同等學(xué)力申請碩士學(xué)位考試工商管理課后題答案企業(yè)戰(zhàn)略

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理第一章 戰(zhàn)略管理理論一、企業(yè)使命包括哪些基本要素？企業(yè)使命是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想.它包括以下幾個方面:1、企業(yè)目的。特別是企業(yè)的經(jīng)濟目的，戰(zhàn)略決策中，企業(yè)不能只注重短期目標(biāo)而忽視其長期為之奮斗的目的；2、企業(yè)定位。應(yīng)當(dāng)客觀的評價自己的優(yōu)劣條件，準(zhǔn)確地確定自己的位置，制定競爭的基準(zhǔn)；3、企業(yè)理念。企業(yè)的基本信念、價值觀、抱負和哲理選擇，是企業(yè)的行為準(zhǔn)則；4、公眾形象。企業(yè)管理者應(yīng)充分樹立良好的企業(yè)形象，進到對社會應(yīng)盡的責(zé)任；5、利益群體。企業(yè)內(nèi)部群體指董事會、股東、管理人員和職工，外部群體指顧客、供應(yīng)者、競爭者、政府機構(gòu)和一般公眾等。二、

2、什么是企業(yè)的戰(zhàn)略？其構(gòu)成要素有哪些？企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化、 嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境， 為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。 它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)， 是企業(yè)經(jīng)營范圍的科學(xué)規(guī)定， 同時又是制定各種計劃的基礎(chǔ)。構(gòu)成要素：1、經(jīng)營范圍。是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域，又稱為企業(yè)的定域?？梢苑从吵銎髽I(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求；2、資源配置。是指企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式，它的好壞會極大影響企業(yè)實現(xiàn)自己目標(biāo)的程度。因此又稱為企業(yè)的特殊能力；3、競爭優(yōu)勢。是指企業(yè)通過起資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭

3、對手不同的競爭地位；4、協(xié)同作用。是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。三、試比較行業(yè)組織模型與資源基礎(chǔ)模型的前提假設(shè)和適用條件。1、行業(yè)組織模型的假設(shè)主要是：外部環(huán)境決定企業(yè)能否獲取超額利潤；相同產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)具有相同的資源；戰(zhàn)略資源可以自由的在企業(yè)間流動；組織決策者是理性的。資源基礎(chǔ)模型的假設(shè)主要是不同企業(yè)擁有的資源是不同的， 即使擁有相同資源， 使用資源的手段和能力也是具有差異性的。2、行業(yè)組織模型要求企業(yè)選擇進入最具有吸引力的行業(yè)，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特點利用現(xiàn)有資源實施戰(zhàn)略獲取利潤。資源基礎(chǔ)模型要求企業(yè)必須確定企業(yè)的資源和能力如何建立競爭優(yōu)勢， 選擇的戰(zhàn)略能充分利用

4、資源和能力以及環(huán)境機會。第二章 企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢分析外部環(huán)境分析一、宏觀環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施具有什么樣的影響？宏觀環(huán)境是影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀因素，包括政治、經(jīng)濟、社會和技術(shù)四大類。1、政治環(huán)境能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營活動在實際與潛在的政治力量和法律法規(guī)的影響上起作用，約束企業(yè)戰(zhàn)略按照國際政治和法律標(biāo)準(zhǔn)制定；2、經(jīng)濟環(huán)境要求企業(yè)的生存和發(fā)展要與國家的經(jīng)濟狀況和經(jīng)濟政策相適應(yīng)，尤其是在戰(zhàn)略實施過程中需將經(jīng)濟因素作為最大參考因素；3、社會因素規(guī)范了企業(yè)戰(zhàn)略制定中所面對的成員民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀念、宗教信仰、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等；4、技術(shù)環(huán)境要求企業(yè)實施戰(zhàn)略時需借助時代革命性變化的發(fā)明，引進新工

