人力資源現(xiàn)狀分析報(bào)告

1、中農(nóng)金瑞人力資源分析報(bào)告.、八、 一前言第一部分：人力資源現(xiàn)狀綜述一、整體綜述1、 整體人員結(jié)構(gòu)2、年齡、學(xué)歷水平二、各部門人員分析1、管理人員2、銷售部3、財(cái)務(wù)部第二部門：人力資源管理現(xiàn)狀診斷綜合概述一、公司人力資源管理方面存在的問題1、 公司對人力資源沒有足夠的認(rèn)識2、 公司管理層未形成參與人力資源管理的理念3、 組織結(jié)構(gòu)4、 人力資源規(guī)劃5、 工作分析6、 員工培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展7、 績效考核存在的問題8企業(yè)文化結(jié)論、八 、，刖言為了更好地完善公司的人事制度改革， 協(xié)助公司走向規(guī)范化、科學(xué)化管 理之路，完善管理體制及調(diào)動員工積極性。2015年9月27日進(jìn)行了人力資 源管理方面進(jìn)行調(diào)查分析

2、。本報(bào)告分為兩大部分，第一部分分析公司人力資源現(xiàn)狀；第二部分著 重分析公司在人力資源管理方面存在的問題。第一部門人力資源狀況綜述一、整體概述1、整體人員結(jié)構(gòu)根據(jù)公司前期提供的人員情況表分析，公司現(xiàn)有員工161人，其中，轉(zhuǎn)正人員115人，未轉(zhuǎn)正人員45人，外聘1人；中高層管理人員6人，占4%銷售部28人，占17%質(zhì)檢部8人，占5%辦公室7人，占4%保衛(wèi)科14人，占9%財(cái)務(wù)部6人，占4%食堂7人，占4%生產(chǎn)處76人，占47%商貿(mào)部5人，占2%農(nóng)化、工會、安環(huán)共6人，占4%公司人員結(jié)構(gòu)如圖1-1所示:財(cái)勢部 辦公室n質(zhì)檢科保衛(wèi)科中高層生產(chǎn)處商貿(mào)記農(nóng)化信息、工會、安環(huán)2、年齡、學(xué)歷水平整體來看，公司的

3、年齡結(jié)構(gòu)較合理，年富力強(qiáng)；專業(yè)、學(xué)歷來講，生產(chǎn)處以中專高中為主，后勤以大專為主。如圖1-1和1-2所示:25歲以下25-30歲（含30）30-40（含40）40-50（含50）50歲以上43人50人53人12人3人本科?？浦袑?、高中4人39人118人圖1-1:二、各部門人員分析1、管理人員管理人員包括中高層管理者及副職待遇在內(nèi)的15人。25-30歲3人，30-35歲3人，35-40歲3人，40歲以上7人；本科學(xué)歷1人，?？?人, 中專10人；結(jié)構(gòu)缺陷是管理人員教育層次偏低，較多人是技術(shù)出身從事管 理，缺乏專業(yè)的管理方面的訓(xùn)練。圖1-325-30歲30-35歲4妙以上圖1-4學(xué)歷結(jié)迪圖2、銷售部

4、年齡結(jié)構(gòu)圖%B B銷售部包括業(yè)務(wù)員和內(nèi)勤共28人（包括2位正副經(jīng)理），占公司的17%22-27歲（含）9人，27-32歲8人，32-37歲6人，37歲以上5人，公司的業(yè)務(wù)人員32歲以下的市場人員占60%。公司這樣的年齡結(jié)構(gòu)在市場開拓與 發(fā)展進(jìn)程中，充分發(fā)揮出了年輕人的沖勁和經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工的穩(wěn)重，兩者相得益彰。業(yè)務(wù)人員的年齡和學(xué)歷結(jié)構(gòu)分別如圖1-5及1-6所示圖1-5年齡結(jié)構(gòu)圖圖1-6學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖3、財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部包括總監(jiān)、副經(jīng)理共7人，占公司的4%。23-28歲5人，28歲以上2人，本科學(xué)歷1人，?？?人，中專1人。這種年齡結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于年青人擁有更多新知識、掌握更多新技術(shù)、新技能，如計(jì)算機(jī)輔助

