款、 庫存票據(jù)等， 都是資金管理的重要內(nèi)容， 是“資 金池”管理必不可少的部分。 在應(yīng)收應(yīng)付賬款管理方面， 財(cái)務(wù)公司可充分發(fā)揮金融機(jī)構(gòu)優(yōu)勢， 通過保理、 資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓等業(yè)務(wù)創(chuàng)新方式， 協(xié)助集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)應(yīng)收賬款的及時(shí)回收， 加 快資金周轉(zhuǎn)， 提高資金效益； 在票據(jù)管理方面， 財(cái)務(wù)公司可以在資金管理信息平臺中增加票 據(jù)管理模塊，通過對票據(jù)收取、背書、抵押、貼現(xiàn)和退票等的在線管理，發(fā)揮集團(tuán)成員票據(jù) 中心功能，并及時(shí)向集團(tuán)公司傳遞成員企業(yè)票據(jù)信息，實(shí)施全程監(jiān)控，防范風(fēng)險(xiǎn)。然而，要實(shí)現(xiàn)