5、藝、采用新技術(shù)。二、如何運用PES笛析方法進行宏觀環(huán)境分析？PES份析方法又叫宏觀環(huán)境分析，它的意義在于評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略制定的影響。PES份析方法分析的是政治、經(jīng)濟、社會和技術(shù)四大類影響企業(yè)的外部因素。PES份析法的應(yīng)用領(lǐng)域有公司戰(zhàn)略規(guī)劃、市場規(guī)劃、產(chǎn)品經(jīng)營發(fā)展和研究報告撰寫等。三、行業(yè)環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施具有什么樣的影響？行業(yè)環(huán)境又叫產(chǎn)業(yè)環(huán)境， 其分析重點是對產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭程度的評估， 它規(guī)定了五種基本的競爭力量對企業(yè)的戰(zhàn)略制定與實施產(chǎn)生影響。1、 潛在的進入者， 它使企業(yè)戰(zhàn)略要隨時準(zhǔn)備接受這些競爭企業(yè)的威脅， 并在實施中設(shè)置進入壁壘；2、現(xiàn)有競爭者之間的競爭，使得企業(yè)戰(zhàn)略主

6、要方向集中在參與同他們的競爭并努力勝出或達到雙贏中；3、替代品，尤其使企業(yè)戰(zhàn)略的實施必須嚴格將可能出現(xiàn)的替代品的威脅考慮在內(nèi)，并隨時應(yīng)對；4、供應(yīng)商的討價還價能力，它的存在決定了企業(yè)戰(zhàn)略是否采取討好供應(yīng)商的戰(zhàn)略；5、 購買者的討價還價能力， 它可以使企業(yè)戰(zhàn)略在是否重視營銷上有所側(cè)重， 并在實施中加以體現(xiàn)。四、簡述波特的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型。邁克爾 . 波特提出了五種力量模型是最具代表性并被廣泛應(yīng)用的產(chǎn)業(yè)競爭分析框架，按照其理論，一個產(chǎn)業(yè)中的競爭遠不止在原有競爭對手中進行， 而是存在著五種基本的競爭力量， 分別是潛在的進入者、現(xiàn)有競爭者之間的競爭、替代品、供應(yīng)商的討價還價能力以及購買者的討價還價

7、能力。波特的五力模型在宏觀上把握了產(chǎn)業(yè)競爭中的主要考察要素， 使得企業(yè)在制定戰(zhàn)略過程中能夠有所側(cè)重，有的放矢，并能夠根據(jù)五種力量的對比在戰(zhàn)略選擇上有所側(cè)重。五、企業(yè)競爭對手分析應(yīng)該從哪些方面進行？1、競爭對手的未來目標(biāo)。有利于預(yù)測競爭對手對其目前的市場地位以及財務(wù)狀況的滿意程度，從而推斷其改變現(xiàn)行戰(zhàn)略的可能性以及對其他企業(yè)戰(zhàn)略行為的敏感性；2、競爭對手的自我假設(shè)。往往是企業(yè)各種行為取向的最根本動因，所以有利于正確判斷競爭對手的戰(zhàn)略意圖；3、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略。目的在于揭示競爭對手正在做什么、能夠做什么；4、競爭對手的潛在能力。潛在能力將決定競爭對手對其他企業(yè)戰(zhàn)略行為作出反應(yīng)的可能性、時間選擇、

8、性質(zhì)和強度。第三章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與資源均衡分析一、企業(yè)的資源與能力如何幫助企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？1、資源可以在以下方面幫助企業(yè)：第一，資源的稀缺性，如果企業(yè)掌握持久擁有的短缺資源，那么競爭優(yōu)勢就是可持續(xù)的，第二， 資源的不可模仿性， 包括物理上獨特的資源、具有路徑依賴性的資源、具有因果含糊性的資源、具有經(jīng)濟制約性的資源；2、能力可以在以下方面幫助企業(yè)：企業(yè)必須具備核心能力，就是在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力， 核心能力可以是不同形式的， 可以表現(xiàn)在生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能、創(chuàng)建和操作一個能快速準(zhǔn)確處理客戶訂單的系統(tǒng)的訣竅。二、企業(yè)核心能力有什么特點，如何培養(yǎng)？企業(yè)核心