5、設(shè)計(jì)技能,專業(yè)結(jié)構(gòu)圏第二部分人力資源管理現(xiàn)狀診斷綜合概述總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善， 由于公司剛剛起步及企業(yè)文化等企業(yè)自身的原因，人力資源管理仍然存在 著觀念滯后、結(jié)構(gòu)不全、功能不到位、職能未充分發(fā)揮的問題，且已嚴(yán)重 影響和制約著公司未來的發(fā)展。一、公司人力資源管理方面存在的問題1、公司對人力資源沒有足夠的認(rèn)識公司管理層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公 司戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合起來規(guī)劃。對人力資源管理的認(rèn)識基本上還停留在傳 統(tǒng)的人事管理上，人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務(wù)性結(jié)合 階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。

6、公司長 期忽視或輕視人力資源管理部門設(shè)置和人員配備工作。在人力資源投入方面，公司管理層尚未完全樹立人力資本投資觀，表現(xiàn) 為常在投資觀與費(fèi)用、成本觀之間徘徊。 一、是對人力資源管理方面的投 資猶豫，包括人力資源管理部門設(shè)置和人員配備，各類人員的專業(yè)知識、 技能培訓(xùn)；二、是在對員工輕培訓(xùn)重市場，說多做少。2、公司管理層未形成參與人力資源管理的理念人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)該是所有直接部 門經(jīng)理的一項(xiàng)日常性工作，但目前公司管理層對此認(rèn)識不足。公司管理層 除辦公室因兼管人事工作而不得不管外，其他部門經(jīng)理少有人力資源管理 意識，難能主動將部門經(jīng)理工作與人力資源管理結(jié)合考慮問題。由于

7、缺乏 人力資源管理意識，公司各部門經(jīng) 理極少將人力資源管理理念貫徹于日常管理之中3、 組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、任務(wù)類 型性質(zhì)、人員情況等因素制約。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)通盤考慮相關(guān)因素的系統(tǒng) 作用，并對相關(guān)因素的變動進(jìn)行設(shè)計(jì)、調(diào)整。依此設(shè)計(jì)思想衡量，公司在 進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候沒有樹立的思想，未能根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、 戰(zhàn)略、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素的變化隨時(shí)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。表 現(xiàn)為：公司體制尚未明確定性；部門職能界定不清、崗位職責(zé)界定不清， 部門協(xié)調(diào)機(jī)制不健全、部門之間缺乏交流和合作等。4、 人力資源規(guī)劃1、缺乏發(fā)展觀、動態(tài)觀人力資源規(guī)劃是一項(xiàng) 持續(xù)

8、的、動態(tài)的工作，必須和公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密 結(jié)合，隨著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的改變，不斷地進(jìn)行調(diào)整和完善，平衡人力資源 的供給和需求，使企業(yè)對環(huán)境適應(yīng)能力更強(qiáng)，更具有競爭力，從而保證企 業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但從 公司目前的情況來看， 尚未進(jìn)行人力資源的中、 長期 戰(zhàn)略規(guī)劃， 常?！邦^痛醫(yī)頭， 腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時(shí)緊急任務(wù) 招人、聘人，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。2、缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃首先，公司尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境的變化、市場競爭的要求分析和 預(yù)測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵(lì)人、留住人、開發(fā) 人的系統(tǒng)目標(biāo)。相關(guān)政策規(guī)劃缺失或不明確，導(dǎo)致具體措施不能落實(shí)，無 法吸引和保留優(yōu)秀人才、難以調(diào)動員