9、能力， 就是具有重要競爭意義的經(jīng)營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力。 核心能力的產(chǎn)生是企業(yè)中各個不同部分有效合作的結(jié)果， 深深植根于企業(yè)的各種技巧、 知識和人的能力之中，對企業(yè)的競爭力起至關(guān)重要的作用。企業(yè)核心能力可以表現(xiàn)在生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能、 創(chuàng)建和操作一個能快速準(zhǔn)確處理客戶訂單的系統(tǒng)的訣竅、 快速開發(fā)新的產(chǎn)品和進行良好的售后服務(wù)的能力、 選擇良好的零售地點的能力、 開發(fā)受人歡迎的產(chǎn)品的革新能力、 采購和產(chǎn)品展銷的技能、 很好的研究客戶需求和品位以及準(zhǔn)確尋找市場變化趨勢的方法體系等方面。應(yīng)當(dāng)通過這些方式來進行有側(cè)重的培養(yǎng)。三、如何運用價值鏈分析方法幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略決策？1、 把整個價值

10、鏈分解為與戰(zhàn)略相關(guān)的作業(yè)、 成本、 收入和資產(chǎn)， 并把它們分配到“有價值的作業(yè)”中；2、確定引起價值變動的各項作業(yè)，并根據(jù)這些作業(yè)，分析形成作業(yè)成本及其差異的原因；3、分析整個價值鏈中各節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系，確定核心企業(yè)與顧客和供應(yīng)商之間作業(yè)的相關(guān)性；4、利用分析結(jié)果，重新組合或改進價值鏈，以更好的控制成本動因，產(chǎn)生可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，使價值鏈中各節(jié)點企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢。四、如何運用波士頓矩陣的分析方法，分析企業(yè)的投資框架？1、核算企業(yè)各種產(chǎn)品的市場增長率和市場占有率。市場增長率可以用本企業(yè)的產(chǎn)品銷售額或銷售量增長率。本企業(yè)某種產(chǎn)品絕對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)銷售量/ 該產(chǎn)品市場銷售總

11、量；2、 繪制四象限圖。 以 10%的市場增長率和20%的市場占有率為高低標(biāo)準(zhǔn)分界線，將坐標(biāo)圖劃分為四個象限，然后把企業(yè)全部產(chǎn)品按其市場增長率和市場占有率的大小，在坐標(biāo)圖上標(biāo)出其相應(yīng)位置。定位后，按每種產(chǎn)品當(dāng)年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈。五、簡述平衡計分卡方法。平衡計分卡認為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部經(jīng)營流程、客戶、財務(wù)。平衡計分卡反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡、 長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡、 外部和內(nèi)部的平衡、 結(jié)果和過程的平衡、 管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多方面， 使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略， 把組織的使命和

12、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)， 通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作內(nèi)容的一個框架，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進行劃分。平衡計分卡的出現(xiàn)， 使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、 人員、 流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具，可以平衡長期和短期、內(nèi)部與外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。第四章 企業(yè)業(yè)務(wù)層競爭戰(zhàn)略一、簡述三種通用競爭戰(zhàn)略的形式、優(yōu)缺點及其區(qū)別。1、低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是比競爭對手更有效、更低成本的運作價值鏈活動，附加從購買者角度看待的價值重構(gòu)價值鏈， 它使企業(yè)能比競爭對手實現(xiàn)更低的成本價格， 能持續(xù)降低成本。 它可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，避免規(guī)模莫不經(jīng)濟， 考慮價值鏈中各個活動之間的連接， 采用電子商務(wù)技術(shù)、利用直接