9、工積極性。5、工作分析現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確定， 圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)必然依賴一系列的部門和崗位的工作鏈去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。各個(gè)崗 位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職 者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ), 是對員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)，也是工作評價(jià)和薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)。1、對工作分析的重要性缺乏認(rèn)識公司在理論上不清楚工作分析的基礎(chǔ)性作用，實(shí)踐上未利用（也無法利 用）工作分析的信息于人力資源管理實(shí)踐。由于公司沒有認(rèn)識到工作分析 是人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，更沒有認(rèn)識到工作分析是一項(xiàng)科學(xué)性、 技術(shù)性很強(qiáng)的工作，因此公司從

10、未進(jìn)行過規(guī)范、科學(xué)的工作分析。2、缺乏對部門職責(zé)的科學(xué)界定部門職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)之一，先對部門職責(zé)進(jìn)行科學(xué)界定，然后將 部門職責(zé)分解到部門中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。公司只 對幾個(gè)部門制定了比較粗略的部門職責(zé)，缺乏科學(xué)性?？梢?，公司應(yīng)重新 科學(xué)地界定部門職責(zé)，才能制定出客觀、合理的崗位職責(zé)。3、對工作職責(zé)的描述不明確首先，公司原有的崗位職責(zé)描述過于籠統(tǒng)、程式化，未能明確地界定任 職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，在實(shí)際工作中已經(jīng)發(fā)生了責(zé)任不明，遇到問題 相互推諉的現(xiàn)象。6、員工培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)開發(fā)是人力資本投資的重要形式，是開發(fā)現(xiàn)有人力資源和提高人員 素質(zhì)的基本途徑。培訓(xùn)開發(fā)的目的不

11、僅僅局限于在基本技能的開發(fā)上，更 多的應(yīng)看成是積累智力資本的途徑，創(chuàng)造出有利于企業(yè)和員工共同發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織。對員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，也是企業(yè)吸引人才，獲得競爭力的重 要因素。我們發(fā)現(xiàn)公司目前在培訓(xùn)和發(fā)展方面存在如下問題：（1） 培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性，公司尚未建立人力資源培訓(xùn)體系。（2） 缺乏對培訓(xùn)的戰(zhàn)略認(rèn)識。培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源管理的重要職能在公 司未得到發(fā)揮，不能滿足企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略需求和當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求，也 不能滿足員工的自我發(fā)展需求。 培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知 識和技能，無法起到增強(qiáng)企業(yè)競爭力和凝聚力的作用，結(jié)果是使企業(yè)缺乏 優(yōu)秀人才，缺乏競爭優(yōu)勢。（3） 缺乏對培訓(xùn)的需求分析。 公

12、司未從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位工作內(nèi)容及其 標(biāo)準(zhǔn)、績效考核的結(jié)果中去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的培訓(xùn)需求。公司未對員工績效進(jìn)行 分析，不能根據(jù)員工績效考核的結(jié)果，分析、整理出員工績效偏差的主要 問題，以及產(chǎn)生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。（4） 缺少評估和反饋環(huán)節(jié)。由于公司沒有建立科學(xué)的培訓(xùn)效果評估體系， 在一個(gè)培訓(xùn)周期或培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后，就無法對培訓(xùn)的效果進(jìn)行科學(xué)的評估 和跟蹤，致使不能客觀、全面地評價(jià)培訓(xùn)的真正作用。另外，缺少反饋環(huán) 節(jié)，對今后開展培訓(xùn)工作缺乏借鑒意義。（5）缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃。公司缺乏對員工能力的開發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)， 沒有為員工設(shè)計(jì)晉升路線，在決定晉升時(shí)，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素較 大，