13、營銷的形式， 或進行核心業(yè)務(wù)流程再造。 低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以通過成本的降低壓縮單價來甩脫競爭對手，但價格降得過低，限制了企業(yè)的盈利率，使得成本降低競爭激烈，容易被模仿；2、差異化戰(zhàn)略是整合各種差異化的特性，使顧客偏好本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。保持較高的售價、增加銷售量、 建立品牌忠誠是差異化的競爭優(yōu)勢， 采用競爭對手難以模仿的策略、 或者讓購買者發(fā)現(xiàn)獨特的東西、獲得持續(xù)高利潤的手段來進行。差異化能夠保持利潤增長，競爭對手難以模仿， 但沒有達到購買者預(yù)期低成本或增加他們的效用， 過于差異化超過了顧客的需求， 就導(dǎo)致難以接受， 市場需求發(fā)生變化后顧客需要產(chǎn)品差異化程度下降，就會使企業(yè)降低競爭優(yōu)勢；3、集中

14、化戰(zhàn)略是將所有注意力集中于全部市場中的一個狹小部分，選擇顧客有特殊偏好、特別要求或獨特需求的市場縫隙、 發(fā)展獨特能力以滿足細分市場的顧客。 集中化能夠?qū)Ｗ⒔?jīng)營產(chǎn)品， 做好細分市場的全部工作，但當(dāng)競爭者發(fā)現(xiàn)這個市場后，就會開始進入，導(dǎo)致競爭加劇，利潤降低。二、簡述動態(tài)競爭下的戰(zhàn)略思維模式。1、動態(tài)競爭戰(zhàn)略的制定是以重視動態(tài)競爭互動為基本前提的；2、過去制定戰(zhàn)略的另一個出發(fā)點是揚長避短，而現(xiàn)在只有在競爭對手沒有學(xué)習(xí)能力和競爭的互動只有一次的情況下才是正確的；3、在動態(tài)競爭條件下，制定競爭戰(zhàn)略的目的就是要保持長期競爭優(yōu)勢；4、在靜態(tài)競爭條件下，采用的都是靜態(tài)分析方法，但進入動態(tài)競爭條件后就需要采用動

15、態(tài)分析的方法；5、靜態(tài)競爭下人們更注意環(huán)境、市場和行業(yè)結(jié)構(gòu)對企業(yè)行為和效益的影響，而動態(tài)競爭下人們更關(guān)注企業(yè)的能力，核心競爭力以及企業(yè)戰(zhàn)略的作用。三、什么是藍海戰(zhàn)略？如何開創(chuàng)藍海戰(zhàn)略？藍海戰(zhàn)略就是從事未出現(xiàn)的行業(yè)，進入尚未開發(fā)的市場，采用沒有游戲規(guī)則的競爭，發(fā)揮創(chuàng)造力、有活力的戰(zhàn)略。 藍海戰(zhàn)略建議把視線從市場的供給一方移向需求一方， 為賣方提供價值， 通過跨越現(xiàn)有競爭邊界將不同市場買方價值元素進行篩選與重新排序， 開啟巨大的潛在需求， 擺脫紅海競爭，同時追求差異化和成本領(lǐng)先。藍海戰(zhàn)略實施原則：1、制定戰(zhàn)略，重建市場邊界，注重全局而非數(shù)字，超越現(xiàn)有需求，遵循合理的戰(zhàn)略順序；2、執(zhí)行戰(zhàn)略，克服關(guān)鍵

16、組織障礙，將執(zhí)行至于戰(zhàn)略之中。第五章 企業(yè)公司層戰(zhàn)略與管理一、戰(zhàn)略聯(lián)盟有何特征？企業(yè)之間為什么要進行戰(zhàn)略聯(lián)盟？1、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征為組織的松散型、行為的戰(zhàn)略性、合作的平等性、范圍的廣泛性和管理的復(fù)雜性；2、戰(zhàn)略聯(lián)盟有如下動機：第一，緩慢周期市場：獲得進入規(guī)制市場，在新的市場建立特許，維持市場穩(wěn)定；第二，標(biāo)準(zhǔn)周期市場：獲取市場權(quán)力，能夠獲取互補資源，消除貿(mào)易壁壘，迎接競爭挑戰(zhàn)，匯聚資源，學(xué)習(xí)新商業(yè)技能；第三， 快速周期市場： 保持市場領(lǐng)先地位， 形成產(chǎn)業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)， 分攤研發(fā)風(fēng)險， 消除市場不確定性，加快產(chǎn)品、服務(wù)和市場的準(zhǔn)入速度。二、企業(yè)并購對企業(yè)發(fā)展有何戰(zhàn)略利益？1、企業(yè)通過并購能夠有效地占領(lǐng)市

17、場；2、企業(yè)通過并購能夠?qū)崿F(xiàn)資源互補；3、企業(yè)通過并購能夠獲得一定的競爭優(yōu)勢；4、企業(yè)通過并購可以持續(xù)獲得戰(zhàn)略資源和增值。三、外包的戰(zhàn)略優(yōu)勢有哪些？降低成本；優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)；實現(xiàn)風(fēng)險分散；有利于開拓市場；打造企業(yè)核心競爭力；服務(wù)行為公司化；獲得專業(yè)化服務(wù)和相關(guān)配套支持；優(yōu)化人力資源。四、簡述企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的原因。核心能力的資本化；增強市場力量；共享基礎(chǔ)作業(yè)；平衡財務(wù)資源；維持成長；降低風(fēng)險。五、試述分拆上市與公司分立的區(qū)別。1、在公司分立中，子公司的股份是被作為一種股票福利按比例分配到母公司股東手中；而分拆上市中，在二級市場上發(fā)行子公司的股權(quán)所得歸母公司所有；2、在公司分立中，一般母公司

18、對被拆除公司不再有控制權(quán)，而在分拆上市中，往往母公司仍然擁有控制權(quán)；3、公司分立不能使子公司獲得新的資金，而分拆上市可以使子公司獲得新的資金流入。第六章 全球市場競爭戰(zhàn)略一、全球競爭的特點與趨勢表現(xiàn)在哪些方面？1、全球行業(yè)的產(chǎn)品通常是資金和技術(shù)密集型的，所要求的產(chǎn)品開發(fā)費用和固定資產(chǎn)投資規(guī)模都是巨大的；2、全球競爭的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)和經(jīng)驗曲線效應(yīng)較為明顯；3、全球競爭的行業(yè)結(jié)構(gòu)通常表現(xiàn)為幾個跨國企業(yè)占統(tǒng)治地位的“寡頭競爭”結(jié)構(gòu)，產(chǎn)量小、資本少的地方企業(yè)很難生存；4、全球行業(yè)的國際競爭不是在一國一地之間展開，而是表現(xiàn)為跨國公司體系與跨國公司體系之間的“牽一發(fā)而動全身”的整體競爭；5、在全球競爭中，企

19、業(yè)還必須在全球范圍內(nèi)組織生產(chǎn)和采購。二、使用波特的鉆石模型闡述國際競爭優(yōu)勢的來源。1、生產(chǎn)要素的優(yōu)勢，包括基本生產(chǎn)要素和高等要素的優(yōu)勢； 2、需求狀況，以本國需求為基本出發(fā)點而發(fā)展起來的生產(chǎn)方式、組織形式、營銷經(jīng)驗是否有利于本國企業(yè)打入國際市場，建立競爭優(yōu)勢，取決于本國需求狀況與國際需求狀況的相對優(yōu)劣勢；3、相關(guān)產(chǎn)業(yè)，供貨商和其他行業(yè)必須是世界一流的，優(yōu)勢行業(yè)群擁有這方面資源；4、組織戰(zhàn)略和競爭，人力資源和企業(yè)戰(zhàn)略的影響。三、試述國際經(jīng)營的漸進理論。1、市場擴張的地理順序。本地市場地區(qū)市場全國市場海外相鄰市場全球市場；2、跨國經(jīng)營方式。純國內(nèi)經(jīng)營通過中間商間接出口企業(yè)自行直接出口設(shè)立海外銷售分