13、既未起到對員工的激勵(lì)作用，對公司和個(gè)人發(fā)展也不利。7、績效考核存在的問題（1）績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確公司績效考核的基礎(chǔ)性工作薄弱，沒有建立詳細(xì)、完整、規(guī)范的績效考核及其實(shí)施管理制度，現(xiàn)有的是百分考核制度，致使績效考核工作的信度和 效度不高。（2）績效考核缺乏有效性公司目前尚未形成績效管理體系的系統(tǒng)思想，只是為績效考核而績效考核，未將員工績效問題作為一個(gè)管理體系對待。表現(xiàn)為：第一，未將績效考核視作是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的控制機(jī)制。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須對目標(biāo)進(jìn)行層分解。每個(gè)部門根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)制定部門目 標(biāo)，每個(gè)員工根據(jù)部門目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo) 。因此，員工個(gè)人目標(biāo)的完成情 況決定了其所在部門的目標(biāo)完成情

14、況，各個(gè)部門的目標(biāo)完成情況又決定了 企業(yè)總目標(biāo)的完成情況，即形成這樣一條績效因果鏈：員工的績效組成部門績效，所有部門的績效組成企業(yè)的整體績效，而企業(yè)整體績效的實(shí)現(xiàn)過 程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程。因此，通過對績效的層控制，最終實(shí) 現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第二，未將績效考核與整個(gè)績效管理工作結(jié)合成有機(jī)整體。即事前沒有從 工作分析尋求和制定績效考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，事后沒有利用績效考核結(jié)果 去改進(jìn)員工行為，也沒有用其作為員工重新培訓(xùn)的依據(jù)去發(fā)展員工的能力。 第三，績效考核結(jié)果沒有得到充分利用。將績效考核的結(jié)果只限于用于薪 酬的發(fā)放，而運(yùn)用完之后，就一直將考核結(jié)果束之高閣，既不向員工反饋， 幫助其改進(jìn)工作，

15、又不作為企業(yè)高層管理層決策或人力資源管理部門制定 人事政策的依據(jù)。第四，考核流于形式。公司的考核缺乏深入細(xì)致的、有力的反饋監(jiān)控機(jī)制， 每個(gè)月績效考核結(jié)束后，各部門只是簡單做一下總結(jié)，但下個(gè)月卻不對績 效改進(jìn)的過程進(jìn)行控制。結(jié)果使績效考核流于形式，卻不能實(shí)現(xiàn)提高員工和部門績效的目的。第五，缺乏投訴機(jī)制。如果員工對自己績效考核結(jié)果有疑問，公司沒有建 立投訴機(jī)制，員工無法為自己申辯，致使員工對績效考核產(chǎn)生消極的態(tài)度。 同時(shí)，也喪失了對績效管理體系反饋監(jiān)控的機(jī)會。（3）績效考核缺乏公平性通過對公司績效考核制度的進(jìn)一步審視，可以從中找到一些原因：績效 考核指標(biāo)的設(shè)定不具體。職能部門人員的考核完全依據(jù)本人

16、的工作職責(zé)完 成情況來考核，但對任務(wù)完成情況沒有具體的界定，如工作任務(wù)完成的數(shù) 量、質(zhì)量、成本、時(shí)限等，完成情況如何全憑直接部門經(jīng)理的主觀判斷， 打多少分由部門經(jīng)理決定，所以員工覺得考核不公正。另外，對于那些不 能在一個(gè)月的周期內(nèi)完成的工作，本月就無法衡量其效果，也就無法進(jìn)行 考核?？己酥黧w單一。公司對員工的考核都是由直接部門經(jīng)理單獨(dú)執(zhí)行 的，所采集的員工績效方面的信息難免不充分、不全面，難以對員工做出 全面、公正的評價(jià)。另外，如果部門經(jīng)理個(gè)人 的偏見、喜好或感情 親疏等 因素?fù)诫s入考核當(dāng)中，就會對考核結(jié)果構(gòu)成直接的影響，因此，單一的考 核主體極易導(dǎo)致考核的不公平，甚至?xí)l(fā)上下級關(guān)系的緊張。8企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同理想、基本價(jià)值觀、作風(fēng)、生活習(xí)慣 和行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)管理層倡導(dǎo)、培植并身體力行的結(jié)果，它通過 各種