20、部設(shè)立海外跨國公司。四、本土企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何迎接跨國公司的挑戰(zhàn)？利用本土優(yōu)勢進行防御：把目標(biāo)集中于喜歡本國產(chǎn)品的客戶；頻繁地調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)，以適應(yīng)客戶特別的需要；加強分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理。在面臨跨國企業(yè)的挑戰(zhàn)時應(yīng)當(dāng)注意：不要試圖贏得所有客戶；不要一味模仿跨國企業(yè)的戰(zhàn)略。第七章 戰(zhàn)略控制與組織結(jié)構(gòu)一、什么是戰(zhàn)略控制？其特征是什么？為什么要進行戰(zhàn)略控制？戰(zhàn)略控制是監(jiān)督戰(zhàn)略實施進程、 及時糾正偏差、 確保戰(zhàn)略有效實施、 使戰(zhàn)略實施結(jié)果基本上符合預(yù)期計劃的必要手段。它是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略決策的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對戰(zhàn)略實施的過程進行的控制。戰(zhàn)略控制的特點有： 1、企業(yè)戰(zhàn)略活動必須考慮企業(yè)的外部環(huán)境，因而控制具有開放性； 2

21、、戰(zhàn)略控制是企業(yè)高層管理對戰(zhàn)略實施過程進行的總體控制； 3、 戰(zhàn)略控制所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)的總體目標(biāo)，而不是戰(zhàn)略計劃本身的目標(biāo)；4、戰(zhàn)略控制要使戰(zhàn)略計劃保持穩(wěn)定性，又要具有靈活性；5、戰(zhàn)略控制根據(jù)企業(yè)的效益，客觀的評價與衡量戰(zhàn)略行為的正確性。戰(zhàn)略控制需要評價企業(yè)的效益、分析實際效益與計劃效益的差距，提出改進措施。二、簡述組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素。1、分工。分工指企業(yè)為創(chuàng)造價值而對其人員和資源的分配方式。一般地講，企業(yè)組織內(nèi)部不同職能或事業(yè)部的數(shù)目越多而且越專業(yè)化，企業(yè)的分工程度就越高；2、整合。整合是指企業(yè)為了實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)而用來協(xié)調(diào)人員與職能的手段。為此，企業(yè)必須建立組織結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)不同職能與事業(yè)部的

22、生產(chǎn)經(jīng)營活動，以便有效的執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略。三、橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型有哪些？各自的優(yōu)缺點是什么？1、簡單直線式結(jié)構(gòu)。 優(yōu)點是便于控制全部業(yè)務(wù)活動，對產(chǎn)品和市場的變化反應(yīng)靈敏，能迅速作出決策，激勵、 獎勵和控制系統(tǒng)簡便靈活。缺點是對所有者兼經(jīng)營者要求苛刻， 不利于培養(yǎng)未來的管理人員，業(yè)主兼經(jīng)營者忙于日常事務(wù)，無暇集中注意力于未來戰(zhàn)略；2、職能結(jié)構(gòu)。 優(yōu)點是職能專業(yè)化，可提高企業(yè)效率，有利于培養(yǎng)職能專家，可對日常業(yè)務(wù)決策進行區(qū)分和授權(quán)， 保持對戰(zhàn)略決策的集中控制。 缺點是容易導(dǎo)致專業(yè)分工過細以及職能部門之間發(fā)生競爭或沖突，職能難以協(xié)調(diào)， 職能間決策難以作出， 直線職能與參謀職能之間有矛盾，企業(yè)內(nèi)部難于培養(yǎng)出全面管理人才；3、 事業(yè)部結(jié)構(gòu)。 優(yōu)點是把協(xié)調(diào)工作和必要的權(quán)力下放大市場低層次， 有利于對環(huán)境作出快速反應(yīng)，